平衡计分卡知识(完整版)4566.docx

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1、一、平衡衡计分卡卡的概念念（一）平平衡计分分卡的提提出与发发展从19992年卡卡普兰与与诺顿在在哈佛佛商业评评论发发表的第第一篇关关于平衡衡计分卡卡文章到到20000年的的战略略中心型型组织书书籍的出出版，平平衡计分分卡已从从最初的的业绩衡衡量体系系转变成成为用于于战略执执行的新新绩效管管理体系系，平衡衡计分卡卡的应用用和研究究已取得得了重大大的突破破。20044年，卡卡普兰与与诺顿又又出版了了一本关关于平衡衡计分卡卡的新书书战略略地图。战战略地图图实质质是阐述述的是如如何将组组织的战战略可视视化，通通过战略略地图来来描述组组织的无无形资产产转化为为有形成成果的路路径，并并且在无无形资产产的衡

2、量量和管理理上面，提提出了“战略准准备度”这种新新的概念念。 2004年发表战略地图2000年发表战略中心型组织1992年发表平衡计分卡（二）平平衡计分分卡的定定义平衡计分分卡以企企业战略略为导向向，通过过财务、客客户、内内部业务务流程和和学习与与增长四四个方面面及其业业绩指标标的因果果关系，全全面管理理和评价价企业综综合业绩绩，是企企业愿景景和战略略的具体体体现，既既是一个个绩效评评价系统统也是一一个有效效的战略略管理系系统。（三）平平衡计分分卡的多多角度理理解1. 平平衡计分分卡是战战略管理理与执行行的工具具。平衡衡计分卡卡是在企企业总体体发展战战略达成成共识的的基础上上，通过过科学的的设

3、计，将将其BSSC四个个维度的的目标、指指标，以以及实施施步骤有有效地结结合在一一起的一一个战略略管理与与实施体体系。它它的主要要目的是是将企业业的战略略转化为为具体的的行动，为为企业的的战略搭搭建执行行平台，以以提升企企业的战战略执行行力。2. 平平衡计分分卡是绩绩效管理理的工具具。BSSC从四四个纬度度设计适适量的绩绩效指标标有效运运作企业业的战略略。BSSC为企企业提供供的绩效效指标具具有可量量化、可可测度、可可评估性性，有利利于全面面系统的的监控企企业战略略的执行行，促进进企业战战略与远远景的目目标达成成。3. 平平衡计分分卡是企企业各级级管理者者进行有有效沟通通的一个个重要方方式。为

4、为了战略略的执行行，必须须将企业业的远景景规划与与各级组组织，包包括各管管理层乃乃至每个个员工进进行沟通通，使企企业所有有员工都都能够理理解战略略与远景景规划，并并及时地地给予有有效的反反馈。（四）平平衡计分分卡与KKPI的的区别二、平衡衡计分卡卡的维度度（一）四四个维度度的具体体内容l 财务维度度。其目目标是解解决“股股东如何何看待我我们?”这这一类问问题。表表明我们们的努力力是否对对企业的的经济收收益产生生了积极极的作用用，因此此，财务务方面是是其他三三个方面面的出发发点和归归宿。l 客户维度度。这一一维度回回答的是是“客户户如何看看待我们们？”的的问题。客客户是企企业之本本，是现现代企业

5、业的利润润来源，客客户理应应成为企企业的关关注焦点点。客户户方面体体现了公公司与外外界、部部门与其其他单位位变化的的反映，它它是BSSC的平平衡点。l 内部运作作流程维维度。内内部业务务维度着着眼于企企业的核核心竞争争力，回回答的是是“我们们的优势势是什么么”的问问题。因因此，企企业应当当甄选出出那些对对客户满满意度有有最大影影响的业业务程序序(包括括影响时时间、质质量、服服务和生生产率的的各种因因素)，明明确自身身的核心心竞争能能力，并并把它们们转化成成具体的的测评指指标，内内部过程程是公司司改善经经营业绩绩的重点点。l 学习和成成长维度度。其目目标是解解决“我我们是否否能持续续为客户户提高

6、并并创造价价值?”这这一类问问题。只只有持续续提高员员工的技技术素质质和管理理素质，才才能不断断的开发发新产品品，为客客户创造造更多价价值并提提高经营营效率，企企业才能能打入新新市场，增增加红利利和股东东价值。（二）四四个维度度的相互互关系平衡记分分卡中的的每一项项指标都都是一系系列因果果关系中中的一环环，既是是结果又又是驱动动因素，通通过它们们把相关关部门的的目标同同组织战战略联系系在一起起。员工工的技术术素质和和管理素素质决定定产品质质量和销销售业绩绩等；产产品/服服务质量量决定顾顾客满意意度和忠忠诚度；顾客满满意度和和忠诚度度及产品品/服务务质量等等决定财财务状况况和市场场份额。为为提高

