三级人力资源管理师考试简答题复习资料9952248858961.docx

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1、第一章 人力资源规划简答题：一、简述人力资源规划的内容。1、战略规规划。即即人力资资源战略略规划，是是根据企企业总体体发展战战略的目目标，对对企业人人力资源源开发和和利用的的大致方方针、政政策和策策略的规规定，是是各种人人力资源源具体计计划的核核心，是是事关全全局的关关键性规规划。2、组织规规划。组组织规划划是对企企业整体体框架的的设计，主主要包括括组织信信息的采采集、处处理和应应用，组组织结构构图的绘绘制，组组织调查查，诊断断和评价价，组织织设计与与调整，以以及组织织机构的的设置等等。3、制度规规划。企企业人力力资源管管理制度度规划是是人力资资源总规规划目标标实现的的重要保保证，包包括人力力

2、资源管管理制度度体系建建设的程程序、制制度化管管理等内内容。4、人员规规划。人人员规划划是对企企业人员员总量、构构成、流流动的整整体规划划，包括括人力资资源现状状分析、企企业定员员、人员员需求与与供给预预测和人人员供需需平衡等等。5、费用规规划。人人力资源源费用规规划是对对企业人人工成本本、人力力资源管管理费用用的整体体规划，包包括人力力资源费费用预算算、核算算、审核核、结算算，以及及人力资资源费用用控制。二、简述工工作岗位位分析的的内容、作作用和程程序。内容：在企业中，每每一个工工作岗位位都有它它的名称称、工作作条件、工工作地点点、工作作范围、工工作对象象以及所所使用的的工作资资料。11、在

3、完完成岗位位调查取取得相关关信息的的基础上上，首先先要对岗岗位存在在的时间间、空间间范围作作出科学学的界定定，然后后再对岗岗位内在在活动的的内容进进行系统统的分析析，即对对岗位的的名称、性性质、任任务、权权责、程程序、工工作对象象和工作作资料，以以及本岗岗位与相相关岗位位之间的的联系和和制约方方式等因因素逐一一进行比比较、分分析和描描述，并并作出必必要的总总结和概概括。22、在界界定了岗岗位的工工作范围围和内容容以后，应应根据岗岗位自身身的特点点，明确确岗位对对员工的的素质要要求，提提出本岗岗位员工工所具备备的，诸诸如知识识水平、工工作经验验、道德德标准、心心理品质质、身体体状况等等方面的的资

4、格和和条件。33、将上上述岗位位分析的的研究成成果，按按照一定定的程序序和标准准，以文文字和图图表的形形式加以以表述，最最终制定定出工作作说明书书、岗位位规范等等人事文文件。作用：1、工作岗岗位分析析为招聘聘、选拔拔、任用用合格的的员工奠奠定了基基础。22、工作作岗位分分析为员员工的考考评、晋晋升提供供了依据据。3、工工作岗位位分析是是企业单单位改进进工作设设计、优优化劳动动环境的的必要条条件。44、工作作岗位分分析是制制定有效效的人力力资源规规划，进进行各类类人才供供给和需需求预测测的重要要前提。55、工作作岗位分分析是工工作岗位位评价的的基础，而而工作岗岗位评价价又是建建立、健健全企业业单

5、位薪薪酬制度度的重要要步骤。程序：（一）准备备阶段本阶段的具具体任务务是：了了解情况况，建立立联系，设设计岗位位调查的的方案，规规定调查查的范围围、对象象和方法法。1、根据工工作岗位位分析的的总目标标、总任任务，对对企业各各类岗位位的现状状进行初初步了解解，掌握握各种基基本数据据和资料料。2、设计岗岗位调查查方案。（11）明确确岗位调调查的目目的。（22）确定定调查的的对象和和单位。（33）确定定调查项项目。（44）确定定调查表表格和填填写说明明。（55）确定定调查的的时间、地地点和方方法。3、为了搞搞好工作作岗位分分析，还还应做好好员工的的思想工工作，说说明该工工作岗位位分析的的目的和和意义

6、，建建立友好好合作的的关系，使使有关员员工对岗岗位分析析有良好好的心理理准备。4、根据工工作岗位位分析的的任务、程程序，分分解成若若干工作作单元和和环节，以以便逐项项完成。5、组织有有关人员员，学习习并掌握握调查的的内容，熟熟悉具体体的实施施步骤和和调查方方法。必必要时可可先对若若干个重重点岗位位进行初初步调查查分析，以以便取得得岗位调调查的经经验。（二）调查查阶段本阶段的主主要任务务是根据据调查方方案，对对岗位进进行认真真细致的的调查研研究。（三）总结结分析阶阶段本阶段是岗岗位分析析的最后后环节。它它首先对对岗位调调查的结结果进行行深入细细致的分分析，最最后，再再采用文文字图表表等形式式，作

