某电器公司案例分析文件93740.docx

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1、 组织行为学个人报告林肯电器公公司案例分分析Profeessorr:陈国权Studeent:吴毅文 Studeent II.D.:200552230020林肯电器公公司我们不是一一家销售公公司，也不不是一家研研发公司或或服务性公公司，我们们是一家产产品制造公公司，而且且我们相信信是当今世世界上最好好的制造公公司。 这就是乔乔治.E .威利斯斯，林肯电电器公司董董事长对本本公司独特特能力的描描述。公司的历史史 约翰翰.C.林林肯在18895创立立了林肯电电器公司，主主要生产电电力发动机机和发电机机。19007年起，约约翰的弟弟弟詹姆斯加加入公司，两两兄弟的技技能和兴趣趣互补。约约翰是一个个技术天

2、才才，在他的的一生中，获获得了切肉肉机、电钻钻、矿井自自动门、电电弧灯等550多项装装置的专利利。詹姆斯斯善于管理理和行政，开开始时他曾曾做过销售售，但不久久就接任总总经理职务务。不可否否认，林肯肯电器公司司是按照他他的构思建建立起来的的。 11911年年公司引进进了首套电电弧熔接技技术设备。还还在它的萌萌芽期，两两个兄弟就就迷上了熔熔接技术。这这一技术后后来被应用用于他们的的公司，他他们认识到到这一技术术可以代替替他们已在在生产的机机械发电机机用于电力力机车电池池的再充电电。福特、别别克和其它它品牌汽车车的成功表表明，电动动汽车来临临的日子屈屈指可数，兄兄弟俩急于于为他们的的技术和产产品寻求

3、另另外的市场场。 约约翰的机械械天才使公公司在焊接接设备领域域一开始就就处于领先先位置。.他发明手手提熔接机机（这是对对现有台式式机的重大大突破），并并把变压器器加入机械械中使其满满足电流速速度的要求求。正如他他自传所述述：“这一实用用的工业进进步使林肯肯电器公司司在这一一一直保持的的领域中处处于领先，虽虽然另两个个巨头-Westtinghhousee 和通用用电器公司司得快也进进入了这一一市场。 在在二战期间间，林肯电电器公司是是美国电弧弧熔接设备备的主要生生产商，由由于熔接技技术对战争争的重要作作用，公司司停止生产产电力发动动机，集中中精力于熔熔接产品。由由于急需继继续生产供供不应求的的产

4、品，政政府要求熔熔接设备生生产商加大大产量，如如林肯公司司总裁乔治治.威利斯斯所述：林林肯先生响响应政府号号召，并到到华盛顿告告诉他们，现现有的生产产能力是足足够的，但但只是被低低效率的应应用罢了，他他提出和其其它生产商商共享其拥拥有的生产产方法和设设备设计，华华盛顿采纳纳了他的建建议，解决决了问题，林林肯先生这这一爱国决决定使我们们的竞争者者的产品在在战后很短短一段时间间内和我们们的产品成成本很接近近，但是不不久我们又又像从前一一样做得比比他们好了了。19555年，林林肯公司又又开始生产产电力发动动机，而且且从此它在在市场中的的地位一直直稳步发展展。 这这些年以来来，公司的的股票出售售给林肯

5、兄兄弟的员工工和同事们们。19775年，约约48%的的员工成为为公司的股股东，约880%的股股票被员工工、林肯家家族成员和和他们的基基金拥有。在在公司发展展的80年年中，林肯肯公司只有有三位董事事长：约翰翰、詹姆斯斯和19772年上任任的威廉姆姆。案例分析：林肯公司取取得成功主主要包括以以下几方面面：第1章 战略方向 林林肯电器公公司的战略略简单且稳稳定，公司司的力量集集中于生产产，管理者者相信林肯肯公司可以以用比竞争争者低的成成本制造出出高品质产产品，他们们的战略是是集中精力力于减少消消耗并通过过不断降低低价格使顾顾客更省钱钱。管理者者们一直坚坚持这一政政策，即使使在生产力力不足因而而定额分

