标准讲义-班组绩效管理-03版hyc.docx

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1、培训心理公公约psychholoogy orddinaancee off trrainningg相信通过培培训获得得最大的的收获是是大家的的共同愿愿望,也也是HIIGH CREEATIION公公司和我我的职责责与心愿愿,为了了这个目目标,培培训过程程中我们们大家应应该首先先达成以以下心理理约定：Open开放Participate参与Share分享Think思考Listen倾听II如何成为一名优秀教练COURSE INDEX现代企业绩效管理的核心4The Core of the Performance Management in Modern Enterprise 17班组长绩效管理核心职责Th

2、e Core Performance Management Responsibility供电公司班组绩效管理24The Performance Management for Electric Power Supply Company31绩效面谈改善技巧运用Using the Skills of Improving the Performance Interview现代企业绩效管理的核心版权所有，请勿翻印4培训目标通过培训引引导全体体班组长长从观念到到行为方方法的转转变，使使参加培培训的班组长长： 理解绩效管管理公司司与员工工个人所所产生的的重要作作用； 理解公司绩绩效政策策明确员员工在绩绩效管

3、理理中的职职责； 掌握在绩效效管理实实施中必必须具备备的关键键方法技技巧； 建立完成业业绩与实实现自我我发展相相互紧密密结合心心态； 引导全体基基层员工工全力以以赴地参参与绩效效管理活活动； 最终使绩效效管理顺顺利实施施实现公公司与员员工共发发展。20 现代企业绩效管理的核心The Core of the Performance Management in Modern Enterprise为什么需要要绩效管管理为什么要实实行绩效效管理q 人性假设v 人都会先考考虑个人人利益再再考虑团团队利益益v 人在可以懒懒时不会会不懒v 人在勤劳无无益时不不会不懒懒v 人需要寻找找生命的的亮点v 因为对不

4、确确定的恐恐惧大多多数人是是不愿意意主动变变化v 只有被考核核的东西西才会被被认真执执行！q 激励原理q 行为修正什么是绩效效管理绩效管理是是公司管管理者与与员工之之间在目目标与如如何实现现目标所所达成共共识的过过程，是是帮助员员工发现现问题、进进行改善善，取得得优异业业绩的管管理方法法。q 对公司而言言：绩效效管理是是增强有有效沟通通，提高高管理效效率，达达成经营营目标所所采取的的系统有有效的管管理手段段q 对员工而言言：绩效效管理是是检验自自我能力力、实现现与上级级进行沟沟通，改改善与提提高自我我业绩，实实现自我我成长与与发展的的重要途途径绩效管理的的核心与与步骤实施考核设置目标提供方法明

5、确标准执行奖惩促进改善持续沟通什么是成功功的绩效效考核是衡量和评评价员工工在一定定时期内内工作完完成情况况的手段段，是绩绩效管理理一个环环节，成成功绩效效考核必必须体现现：q 管理者与员员工足够够重视并并完全参参与q 评价标准方方法体现现公平/公开/公正q 评价的标准准和方法法被员工工熟悉理理解q 尽可能地使使考核标标准量化化简单易易懂q 设定目标客客观合理理并确保保双向沟沟通传统考核与与绩效管管理有什什么不同同q 从目的看：传统考考核侧重重于奖惩惩，绩效效管理侧侧重于绩效效改善q 从重点看：传统考考核侧重重于过去去表现，绩绩效管理理侧重于于将来表表现q 从评价点看看：传统统考核侧侧重于整整体

6、结果果，绩效效管理侧侧重于细细节过程程q 从对象看：传统考考核侧重重于以人人为主，绩绩效管理理侧重于于以事为为主q 从班组长角角色看：传统考考核侧重重于裁判判，绩效效管理侧侧重于教练练q 从执行方式式看：传传统考核核侧重于于回忆记记录，绩绩效管理理侧重于于立即反反馈q 从下属反应应看：传传统考核核侧重于于被动抵抵制，绩绩效管理理侧重于于主动合合作学员培训记记录TRRAINNINGG NOOTE实施绩效管管理面临临的主要要问题q 管理文化不不支撑q 公平公正难难保证q 考核指标难难量化q 管理人员嫌嫌麻烦q 缺乏专业的的技能q 制度执行总总走样绩效管理的的组织与与职责q 绩效管理的的组织v 公司