7、出出全面的的归纳和和总结。三、简述工工作岗位位设计的的原则和和方法。原则：1、明确任任务目标标的原则则。2、合合理分工工协作的的原则。33、责权权利相对对应的原原则。方法：（一）传统统的方法法研究技技术，是是运用调调查研究究的实证证方法，对对现行岗岗位活动动的内容容和步骤骤，进行行全面系系统的观观察、记记录和分分析，找找出其中中不必要要不合理理的部分分，寻求求构建更更为安全全经济、简简便有效效作业程程序的一一种专门门技术。包包括：11、程序序分析。22、动作作研究。（二）现代代工效学学的方法法，是研研究人们们在生产产劳动中中的工作作规律、工工作方法法、工作作程序、细细微动作作、作业业环境、疲疲

8、劳规律律、人机机匹配，以以及在工工程技术术总体设设计中人人机关系系的一门门科学。（三）其他他可以借借鉴的方方法，对对企业的的岗位设设计来说说，除了了上述可可采用的的两种方方法之外外，最具具现实意意义的是是工业工工程所阐阐明的基基本理论论和基本本方法。四、简述企企业定员员的作用用、原则则。作用：1、合理的的劳动定定员是企企业用人人的科学学标准。22、合理理的劳动动定员是是企业人人力资源源计划的的基础。33、科学学合理定定员是企企业内部部各类员员工调配配的主要要依据。44、先进进合理的的劳动定定员有利利于提高高员工队队伍的素素质。原则：（一）定员员必须以以企业生生产经营营目标为为依据。（二）定员员

9、必须以以精简、高高效、节节约为目目标。1、产品方方案设计计要科学学。2、提提供兼职职。3、工工作应有有明确的的分工和和职责划划分。（三）各类类人员的的比例关关系要协协调企业内人员员的比例例关系包包括：直直接生产产人员和和非直接接生产人人员的比比例关系系；基本本生产工工人和辅辅助生产产工人的的比例关关系；非非直接生生产人员员内部各各类人员员以及基基本生产产工人和和辅助生生产工人人内部各各工种之之间的比比例关系系等。（四）要做做到人尽尽其才，人人事相宜宜。（五）要创创造一个个贯彻执执行定员员标准的的良好环环境。（六）定员员标准应应适时修修订。五、说明企企业定员员的基本本方法。（一）按劳劳动效率率定

10、员是根据生产产任务和和工人的的劳动效效率、出出勤率来来计算定定员人数数。（二）按设设备定员员是根据设备备需要开开动的台台数和开开动的班班次、工工人看管管定额，以以及出勤勤率来计计算定员员人数。（三）按岗岗位定员员是根据岗位位的多少少，以及及岗位的的工作量量大小来来计算定定员人数数。（四）按比比例定员员按照与企业业员工总总数或某某一类人人员总数数的比例例，来计计算某类类人员的的定员人人数。（五）按组组织机构构、职责责范围和和业务分分工定员员主要适用于于企业管管理人员员和工程程技术人人员的定定员。六、介绍企企业定员员的新方方法。（一）运用用数理统统计方法法对管理理人员进进行定员员。（二）运用用概率

11、推推断确定定经济合合理的医医务人员员人数。（三）运用用排队论论确定经经济合理理的工具具保管员员人数。（四）零基基定员法法。七、分析人人力资源源管理制制度体系系的特点点与构成成。特点：（一）企业业人力资资源管理理制度体体现了人人力资源源管理的的基本职职能。1、录用。22、保持持。3、发发展。44、考评评。5、调调整。（二）企业业人力资资源管理理制度体体现了物物质存在在与精神神意识的的统一。构成：企业人力资资源管理理制度体体系可以以从基础础性管理理制度和和员工管管理制度度两方面面入手，进进行规划划设计，属属于劳动动人事基基础管理理方面的的制度可可以包括括：组织织机构和和设置调调整的规规定；工工作岗

12、位位分析与与评价工工作的规规定；岗岗位设置置和人员员费用预预算的规规定；对对内对外外人员招招聘的规规定；员员工绩效效管理的的规定；人员培培训与开开发的规规定；薪薪酬福利利规定；劳动保保护用品品与安全全事故处处理的规规定；职职业病防防治与检检查的规规定等。对对员工进进行管理理的制度度主包括括：工作作时间的的规定；考勤规规定；休休假规定定；年休休假的规规定；女女工劳动动保护与与计划生生育规定定；员工工奖惩规规定；员员工差旅旅费管理理规定；员工佩佩戴胸卡卡的规定定；员工工因私出出境规定定；员工工内部沟沟通渠道道的规定定；员工工合理化化建议的的规定；员工越越级投诉诉的规定定；员工工满意度度调查的的规定