6、配配产品的时时期。实行行这一政策策的结果是是在过去的的多半个世世纪中，其其市场份额额和对弧光光熔接设备备和配备品品的主要需需求都增长长了。林肯肯公司的战战略使几个个主要的公公司（包括括通用电器器公司）退退出这一产产业，也使使其它公司司在寻找更更专业的市市场。 管管理者相信信，其富于于激励的系系统和由之之孕育而生生的氛围在在很大程度度上对这一一战略所依依赖的生产产力的持续续增长是重重要的。在在林肯公司司的激励体体制下，员员工关于生生产力、高高质量和降降低成本方方面的想法法和对公司司的个人贡贡献都会得得到可观的的回报，年年底分红平平均接近工工资的1000%，一一些基层工工人在一年年中可挣到到450

7、000美元。 林林肯公司的的战略数十十年保持不不变，19947年哈哈佛商学院院以公司为为研究案例例，詹姆斯斯对公司的的战略描述述如下：林林肯电器公公司的工作作就是以越越来越低的的价格为顾顾客提供越越来越好的的产品。这这也使公司司给工人和和股东越来来越高的回回报成为可可能。 11975年年威廉姆董董事长的描描述也很相相似：林肯肯电器公司司的成功基基于两个基基本观点，一一个是为越越来越多的的顾客群以以越来越低低的价格提提供越来越越好的产品品；另一个个是员工的的所得和职职务提升与与个人对公公司成功所所做的贡献献直接挂沟沟。管理者觉得得由于忠实实于这一战战略，使公公司取得了了可羡的成成绩，并在在未来也

8、不不需修改。第2章 企业管理哲哲学林肯电器公公司的战略略基于詹姆姆斯一个极极端的个人人主义者的管理理哲学。他他认为通过过竞争和刺刺激，每个个人都会发发挥出他（她她）所有的的潜能。第3章 补偿政策 补补偿政策是是詹姆斯激激励管理哲哲学的主要要因素，林林肯电器公公司的补偿偿体系有三三个组成部部分：1、 大部分工厂厂工作按件件计酬；2、 年终奖金等等同于或多多于个人全全部正规年年收入；3、 保证所有工工作的雇佣佣；几乎林肯所所有的产业业工人都按按件计酬，他他们没有基基本工资或或按时计酬酬，而是按按他们生产产的每件产产品付酬。 工工时研究部部门设定公公司认可的的按件计酬酬的价格标标准，直到到改变生产产

9、方法或引引进新的生生产工艺。如如果员工认认为这个价价格不公平平，可以提提出异议，工工时研究部部门将重新新排定工作作时间，并并制定一个个新的比率率。这个比比率可能会会高一些，也也可能会低低一些，如如果员工仍仍然对此不不满意，仍仍可提出异异议。员工工也被期望望对自己的的工作质量量做出保证证。工作中中出现次品品就得不到到报酬，除除非利用自自己的工作作时间进行行修正使之之符合标准准。 公公司的每一一个工作岗岗位都要根根据所需技技术、要求求的努力程程度、职责责等来划分分等级，确确定工作的的基本工资资比率。工工资比率与与克来夫兰兰地区的同同类工人是是可比的，根根据劳动部部每年发布布的统计数数字和每季季生活

10、费用用的相应变变化进行调调整。以这这种方法决决定薪水或或计时工资资。对计件件工作，工工时研究部部门制定了了每件产品品的付酬价价格，如果果工人能够够生产出一一个标准数数量，便得得到相应的的基础工资资。 补补偿系统的的第二部分分是年终奖奖金。它是是从19334年开始始每年都发发的。员员工手册上上对此的解解释是：“奖金，由由公司决定定来分发。它它不是一种种赠品，而而是每个员员工由于高高效工作使使公司一年年成功经营营所共创的的成果的分分享。”19744年，红利利总计二千千六百万美美元，平均均每位员工工得到将近近一万零七七百美元，或或者相当于于员工年工工资的900%。 每每年所发的的奖金总数数由董事会会