7、经经营成果果，必须须使产品品或服务务赢得顾顾客的信信赖；要要使顾客客信赖，必必须提供供顾客满满意的产产品，为为此改进进内部生生产过程程；改进进内部生生产过程程，必须须对职工工进行培培训，开开发新的的信息系系统。（三）四四个维度度的设定定三、平衡衡计分卡卡的特点点（一）平平衡计分分卡的平平衡作用用平衡计分卡源自于解决单一财务指标的弊端，它要求从财务和非财务的角度去思考公司战略目标及考核指标。因财务指标只是一种滞后的结果性指标，它只能反映公司过去发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。财务与非财务的平衡强调的是企业不仅要关注财务绩效，更要关注于对财务绩效产生直接影响的驱动因素。 财务与非财务的平衡短

8、期与长期的平衡前置与滞后的平衡内部与外部的平衡平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目标与绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也关注了近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合，保证企业的年度计划和企业的长远发展方向保持一致。 平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客。关注了公司内外的相关利益方，能有效地实现外部（如客户和股东）与内部（如流程和员工）衡量之间的平衡。平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方面强调

9、的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注能反映、预测企业未来绩效的领先指标。 （二）平平衡计分分卡的优优点1. 克服财务务评估方方法的短短期行为为;2. 保持组织织所有资资源协调调一致，并并服务于于战略目目标；3. 能有效的的将组织织的战略略转化为为组织各各层的绩绩效指标标和行动动，解决决了企业业的战略略规划操操作性差差的缺点点；4. 有利于各各级员工工对组织织目标和和战略的的沟通和和理解，保保证了组组织的年年度计划划和组织织的长远远发展方方向得到到有效的的结合； 5. 有利于组组织和员员工的学学习成长长和核心心能力的的培养；6. 使企业的的战略成成为一个个持续的的流程。（三

10、）平平衡计分分卡的缺缺点1、实施施难度大大平衡计分分卡的实实施要求求企业有有明确的的组织战战略;高高层管理理者具备备分解和和沟通战战略的能能力和意意愿;中中高层管管理者具具有指标标创新的能能力和意意愿。因因此管理理基础差差的企业业不可以以直接引引入平衡衡计分卡卡，必须须先提高高自己的的管理水水平，才才能循序序渐进地地引进平平衡计分分卡。2、指标标体系的的建立较较困难平衡计分分卡对传传统业绩绩评价体体系的突突破就在在于它引引进了非非财务指指标，克克服了单单一依靠靠财务指指标评价价的局限限性。然然而，如如何建立立非财务务指标体体系、如如何确立立非财务务指标的的标准以以及如何何评价非非财务指指标。因

11、因此在运运用平衡衡计分卡卡时，要要求企业业的管理理层根据据企业的的战略、运运营的主主要业务务和外部部环境加加以仔细细斟酌。3、指标标数量过过多指标数量量过多，指指标间的的因果关关系很难难做到真真实、明明确。平平衡计分分卡涉及及财务、顾顾客、内内部业务务流程、学学习与成成长四套套业绩评评价指标标。如果果指标之之间不是是呈完全全正相关关的关系系，我们们在评价价最终结结果的时时候，应应该选择择哪个指指标作为为评价的的依据；如果舍舍掉部分分指标的的话，是是不是会会导致业业绩评价价的不完完整性。这这些都是是在应用用平衡计计分卡时时要考虑虑的问题题。4、各指指标权重重的分配配比较困困难要对企业业业绩进进行

12、评价价,就必必然要综综合考虑虑上述四四个层面面的因素素,这就就涉及到到一个权权重分配配问题。不不但要在在不同层层面之间间分配权权重,而而且要在在同一层层面的不不同指标标之间分分配权重重。而且且平衡计计分卡也也没有说说明针对对不同的的发展阶阶段与战战略需要要确定指指标权重重的方法法，故而而权重的的制定并并没有一一个客观观标准，这这就不可可避免地地使得权权重的分分配有浓浓厚的主主观色彩彩。5、部分分指标的的量化工工作难以以落实尤其是对对于部分分很抽象象的非财财务指标标的量化化工作非非常困难难，如客客户指标标中的客客户满意意程度和和客户保保持程度度如何量量化,再再如员工工的学习习与发展展指标及及员工