13、等等。八、简述制制定人力力资源管管理制度度的原则则、要求求和步骤骤。原则：（一）共同同发展原原则（二二）适合合企业特特点（三三）学习习与创新新并重（四）符符合法律律规定（五）与集集体合同同协调一一致（六六）保持持动态性性要求：（1）从企企业具体体情况出出发；（22）满足足企业的的实际需需要；（33）符合合法律和和道德规规范；（44）注重重系统性性和配套套性；（55）保持持合理性性和先进进性。步骤：（一）提出出人力资资源管理理制度草草案（二）广泛泛征求意意见，认认真组织织讨论。（三）逐步步修改调调整、充充实完善善。九、简述人人力资源源费用审审核的方方法与程程序。方法：在审核费用用时，首首先要认认

14、真分析析人力资资源管理理各方面面活动及及其过程程，然后后确定在在这些活活动及其其过程中中，都需需要哪些些资源、多多少资源源给予支支持（如如人力资资源、财财务资源源、物质质资源）。这这些费用用预算与与执行的的原则是是“分头头预算，总总体控制制，个案案执行”，公公司根据据上年度度预算与与结算的的比较情情况提出出一个控控制额度度。大部部分由人人力资源源部门掌掌握，项项目之间间根据余余缺，在在经济批批准程序序后可以以调剂使使用。对对有些项项目如培培训费用用，按使使用部门门进行控控制，避避免部门门之间相相互挤占占而完不不成各自自的培训训任务。程序：在审核下一一年度的的人工成成本预算算时，首首先要检检查项

15、目目是否齐齐全，尤尤其是那那些子项项目。在在审核时时，必须须保证这这些项目目齐全完完整，注注意国家家有关政政策的变变化，是是否涉及及人员费费用项目目的增加加或废止止。特别别是应当当密切注注意企业业在调整整人力资资源某种种政策时时，可能能会涉及及人员费费用的增增减问题题，在审审核费用用预算时时应使其其得到充充分体现现，以获获得资金金上的支支持。总总之，工工资项目目和基金金项目必必须严格格加以区区别，不不能混淆淆。在审核费用用预算时时，应当当关注国国家有关关规定和和发放标标准的新新变化，特特别是那那些涉及及员工利利益的资资金管理理、社会会保险等等重要项项目，以以保证在在人力资资源费用用预算中中得以

16、体体现。十、简述人人力资源源费用控控制的作作用与程程序。作用：1、人力力资源费费用支出出控制的的实施是是在保证证员工切切身利益益，使工工作顺利利完成的的前提下下使企业业达成人人工成本本目标的的重要手手段。2、人力力资源费费用支出出控制的的实施是是降低招招聘、培培训、劳劳动争议议等人力力资源管管理费用用的重要要途径。3、人力力资源费费用支出出控制的的实施为为防止滥滥用管理理费用提提供了保保证。程序：1、 制定控制标标准；22、人力力资源费费用支出出控制的的实施；3、差差异的处处理。十一、工作作扩大化化与多样样化的区区别第二章 人员员招聘与与配置简答题：一、员工招招聘渠道道有哪些些？简述述各种员员

17、工招聘聘渠道的的特点。渠道：内部招募：（一）推推荐法；（二）布布告法；（三）档档案法。外部招募：（一）发发布广告告；（二二）借助助中介；1、人人才交流流中心；2、招招聘洽谈谈会；33、猎头头公司。（三三）校园园招聘；（四）网网络招聘聘；（五五）熟人人推荐。特点：内部招募：1、准准确性高高；2、适适应较快快；3、激激励性强强；4、费费用较低低；5、在在组织中中造成一一些矛盾盾，产生生不利影影响；66、容易易抑制创创新。外部招募：1、带带来新思思想和新新方法；2、有有利于招招聘一流流人才；3、树树立形象象的作用用；4、筛筛选难度度大，时时间长；5、进进入角色色慢；66、招募募成本大大；7、决决策风

18、险险大；88、影响响内部员员工的积积极性。二、对应聘聘者进行行初步筛筛选的方方法有哪哪些？方法：一、筛选简简历的方方法（一一）分析析简历结结构；（二二）审察察简历的的客观内内容；（三三）判断断是否符符合岗位位技术或或经验要要求；（四四）审查查简历中中的逻辑辑性；（五五）对简简历的整整体印象象。二、筛选申申请表的的方法（一一）判断断应聘者者的态度度；（二二）关注注与职业业相关的的问题；（三）注注明可疑疑之处。三、简述面面试的基基本步骤骤。（一）面试试前的准准备阶段段；（二二）面试试开始阶阶段；（三三）正式式面试阶阶段；（四四）结束束面试阶阶段；（五五）面试试评价阶阶段。四、简述面面试的技技巧。（