11、决定。林林肯公司集集中力量降降低费用以以保持足够够低的成本本，以致于于每年年初初就能根据据成本的基基础值和竞竞争要求确确定产品价价格，以保保证为股东东创造目标标回报和按按近年收入入总额的1100%发发给员工奖奖金。与计计划利润的的差值，在在年终分配配前，常常常被加到（或或减去）奖奖金基数中中。自19945年开开始，每年年的奖金数数界于工资资额的788%到1229%之间间。在过去去的几年内内，奖金的的平均值相相当于税前前的、奖金金发放前的的总利润的的40%到到55%之之间，或是是税后净收收入的2倍倍。 每每个人分到到奖金的多多少取决于于每半年一一次的“表现评级级”，它来衡衡量员工与与其它部门门或

12、工作小小组成员相相比的的工工作业绩情情况。所有有员工在这这个相对尺尺度上的评评级平均在在100分分的范围内内。如果由由于某种特特别贡献，得得到高于1110的评评分，他或或她可以获获得公司奖奖金点数的的奖赏。负负责评估员员工贡献的的公司委员员会或副总总经理会对对高于1110分值的的员工贡献献进行评审审。“表现评级级”的范围从从最低455到最高1160，间间隔很大。 为为了确定员员工的“表现等级级”，需要从从独立性、质质量、产量量、观念与与合作四个个因素分别别进行评估估。 领班负负责工厂所所有员工的的评估。他他们可请求求相关部门门的帮助，例例如助理领领班（独立立性）、产产品控制部部（产量）、质质检

13、部（质质量）、技技术部（观观念与合作作）。在办办公室里，管管理人员按按同样的项项目对员工工进行评估估。至少有有一个管理理者对所有有员工的评评估再进行行评审。如如果员工对对这些评价价不满意或或不清楚，都都可与他们们所在部门门领导对此此进行讨论论。 林林肯公司通通过“长期就业业保障计划划”来完善其其评估和报报酬系统。这这个计划为为员工提供供了就业安安全，避免免员工被解解雇，确保保雇员的连连续就业。每每一位在公公司工作两两年以上的的全职员工工，被保证证获得400小时/每每周的755%的受雇雇时间。事事实上，自自19511年这个计计划最初有有效实施以以来，公司司就没有发发生解雇员员工事件。11958年

14、年起，公司司正式实行行此计划。 公公司把保证证雇佣看作作员工激励励计划的一一个重要部部分。他们们认为没有有这样一个个保障，员员工将会因因为害怕失失业而不愿愿采纳那些些能提高生生产和生产产效率的措措施。通过过实施长期期就业保障障计划，员员工同意接接受在情况况发生变化化时完成分分配给他们们的任何一一份工作，并并在繁忙期期间加班工工作。激励计划的的哲学理念念和措施对对于员工和和管理人员员是同样有有效的，除除了威廉姆姆和乔治威威利斯不分分享年终奖奖金。第4章 管理模式威利斯意识识到管理层层和工人之之间公开坦坦诚的交流流是林肯公公司成功的的一个关键键因素，并并且他相信信19144年由詹姆姆斯领导下下创建

15、的由由选举产生生的公司顾顾问委员会会发挥了巨巨大的作用用。顾问委委员会每月月开两次会会，它提供供了一个场场所将雇员员关心的问问题传递给给高层管理理者，质询询公司的政政策，并且且提出改进进建议。 顾顾问委员会会对整个组组织具有特特别重要的的权利和责责任。在决决策和决策策过程中，委委员会成员员必须从公公司的利益益出发，同同时还要考考虑员工的的利益。他他们应时刻刻寻求改善善所有员工工的合作态态度，使他他们认识到到自己在最最后决策中中起到的重重大作用。 所所有的顾问问委员会会会议都由林林肯公司的的总裁或董董事长主持持，通常两两者都出席席。一些议议题在会上上立即得到到解决，另另一些则被被分配给部部门主管

16、解解决。每次次会议完毕毕，威廉姆姆和威利斯斯都要将会会上没有回回答的问题题做备忘录录发给相关关的主管人人员。无论论多么繁琐琐，在下一一次会上提提议者的问问题都将能能得到答复复。 每每次会议的的会议记录录都被贴帖帖在各个部部门的公告告板上，而而予会人员员则要负责责向本部门门的员工解解释委员会会的决策。会会议记录上上提出的问问题会在下下一次会议议记录中找找到解决方方案。这种种惯例自11914年年的第一次次会议就没没有改变过过，议题的的类型也没没有改变。（见见示例6） 工工人们感到到顾问委员员会能够很很快地关注注到他们的的问题，当当然最后的的决策还是是由管理层层做出。（有有时，管理理者允许员员工投票