13、对对工作的的满意度度如何量量化等。这这也使得得在评价价企业业业绩的时时候，无无可避免免得带有有主观的的因素。6、实施施成本大大平衡计分分卡要求求企业从从财务、客客户、内内部流程程、学习习与成长长四个方方面考虑虑战略目目标的实实施，并并为每个个方面制制定详细细而明确确的目标标和指标标。在对对战略的的深刻理理解外,需要消消耗大量量精力和和时间把把它分解解到部门门,并找找出恰当当的指标标。而落落实到最最后,指指标可能能会多达达1520个个,在考考核与数数据收集集时，也也是一个个不轻的的负担。并并且平衡衡计分卡卡的执行行也是一一个耗费费资源的的过程。一一份典型型的平衡衡计分卡卡需要33-6个个月去执执

14、行，另另外还需需要几个个月去调调整结构构，使其其规范化化。从而而总的开开发时间间经常需需要一年年或更长长的时间间。四、平衡衡计分卡卡的实施施（一）平平衡计分分卡的实实施步骤骤（一）制制定企业业远景目目标与发发展战略略平衡计分分卡贯穿穿于企业业战略管管理的全全过程。由由于应用用平衡计计分卡时时，是把把组织经经营战略略转化为为一系列列的目标标和衡量量指标。因因此，平平衡计分分卡对企企业战略略有较高高的要求求，企业业应在符符合和保保证实现现企业使使命的条条件下，在在充分利利用环境境中存在在的各种种机会和和创造机机会的基基础上，确确定企业业同环境境的关系系，规定定企业从从事经营营范围、成成长方向向和竞

15、争争对策，合合理地调调动企业业结构和和分配企企业的全全部资源源，从而而使企业业获得竞竞争优势势，制定定出适合合本企业业成长与与发展的的企业远远景目标标与发展展战略。企企业战略略要力求求满足适适合性、可可衡量性性、合意意性、易易懂性、激激励性和和灵活性性。（二） 把组织经经营战略略转化为为一系列列的衡量量指标遵循SMMARTT原则，即即具体的的（Sppeciial）、可可衡量的的（Meeasuurabble）、可可达到的的（Atttaiinabble）、相相关的（RReleevannt）和和有限时时的（TTimee-baasedd）。平衡计分分卡是一一个战略略实施机机制，它它把组织织的战略略和一

16、整整套的衡衡量指标标相联系系，弥补补了制订订战略和和实施战战略间的的差距，能使企企业战略略有效的的实施。为为了使企企业战略略有效实实施，我我们可逐逐步把组组织战略略转化为为财务、客客户、内内部业务务流程、学学习与成成长四个个方面的的衡量指指标。指标的衡衡量1、定性性数据对指标体体系中的的定性数数据需要要设计调调研问卷卷。为避避免主观观判断所所引起的的失误，可可以将定定性指标标分成77个档次次（很好好，好，较较好，一一般，较较差，差差，很差差），分分别对应应71分。71表示不不同的等等级，等等级之间间只是对对指标看看法的程程度不同同。由于于在赋值值判断过过程中已已内含标标准，可可以直接接计算评评

17、价值。用用加权平平均的方方法对调调查结果果进行计计算。2、定量量数据定量指标标的数据据值按照照指标的的释义和和公司的的具体情情况进行行收集，数数据的收收集需要要不同部部门配合合。由于于各项定定量指标标的内容容、量纲纲各不相相同，直直接综合合在一起起十分困困难。因因此，必必须将这这些指标标进行无无量纲处处理，将将定量指指标原值值转化为为评价值值。确定平衡衡计分卡卡的评价价指标的的权重l 确定权重重一个较较为简便便和合理理的方法法就是通通过专家家打分。专专家的组组成结构构要合理理，要由由本企业业的中高高层管理理人员、技技术人员员，也要要有基层层的技术术和管理理人员，还还要有企企业外的的对本企企业或

18、本本行业熟熟悉的专专家，如如行业协协会的成成员、大大学或研研究机构构的成员员。l 同时，对对不同的的企业权权重选择择应根据据不同行行业、不不同企业业的特点点进行打打分。如如高科技技企业，技技术更新新快，因因而学习习创新成成长性指指标所占占的权重重就较大大；对大大型企业业而言如如美国通通用公司司，运作作流程的的顺畅就就显得很很重要，因因而该指指标所占占权重也也相对较较大；对对银行等等金融企企业而言言，财务务指标事事关重大大，该指指标的权权重自然然也较大大。例如：下下表为美美国PIIONEEER石石油公司司的年度度奖励制制度中平平衡计分分卡各类类指标的的权重：（三）将将战略与与企业、部部门、个个人