19、一）开放放式提问问；（二二）封闭闭式提问问；（三三）清单单式提问问；（四四）假设设式提问问；（五五）重复复式提问问；（六六）确认认式提问问；（七七）举例例式提问问。五、简述心心理测验验的分类类。一、人格测测试；二二、兴趣趣测试；三、能能力测试试；1、普普通能力力倾向测测试；22、特殊殊职业能能力测试试；3、心心理运动动机能测测试。四四、情境境模拟测测试法；1、语语言表达达能力测测试；22、组织织能力测测试；33、事务务处理能能力测试试。六、简述情情景模拟拟法的分分类。1、语言表表达能力力测试；2、组组织能力力测试；3、事事务处理理能力测测试。七、简述员员工录用用决策策策略的分分类。一、多重淘淘

20、汰式；二、补补偿式；三、结结合式。八、简述如如何进行行员工招招聘的评评估。一、成本效效益评估估：（一一）招聘聘成本；（二）成成本效用用评估；（三）招招聘收益益成本比比。二、数量与与质量评评估：（一一）数量量评估；（二）质质量评估估。三、信度与与效度评评估：（一一）信度度评估；（二）效效度评估估。九、简述劳劳动分工工的内容容与原则则。内容：1、职能分分工；22、专业业（工种种）分工工；3、技技术分工工。原则：1、把直接接生产工工作和管管理工作作、服务务工作分分开；22、把不不同的工工艺阶段段和工种种分开；3、把把准备性性工作和和执行性性工作分分开；44、把基基本工作作和辅助助工作分分开；55、把

21、技技术高低低不同的的工作分分开；66、防止止劳动分分工过细细带来的的消极影影响。十、简述劳劳动协作作的内容容、要求求与形式式。内容：企业的劳动动协作除除了要安安排好最最基层的的班组、作作业组的的组织之之外，还还应当搞搞好车间间一级的的协作。要求：1、尽可可能地固固定各种种协作关关系，并并在企业业管理制制度中，对对协作关关系的建建立、变变更，解解除的程程序、方方法，审审批权限限等内容容作出严严格的规规定。2、实行行经济合合同制。3、全面面加强计计划、财财务、劳劳动人事事等项管管理，借借用各种种经济杠杠杆和行行政手段段，保证证协作关关系的实实现。形式：简单单协作和和复杂协协作十一、简述述员工配配置

22、的方方法。以人为标准准进行配配置；以以岗位为为标准进进行配置置；以双双向选择择为标准准进行配配置。十二、简述述“5SS”活动动的内涵涵。1、整理理。改善善和增加加作业面面积；使使现场无无杂物，行行道通畅畅，提高高工作效效率；减减少磕碰碰的机会会，保障障安全，提提高质量量；消除除管理上上的混放放、混料料等差错错事故；有利于于减少库库存量，节节约资金金；改变变作风，提提高工作作情绪。2、整顿顿。对现现场需要要留下的的物品进进行科学学合理的的布置和和摆放，即即把要用用的东西西，按规规定位置置摆放整整齐，并并做好标标识进行行管理，以以便用最最快的速速度取得得所需之之物，以以最简捷捷的流程程完成作作业。

23、3、清扫扫。在进进行清洁洁工作的的同时进进行自我我检查。4、清洁洁。对整整理、整整顿、清清扫的成成果的巩巩固和维维持，使使之制度度化。5、素养养。即教教养，努努力提高高员工的的素养，养养成良好好的作业业习惯，严严格遵守守行为规规范，而而不需要要别人督督促，不不需要领领导检查查，这是是“5SS”活动动的核心心。十三、简述述劳动环环境优化化内容。（一）照明明与色彩彩；（二二）噪声声；（三三）温度度和湿度度；（四四）绿化化。十四、简述述劳动轮轮班的组组织形式式。（一） 两两班制；（二） 三三班制；1、间间断性三三班制；2、连连续性三三班制（三） 四四班制；1、“四四八交叉叉”；22、四六六工作制制；

24、3、五五班轮休休制。十五、简述述四班三三运转和和五班四四运转的的组织形形式。四班三运转转：也叫四三制制，其轮轮休制是是以八天天为一个个循环期期，组织织四个轮轮班，实实行早、中中、夜三三班轮流流生产，保保持设备备连续生生产不停停，工人人每八天天轮休两两天的轮轮班工作作制度。也可安排工工作三天天休息一一天，或或工作九九天休息息三天，从从循环期期上看，可可分为四四天、八八天、十十二天等等形式。在在实行每每周400小时的的工时制制度下，企企业采用用本轮班班方法时时，每个个月需要要安排一一个公休休日。五班四运转转：即五班轮休休制，它它是员工工每工作作十天轮轮休两天天的轮班班制度。以十天为一一个循环环期，