17、决决定一些事事宜。例如如，最近员员工们否决决了一项牙牙医福利的的提案，因因为意识到到其费用将将来自他们们的奖金）。一一位委员会会成员评论论到： 自自然，有时时在会上提提出的某些些议题Irrranggua 并并不想介入入。他会熟熟练地把话话题引向别别处，当然然这不是一一个协商会会议。但通通常问题会会得到解决决或者得到到为什么所所提问题没没有解决的的回答。 除除了顾问委委员会，还还有一个由由12个中中层管理人人员组成的的中层管理理者委员会会，他们每每个月与IIrranngua和和威廉姆会会一次面。这这里讨论的的话题要比比顾问委员员会更广泛泛。会议的的功能是使使高层管理理人员更好好地了解这这些管理者

18、者，并促进进各部门之之间的合作作。 林林肯公司的的两个高层层管理人员员一直在推推行詹姆斯斯建立的对对所有员工工都敞开大大门的管理理模式。威威廉姆估计计每周至少少有两次员员工们可利利用这个机机会与他们们交流。 中中间管理者者也感到他他们与Irrranggua和威威廉姆的交交流是公开开的、直接接的。他们们中的大部部分人认为为这样很好好。 威威廉姆认为为管理层对对员工问题题的关注是是公司成功功的决定因因素。他本本人至少认认识5000位员工。在在带领调查查者参观工工厂时，他他与工人打打招呼并称称呼他们的的名字，并并且经常停停下来和他他们聊一些些有关他们们的趣闻。 管管理哲学同同样反映在在公司的硬硬件设

19、施上上。一个没没有废话的的氛围是这这样建立的的：唯一标标有公司名名称的是走走进停车场场的大门的的一块牌子子，上面写写道：凡举举报从林肯肯电器公司司偷东西的的人将得到到10000美元的奖奖金。 通通过办公室室和工厂的的通道只有有一条，供供工人、管管理者和参参观者共同同使用。进进入通道的的人无不被被挂在墙上上的30英英尺高的钢钢牌上的座座右铭所吸吸引，钢牌牌上写着：“现实是有有限的，但但可能性是是无限的”。 在在只有一层层楼的工厂厂下面是楼楼梯和通风风系统。在在楼梯的下下面挂着一一个铜牌，牌牌上刻着在在工厂工作作超过500年的8位位员工的名名字，还有有350名名为公司服服务25年年以上的员员工姓名

20、（四四分之一世世纪俱乐部部）。 一一直延伸到到办公室的的的通道整整洁而明亮亮。主管的的办公室设设在没有窗窗户的水泥泥地板二层层楼内，此此楼就象一一个座落在在工厂中央央的盒子。楼楼梯的底部部通向办公公室，在此此，一台林林肯牌自动动焊接机器器和JC林肯和和JF林肯肯的肖像在在迎接参观观者的到来来。楼梯的的扶手是焊焊接的，就就如同烟灰灰缸一般。 在在办公室中中央是一间间简单的没没有经过装装饰的接待待间。总机机人员（前前台接待人人员）既接接带来访的的客人，又又整理文件件，转接电电话。整个个大楼的格格调简朴，接接待间有一一金属衣柜柜，一个木木制书架，还还有几套简简单的木制制桌椅。所所有的可获获得的资料料

21、都是与林林肯电器公公司或焊接接有关的。 与与接待间相相邻的几个个房间是不不同的办公公室和部门门。大部分分部门都在在挤满了办办公桌的没没有门的屋屋里。一位位经理解释释说：“林肯不相相信围墙，他他认为门阻阻断了交流流。”大部分桌桌子和文件件柜都很简简单陈旧并并且很耐用用，几乎没没有什么很很现代的办办公设备。办办公室里设设备费用的的标准要同同工厂里的的一样。要要淘汰的设设备必须由由维修部门门证实确实实已无法修修理，并且且用来削减减成本的设设备在一年年内必须收收回投资。甚甚至Xerrox机器器都很难找找到。复印印的费用被被控制在最最低额，只只有少数几几个人可以以使用Xeerox复复印机。例例如，需要要