19、的短短期目标标挂钩为了有效效避免出出现企业业战略目目标、部部门计划划目标、个个人绩效效考核目目标的纵纵向矛盾盾，及各各部门间间计划的的横向不不和谐，我我们进行行战略目目标分解解。战略略分解理理论可以以按以下下流程来来实施，将将战略与与部门、个个人的目目标挂钩钩。企业应该该将这看看成是整整个管理理体系的的一个组组成，而而不单单单是上级级工作的的附加部部分。上上级必须须制定目目标的权权力下放放给员工工，给员员工自行行决断的的自由（但但要求员员工对工工作结果果负责）。在实际操操作过程程中，我我们应注注意以下下几点：1.上级级和员工工必须愿愿意一起起制定目目标。数数据显示示，这种种目标的的制定过过程能

20、使使员工的的工作绩绩效提高高10-25%。这一一过程之之所以起起作用，是是因为这这一过程程帮助员员工将精精力集中中在重要要工作上上，并促促使员工工对自己己完成的的工作负负责。2.目标标应该是是长期和和短期并并存，且且可量化化和可测测量。而而且，在在制定目目标时还还必须说说明实现现目标的的步骤。3.预期期的结果果必须在在员工的的控制之之中，因因为可能能会有标标准被污污染的情情况。4.目标标必须在在每一个个层次上上保持一一致。5.上级级和员工工必须留留出特定定的时间间来对目目标进行行回顾和和评估。（四）、战战略的具具体实施施、反馈馈和中期期调整、修修正完成了绩绩效考核核指标和和目标的的确定之之后，

21、系系统科学学的绩效效考核内内容设定定体系便便形成了了。很有有必要制制定“绩效考考核工作计计划表”，将员员工绩效效考核内内容书面面记录下下来，作作为绩效效考核的的依据。（五）、建建立健全全的考核核体系，根根据平衡衡计分卡卡的完成成情况进进行奖惩惩建立健全全的考核核体系，将将员工奖奖金、晋晋升、教教育培训训等与员员工所完完成平衡衡计分卡卡的情况况直接挂挂钩，形形成有效效的管理理回路。在在薪酬结结构方面面，应建建立绩效效考核和和年终奖奖金，对对平衡计计分卡完完成好的的员工进进行奖励励，对完完成不佳佳的员工工进行惩惩罚；在在教育培培训方面面，对优优秀员工工进行提提高性深深造，对对不佳者者进行强强制性学

22、学习；在在晋升方方面，建建立优胜胜劣汰、能能上能下下的机制制，实行行能者上上、庸者者让、平平者下。使使平衡计计分卡的的实施实实现评价价员工的的业绩和和能力，激激发员工工的热情情和潜力力，最大大限度地地开发和和利用企企业的人人力资源源，从而而提高整整个企业业的绩效效水平。（二）平平衡计分分卡的实实施条件件1. 管理质量量高。企企业管理理质量要要较高，管管理达到到程序化化、规范范化、精精细化。使使企业战战略的每每层次都都能有效效的实施施，最后后达到预预期的目目标。2. 信息度高高。企业业应提供供自动化化的方法法，针对对纳入平平衡计分分卡解决决方案中中的所有有数据加加以收集集与摘要要；并使使用现有有

23、的营运运、分析析及通讯讯工具，使使信息准准确、可可靠、及及时、快快捷。3. 员工素质质水平高高。员工工素质水水平的情情况影响响平衡计计分卡实实施的效效果，特特别是高高层和中中层员工工的素质质水平尤尤其关键键。4. 对战略目目标的合合理分解解。对企企业战略略的合理理分解，是是平衡计计分卡的的成功实实施的关关键。企企业战略略要进行行层层分分解，转转化成一一系列可可衡量、可可实施的的具体目目标，并并在实施施中期作作合理的的调整与与修正。在有以下下特征的的企业实实施平衡衡计分卡卡，能提提高成功功率和有有效性1. 战略导向向型企业业。战略略导向型型企业引引进了战战略管理理理念，对对战略的的制定与与分解，

24、及及有效实实施都较较为丰富富的经验验，这为为平衡计计分卡的的奠定了了良好的的基础。2. 竞争激烈烈、竞争争压力大大的企业业。在竞竞争激烈烈、竞争争压力大大的企业业中，实实施平衡衡计分卡卡，有助助于实施施的决心心与力度度的加强强，并有有利于提提高企业业的整体体实力和和竞争优优势。3. 注重管理理民主化化的企业业。注重重管理民民主化的的企业，为为实施平平衡计分分卡提供供了畅通通的渠道道。在平平衡计分分卡的实实施，对对企业战战略进行行分解，这这要求企企业具备备民主化化。只有有如此，才才能使战战略分解解合理，使使实施过过程员工工所遇到到的问题题能够及及时反馈馈到高层层，并得得到解决决。4. 成本管理理水平高高的企业业。成本本管理水水平高的的企业，注注重了企企业成本本的有效效控制，解解决了财财务指标标的有效效确定，并并使企业业力求在在客户、内内部业务务流程、学学习与成成长的管管理得到到突破。