25、组组织五个个轮班，实实行早、中中、夜三三班轮流流生产，保保持设备备连续生生产不停停，并每每天安排排一个副副班，按按照白天天的正常常时间上上班，负负责完成成清洗设设备、打打扫卫生生、维护护环境等等辅助性性、服务务性工作作任务。十六、简述述劳务外外派与引引进的程程序。1、个人人填写劳劳务人员员申请表表，进进行预约约登记。2、外派派公司负负责安排排雇主面面试劳务务人员，或或将申请请人留存存的个人人资料推推荐给雇雇主挑选选。3、外派派公司与与雇主签签订劳劳务合同同，并并由雇主主对录用用人员发发邀请函函。4、录用用人员递递交办理理手续所所需的有有关资料料。5、劳务务人员接接受出境境培训。6、劳务务人员到

26、到检疫机机关办理理国际旅旅行健健康证明明书预预防接种种证书。7、外派派公司负负责办理理审查、报报批、护护照、签签证等手手续。十七、简述述劳务外外派与引引进的管管理。劳务外派的的管理：（一）外派派劳务项项目的审审查；（二二）外派派劳务人人员的挑挑选；（三三）外派派劳务人人员的培培训。劳务引进的的管理：（一） 聘聘用外国国人的审审批；11、拟用用的外国国人履历历证明；2、聘聘用意向向书；33、拟聘聘用外国国人原因因的报告告；4、拟拟聘用外外国人从从事该项项工作的的资格证证明；55、拟聘聘用外国国人健康康状况证证明；66、法律律、法规规规定的的其他文文件。（二） 聘聘用外国国人就业业的基本本条件；1

27、、年年满188周岁，身身体健康康；2、具具有从事事该项工工作所必必须的专专业技能能和相应应的工作作经历；3、无无犯罪记记录；44、有确确定的聘聘用单位位；5、持持有效护护照或能能代替护护照的其其他国际际旅行证证件。（三） 入入境后的的工作。11、申请请就业证证；2、申申请居留留证。第三章 培训训与开发发简答题：一、培训需需求信息息的收集集方法？（一）面谈谈法；是是一种非非常有效效的信息息收集方方法，培培训者与与培训对对象之间间面对面面进行交交流，充充分了解解相关信信息（二）重点点团队分分析法；指在培培训对象象中选出出一批熟熟悉问题题的员工工作为代代表参加加讨论，以以调查培培训需求求信息（三）工

28、作作任务分分析法；以工作作说明书书、工作作规范、工工作任务务分析记记录表作作为确定定员工达达到要求求必须掌掌握的知知识、技技能和态态度的依依据，将将其和员员工平时时工作中中的表现现进行对对比，判判定员工工要完成成工作任任务的差差距所在在。（四）观察察法；指指培训者者亲自到到员工身身边了解解员工的的具体情情况，通通过与员员工在一一起工作作，观察察员工的的工作技技能、工工作态度度、了解解其在工工作中遇遇到的困困难，搜搜集培训训需求信信息的方方法。（五）调查查问卷。二、简述需需求分析析的基本本工作程程序。（一） 做做好培训训前期的的准备工工作；11、建立立员工背背景档案案；2、同同各部门门人员保保持

29、密切切联系；3、向向主管领领导反映映情况；4、准准备培训训需求调调查。（二） 制制定培训训需求调调查计划划；1、培培训需求求调查工工作的行行动计划划；2、确确定培训训需求调调查工作作的目标标；3、选选择合适适的培训训需求调调查方法法；4、确确定培训训需求调调查的内内容。（三） 实实施培训训需求调调查工作作；1、提提出培训训需求动动议和愿愿望；22、调查查、申报报、汇总总需求动动议；33、分析析培训需需求；44、汇总总培训需需求意见见，确认认培训需需求。（四） 分分析与输输出培训训需求结结果；11、对培培训需求求调查信信息进行行归类、整整理；22、对培培训需求求进行分分析、总总结；33、撰写写培