22、8份的客客户订单表表是用复印印机复印的的。 私私人的办公公室很小，没没有铺电毯毯，被绿色色的金属板板隔开。总总裁的办公公室比其它它人的稍大大些，但仍仍保持着简简朴风格，只只有一个办办公室铺了了地毯，威威廉斯解释释说：“那间办公公室在林肯肯19655年去世前前一直被他他使用，以以后的5年年里它一直直是空的。现现在是Irrrganng的办公公室，同时时也是董事事会的办公公室兼顾问问委员会会会议室。”第5章 人事 林林肯电器公公司严格执执行从内部部选拨各层层人员的制制度。只要要公司有职职位空缺，招招聘启示就就会被张贴贴在工厂办办公室的225个公告告板上，任任何感兴趣趣的员工都都可提出申申请。由于于公

23、司稳定定的发展并并且有内部部选拨人才才的政策，这这对员工的的升职提供供了实质性性的机会。通常公司外外部的人有有两种途径径加入公司司：一种是是在工厂里里做小时工工或计件工工，或者是是参加林肯肯公司的销销售或工程程培训项目目。 从从内部提拔拔人才这个个原则从来来没有改变变过，除非非公司需要要有专门技技能的人员员。 公公司不派员员工到外面面去参加管管理发展项项目，也不不为他们提提供以学习习为目的的的学费上的的支持。 林林肯公司没没有正式的的组织结构构图，管理理者们认为为这不是必必要的。林肯公司的的组织体系系很扁平，从从上层到下下层几乎没没有几个等等级。“董事长和和总裁对人人事问题一一贯都很关关注。任

24、何何员工的调调动甚至包包括低层员员工都有要要经过威利利斯同意。如如果涉及到到员工的工工资问题，IIrranng也要给给出他的意意见。升职职和长工资资事先都要要得到批准准。一位员员工因某种种原因被他他的主管辞辞掉，但是是如果理由由不充分，威威利斯和IIrranng事后要要重新决定定。通常主主管的决定定都会得到到支持，但但以前也出出现过决定定被重新修修定的情况况。第6章 市场营销 焊焊接机器和和电极就象象是剃刀架架和刀片。林林肯焊接机机通常有330年或更更长的使用用年限，而而电极在焊焊接过程中中被迅速消消耗。机器器的磨损与与每年耗材材成本的比比例变化较较大，从大大约7：11（在店里里使用的手手焊机

25、）到到1：5（船船厂里使用用的自动焊焊接机）。尽尽管在有些些产品上，竞竞争者能够够达到林肯肯公司在价价格和质量量上的要求求，管理者者还是认为为在总体上上没有一家家公司能比比得了他们们。销售方方面也是他他们强有力力的竞争手手段。销售售副总裁PPATNIIK解释道道： 大大多数竞争争者是通过过分销商销销售。我们们拥有最精精干的销售售力量。我我们选拔工工程专业研研究生，并并让他们接接受七个月月的培训。他他们从中学学会焊接，我我们教给他他们有关设设备、冶金金学、设计计的一些知知识。然后后他们花时时间在再生生产线上（机机器被重新新组装），甚甚至他们花花些时间在在办公室观观察订货的的过程。最最后在进入入实

26、地工作作之前，他他们需要进进入工厂并并用最佳方方法制造一一些东西。然然后他们向向Irraang先生生演示，就就象他是我我们面对的的一个客户户。 我我们接近客客户的方法法是走近他他们，了解解他们正在在做的事，教教他们如何何做得更好好。我们的的员工成为为很多公司司的焊接专专家。我们们员工溶入入他们并与与领班交谈谈，他们可可能说：“来让我带带上头盔，告告诉你我的的意思。”这便是我我们的销售售技巧。 第7章 市场营销林肯的工厂厂在许多方方面是独特特的。它看看上去堆满满了大量的的原材料和和设备，只只有较少的的工人。很很明显雇员员们在很少少休息的状状态下高速速并且有效效地工作着着，甚至在在上午和下下午各十