30、训需需求分析析报告。三、如何运运用绩效效差距模模型进行行培训需需求分析析？1、发现问问题阶段段；理想想绩效与与实际绩绩效之间间的差距距的一个个指标是是需要培培训来改改善的地地方2、预先分分析阶段段；对问问题进行行预先的的分析与与直觉判判断及应应用何种种工具收收集资料料3、需求分分析阶段段。任务务是寻找找绩效差差距，包包括对目目前的绩绩效和未未来的绩绩效四、简述培培训规划划的主要要内容。（一）培训训项目的的确定；按培训训的优先先顺序，目目标群体体及其规规模及其其在组织织中的作作用来考考虑设计计目标及及课程（二）培训训内容的的开发；坚持“满满足需求求，突出出重点，立立足当前前，讲求求实用，考考虑长

31、远远，提升升素质”的的基本原原则（三）实施施过程的的设计；合理安安排培训训进度与与各个学学习单元元之间相相互关系系和难易易程度顺顺序、时时间，形形成培训训进度表表；培训训环境尽尽量与工工作环境境相一致致。（四）评估估手段的的选择；考核培培训的成成败和对对效果进进行评估估（五）培训训资源的的筹备；包括对对人、财财、物、时时间、空空间和信信息的筹筹备与使使用（六）培训训成本的的预算。五、简述制制定员工工培训计计划的步步骤和方方法。（一）培训训需求分分析；方法：需求求分析可可以运用用从纯粹粹的主观观判断到到客观的的定量分分析之间间的各种种方法。（二）工作作说明；方法：工作作说明的的方法包包括直接接观

32、察熟熟练工的的实际工工作，收收集熟练练工自己己的介绍绍等间接接资料。（三）任务务分析；方法：一种种方法是是列出工工作人员员在工作作中的实实际表现现，进而而对它们们进行分分类，并并分析它它们的技技术构成成。另一一种方法法是列出出工作人人员在工工作中的的心理活活动，然然后进行行分类和和分析其其技术构构成。（四）排序序；方法：排序序依赖于于对任务务说明的的结果的的检查与与分析。任任务说明明的结果果能显示示出任务务之间在在层次、程程序上的的联系，这这些是排排序的基基本依据据。基于于这些联联系，再再考虑到到其他一一些因素素（如费费用、后后勤等），排排序就能能完成。（五）陈述述目标；方法：设计计者依靠靠工

33、作说说明的结结果进行行转换，就就成了目目标。（六）设计计测验；方法：测试试学（七）制定定培训策策略；方法：设计计者回顾顾前几个个步骤的的结果，分分析必须须适应的的问题环环境。培培训策略略就要适适应这些些条件，最最好的策策略能在在这些条条件和对对应措施施间进行行最适宜宜的搭配配。（八）设计计培训内内容；方法：通常常的方法法是根据据工作要要求确定定培训内内容的性性质和类类型，然然后对这这些内容容进行分分析，将将其分解解成一个个个细节节，并根根据受训训者的心心理发展展规律、内内容之间间的联系系来确定定各个细细节的先先后顺序序，再选选择适宜宜的工具具和方式式来展现现这些细细节。（九）实验验。方法：实验

34、验的对象象要从将将要参加加培训的的学员集集体中选选取。实实验的环环境条件件、方法法步骤、内内容形式式、设备备工具要要尽可能能和真正正的培训训一样。六、简述培培训课程程的实施施与管理理工作的的三个阶阶段。（一） 前前期准备备工作1、确认并并通知参参加培训训的学员员。2、培培训后勤勤准备。33、确认认培训时时间。44、相关关资料的的准备。55、确认认理想的的培训师师。（二） 培培训实施施阶段1、课前工工作。22、培训训开始的的工作。33、培训训器材的的维护、保保管。44、知识识或技能能的传授授。5、对对学习进进行回顾顾和评估估。（三） 培培训后的的工作1、向培训训师致谢谢；2、作作问卷调调查；33

35、、颁发发结业证证书；44、清理理、检查查设备；5、培培训效果果评估。七、简述培培训效果果的信息息种类及及评估指指标。种类：（一）培训训及时性性信息；（二）培培训目的的设定合合理与否否的信息息；（三三）培训训内容设设置方面面的信息息；（四四）教材材选用与与编辑方方面的信信息；（五五）教师师选定方方面的信信息；（六六）培训训时间选选定方面面的信息息；（七七）培训训场地选选定方面面的信息息；（八八）受训训群体选选定方面面的信息息；（九九）培训训形式选选择方面面的信息息；（十十）培训训组织与与管理方方面的信信息。评估指标：1、认知成成果；22、技能能成果；3、情情感成果果；4、绩绩效成果果；5、投投资

36、回报报率。八、简述培培训效果果跟踪与与监控的的程序和和方法。（一）培训训前对培培训效果果的跟踪踪与反馈馈；（二二）培训训中对培培训效果果的跟踪踪与反馈馈；1、受受训者与与培训内内容的相相关性；2、受受训者对对培训项项目的认认知程度度；3、培培训内容容；4、培培训的进进度和中中间效果果；5、培培训环境境；6、培培训机构构和培训训人员。（三三）培训训效果评评估；（四四）培训训效率评评估。九、如何根根据培训训的目的的和培训训课程的的实施与与管理准准备工作作培训的的内容，选选择培训训方法。（一）确定定培训活活动的领领域；对企业培训训的领域域进行整整理和分分类，并并把他们们与培训训课程相相对照，研研究选

37、择择适当的的培训方方法和技技巧，以以适应培培训目标标所设定定的领域域。（二）分析析培训方方法的适适用性；培训方法是是为了有有效地实实现培训训目标而而挑选出出的手段段和方法法。它必必须与教教育培训训需求、培培训课程程、培训训目标相相适应，同同时，它它的选择择必须符符合培训训对象的的要求。（三）根据据培训要要求优选选培训方方法。应根据公司司的培训训目的、培培训内容容以及培培训对象象，选择择适当的的培训方方法。1、保证证培训方方法的选选择要有有针对性性，即针针对具体体的工作作任务来来选择。2、保证证培训方方法与培培训目的的、课程程目标相相适应。3、保证证选用的的培训方方法与受受训者群群体特征征相适应

38、应。分享享受训者者群体特特征可使使用（11）学员员构成（22）工作作可离度度（3）工工作压力力三个参参数。4、培训训方式方方法要与与企业的的培训文文化相适适应。5、培训训方法的的选择还还取决于于培训的的资源与与可靠性性（设备备、花销销、场地地、时间间等）。一、直接传传授型培培训法（一）讲授授法；（二二）专题题讲座法法；（三三）研讨讨法。二、实践型型培训法法（一）工作作指导法法；（二二）工作作轮换法法；（三三）特别别任务法法；（四四）个别别指导法法。三、参与型型培训法法（一）自学学；（二二）案例例研究法法；1、案案例分析析法；22、事件件处理法法。（三三）头脑脑风暴法法；（四四）模拟拟训练法法；

39、（五五）敏感感性训练练法；（六六）管理理者训练练。四、态度型型培训法法（一）角色色扮演法法；（二二）拓展展训练法法；1、场场地拓展展训练；2、野野外拓展展训练。五、科技时时代的培培训方式式（一）网上上培训；（二）虚虚拟培训训。六、其他方方法。如如函授、业业余进修修、开展展读书活活动、参参观访问问。十、简述培培训制度度的内容容及各项项培训管管理制度度起草的的要求内容：1、制定企企业员工工培训制制度的依依据；22、实施施企业员员工培训训的目的的或宗旨旨；3、企企业员工工培训制制度实施施办法；4、企企业培训训制度的的核准与与施行；5、企企业培训训制度的的解释与与修订权权限的规规定。要求：（一）培训训

40、制度的的战略性性；培训训本身要要从战略略的角度度出发，以以战略的的眼光去去组织培培训，不不能只局局限于某某个培训训项目（二）培训训制度的的长期性性；培训训是一种种人力资资本投资资活动，具具有长期期性和持持久性（三）培训训制度的的适用性性。针对对培训过过程中出出现的问问题，保保证在具具体的实实施过程程中可以以照章办办事。各项制度：（一）培训训服务制制度；包括培训服服务条款款和协约约条款两两部分培训服务条条款1员工正式式参加培培训前，根根据个人人和组织织需要向向培训管管理部门门或部门门经理提提出的申申请2、在培训训申请被被批准后后履行的的培训服服务协议议签订手手续3、培训服服务协议议签订后后方可参

41、参加培训训协约条款1、参加培培训的申申请人2、参加培培训的项项目和目目的3、参加培培训的时时间、地地点、费费用和形形式4、参加培培训后达达到的技技术或能能力水平平5、参加培培训后在在企业服服务的时时间和岗岗位6、参加培培训后如如果出现现违约的的补偿7、部门经经理人员员的意见见8、参加人人与培训训批准人人的有效效法律签签署（二）入职职培训制制度；1、培训的的意义和和目的；2、需需要参加加人员的的界定；3、特特殊情况况下不能能参加培培训的解解决措施施4、入职培培训的主主要责任任区（部部门经理理还是培培训组织织者） 5、入入职培训训的基本本要求标标准（内内容、时时间、考考核）6、入职培培训的方方法（