27、分分钟的抽烟烟时间里他他们仍然工工作。 一一个有创新新精神的工工作流程要要对这种拥拥挤的外观观负有一些些责任。原原材料从工工厂的一端端进入，成成品从另一一端被输出出。工厂里里没有用以以储藏原材材料和半成成品的仓库库。相反，所所有进入工工厂的东西西从开始就就直接被运运输到工地地，在那里里它们将被被加工成成成品。在工工地，单个个的或一组组工人就象象是转包商商。所有需需要的材料料被点清后后码放在工工地，工人人们根据他他们生产的的产品按件件计酬。只只要有可能能，工作流流程都遵循循着这样一一条直线：原材料从从一端进入入工厂，成成品中从另另一端被输输出。因为为没有工会会组织，公公司在决定定如何在工工地（车

28、间间）操作上上有很大的的灵活性。比比如，如果果有必要，铸铸造和金属属印花的工工作可以由由相同的工工人来完成成。因此，工工厂的工作作就象是一一条流水线线，这样在在很大程度度上避免了了中间材料料的处理。例例外的情况况是，当许许多条生产产线需要共共用大的或或是昂贵的的机器，则则需要将工工作带到这这些机器的的地方来完完成。工厂中的许许多操作都都实行了自自动化。许许多制造设设备都是由由林肯设计计建造，并并且拥有专专利权。在在有些情况况下，公司司有少量的的机器是由由别人建造造的，但这这些机器经经过改造在在使用时，运运转速度是是他们最初初设计的两两三倍。从一个产品品最初形成成时起，一一种紧密的的合作关系系便

29、在产品品设计工程程师与工艺艺部门间随随之产生了了。这被认认为是降低低成本和制制造合理化化的一个关关键因素。 比比如说，当当产品的设设计还在进进行当中，他他们的工具具制造便得得到严密的的监控。很很明显，产产品的设计计会增加或或减少材料料的使用，而而任何时候候他们都要要考虑把成成本压缩到到最低。实实际上，一一旦考虑到到总成本，他他们就不得得不想到货货运和仓库库等的费用用。在仍处处于设计阶阶段时，所所有这些因因素都要被被列入他们们的考虑范范围之内。这这是最基本本的，否则则，会使自自己丧失许许多获得经经济性的机机会。 11974年年林肯的工工厂的生产产能力达到到了顶峰，就就象是上了了弦的闹钟钟在急速运

30、运转。现有有工厂周围围的空地不不能被利用用，于是管管理者计划划在15英英里之外的的地方再建建一个工厂厂。这些年来，林林肯偏重于于自己建设设而不是买买竞争对手手的生产能能力。例如如，尽管发发动机的产产量容量只只是供应商商的一部分分，林肯宁宁可买零件件组装也不不买完整的的发动机。管管理层不断断地评估后后向一体化化的机会，并并且绝不轻轻易将零部部件或原材材料的制造造交由他人人完成。第8章 管理效率 林林肯公司高高效率并不不仅限于制制造上。LLONGHHRIDGGE举出人人事部门做做为例子：通常情况况下，23300名员员工需要220个人的的人事部门门，但我们们只有6个个人，而且且还包括护护士。我们们的

31、职责也也超出了典典型的人事事部门的职职责范围。 每每一年，LLONGHHRIDGGE都向公公司总裁制制定出他来来年的工作作目标。就就象他所解解释的：“我不是做做预算，这这没有必要要。我只是是尽可能花花费少一些些，就象经经营我的家家，我不会会把钱花在在没必要花花的地方。” 在在运输部门门，工人们们看上去也也很忙。112个工人人一天负责责250万万磅重的材材料运输。他他们的工作作很复杂。货货物交付也也被包括在在产品的价价格中。通通过把不同同的产品装装在一起，并并且用最有有效的方式式从公司的的39个仓仓库运出，他他们可以全全面减小顾顾客的成本本。 如如同在其他他部门工作作一样，运运输部门雇雇员从最初初的位置起起开始工作作。 林林肯公司的的定货部门门最近已用用计算机控控制操作。利利用计算机机可希望一一年节约110万美元元，并且获获得更大程程度的控制制。 第10页