42、三）培训训激励制制度；1、完善的的岗位任任职资格格要求2、公平公公正客观观的业绩绩考核标标准3、公平的的晋升规规定4、以能力力和业绩绩为导向向的分配配原则（四）培训训考核评评估制度度；1、被考核核一语道道破估的的对象；2、考考核评估估的执行行组织；3、考考核的标标准区分分；4、考考核的主主要方式式5、考核的的评分标标准；66、考核核结果的的确认77、考核核结果的的备案 8、考考核结果果的使用用（五）培训训奖惩制制度；1、制度制制定的目目的；22、制度度执行组组织和程程序；33、奖惩惩对象说说明；44、奖惩惩标准；5奖惩惩的执行行方式（六）培训训风险管管理制度度。1、企业根根据劳动动法与员员工建

43、立立相对稳稳定的劳劳动关系系2、根据具具体的培培训活动动情况考考虑与受受训者签签订培训训合同，从从而明确确双方的的权利义义务和违违约责任任3、培训前前，企业业要与受受训者签签订培训训合同，明明确企业业和受训训者各自自负担的的成本、受受训者的的服务期期限。保保密协议议和违约约补偿等等相关事事项4、根据“利利益获得得原则”请请投资谁谁受益，投投资与受受益成正正比关系系，考虑虑培训成成本的分分摊与补补偿。第四章 绩效效管理简答题：一、说明绩绩效管理理系统设设计的基基本内容容。绩效管理系系统的设设计包括括绩效管管理制度度的设计计与绩效效管理程程序的设设计两个个部分。绩绩效管理理制度是是企业单单位组织织

44、实施绩绩效管理理活动的的准则和和行为的的规范。绩绩效管理理程序的的设计又又有管理理的总流流程设计计和具体体考评程程序设计计两部分分。二、说明企企业绩效效管理包包含哪五五个具体体阶段，每每个阶段段的工作作内容和和实施要要点。（一） 准准备阶段段1、明确确绩效管管理的对对象，以以及各个个管理层层级的关关系。2、根据据绩效考考评的对对象，正正确的选选择考评评方法。3、根据据考评的的具体方方法，提提出企业业各类人人员的绩绩效考评评要素（指指标）和和标准体体系。4、对绩绩效管理理的运行行程序、实实施步骤骤提出具具体要求求。（二） 实实施阶段段1、通过过提高员员工的工工作绩效效增强核核心竞争争力。2、收集

45、集信息并并注意资资料的积积累。（三） 考考评阶段段1、考评的的准确性性；2、考考评的公公正性；3、考考评结果果的反馈馈方式；4、考考评使用用表格的的再检验验；5、考考评方法法的再审审核。（四） 总总结阶段段1、对企业业绩效管管理系统统的全面面诊断；2、各各个单位位主管应应承担的的责任；3、各各级考评评者应当当掌握绩绩效面谈谈的技巧巧。（五） 应应用开发发阶段1、重视考考评者绩绩效管理理能力的的开发；2、被被考评者者的绩效效开发；3、绩绩效管理理系统的的开发；4、企企业组织织的绩效效开发。三、为了绩绩效管理理系统的的有效运运行，应应当采取取哪些具具体措施施？为了保证绩绩效管理理系统系系统运行行的

46、有效效性，各各级主管管应当掌掌握绩效效面谈、绩绩效改进进，以及及解决冲冲突的策策略和方方法（一）提高高绩效面面谈质量量的措施施与方法法1、绩效面面谈的准准备工作作：（11）拟定定面谈计计划，明明确面谈谈的主题题，预先先告知被被考评者者面谈的的时间、地地点、以以及应准准备的各各种绩效效记录和和资料。（22）收集集各种与与绩效有有关的信信息资料料。2、提高绩绩效面谈谈有效性性的具体体措施：（1）有有效的信信息反馈馈应具有有针对性性。（22）有效效的信息息反馈应应具有真真实性（33）有效效的信息息反馈应应具有及及时性（44）有效效的信息息反馈应应具有主主动性（55）有效效的信息息反馈应应具有适适应性

47、。（二）绩效效改进的的方法与与策略1、分析工工作绩效效的差距距与原因因：（11）分析析工作绩绩效的差差距A、目目标比较较法；BB、水平平比较法法；C、横横向比较较法（22）查明明产生差差距的原原因2、制定改改进工作作绩效的的策略（11）预防防性策略略与制止止性策略略（2）正正向激励励策略与与负向激激励策略略（3）组组织变革革策略与与人事调调整策略略3、绩效管管理中的的矛盾冲冲突与解解决方法法已考考07年年四、说明绩绩效面谈谈的种类类，以及及提高绩绩效面谈谈质量的的措施与与方法。按具体内容容可分为为：1、绩效效计划面面谈；22、绩效效指导面面谈；33、绩效效考评面面谈；44、绩效效总结面面谈。按具体过程程及特点点可分为为：1、单向劝劝导式面面谈；22、双向