7、成立绩绩效管理理委员会会，委员员会主任任往往是是由公司司领导担担任，成成员由领领导班子子其他成成员、工工会负责责人和主主要职能能部门负负责人组组成。绩绩效管理理委员会会办公室室设在人人力资源源管理部部门。v 公司其他下下属单位位也要成成立相应应的绩效效管理领领导小组组，组长长也由单单位主要要领导担担任。根根据绩效效管理工工作推动动实施的的实际需需要，在在绩效管管理工作作真正被被列为企企业经营营管理的的重要活活动时，在在人力资资源部都都设有绩绩效管理理专职人人员，在在各职能能部门也也设有绩绩效管理理兼职人人员，具具体承担担绩效管管理和考考核的日日常工作作。BANCBA学员培训记记录TRRAINN

8、INGG NOOTEq 绩效管理组组织职责责v 绩效管理委委员会的的职责：1. 负责审核批批准公司司绩效管管理的政政策与相相关制度度；2. 负责对公司司绩效管管理工作作进行指指导和监监督；3. 负责根据公公司年度度绩效目目标向二二级单位位（部门门）进行行审定下下达；4. 负责对公司司各单位位（部门门）的绩绩效目标标完成情情况进行行定期检检查和考考核；5. 负责对跨单单位（部部门）的的关联性性绩效目目标进行行协调及及对有争争议的重重要绩效效考核结结果进行行裁定。v 绩效管理委委员会办办公室的的职责：1. 负责根据省省电力公公司和公公司有关关政策，拟拟订绩效效管理的的相关政政策与制制度，并并负责组

9、组织实施施；2. 负责确保绩绩效管理理及绩效效考核结结果运用用符合法法律要求求和企业业有关规规定；3. 负责向单位位（部门门）及时时提供绩绩效管理理相关参参考资料料和培训训、咨询询等；4. 负责建立并并逐步完完善公司司绩效管管理系统统，简化化程序提提高效率率与考核核质量；5. 负责对单位位（部门门）绩效效评价结结果进行行综合统统计分析析，向绩绩效管理理委员会会提出相相应的报报告与建建议；6. 负责处理本本部员工工在绩效效考核方方面申诉诉，受理理基层单单位员工工的绩效效上诉；7. 负责对单位位（部门门）绩效效管理工工作进行行指导和和监督。v 考核者的职职责：1. 负责根据年年度经营营目标和和工作

10、计计划，对对工作任任务与目目标进行行分解，与与被考核核者签订订绩效效协议书书；2. 负责对被考考核者绩绩效目标标的执行行情况进进行指导导与监督督，并及及时收集集被考核核者的绩绩效信息息，纠正正偏差、为为完成绩绩效目标标提供帮帮助；3. 负责根据绩绩效协议议书按按时、客客观、公公正的对对被考核核者的绩绩效进行行评价，并并结合评评价结果果提出对对被考核核者的奖奖惩和使使用建议议；4. 负责指导和和辅导员员工业绩绩改善与与员工发发展；5. 负责针对绩绩效考核核问题向向公司和和人力资资源部提提供反馈馈。公司绩效指指标的构构成公司绩效考考核指标标由关键键业绩指指标（KKPI）、关键行为指标（KBI）和工

11、作改善指标（GS）构成。q 绩效指标的的特点v 关键业绩指指标(KKPI)指由企企业战略略目标经经过层层层分解下下达的指指标，通通常是可可以量化化，反映映员工的的主要工工作结果果和工作作方向，同同时也反反映最能能有效影影响企业业价值创创造的关关键驱动动因素。关关键业绩绩指标能能够体现现公司的的重点经经营目标标、岗位位的核心心业绩以以及管理理的“20/80”原则。v 关键行为指指标(KKBI) 指衡衡量员工工对待工工作的态态度、思思想意识识和工作作作风的的指标。关关键行为为指标能能够体现现公司关关注的共共同行为为准则、公公司倡导导的职业业道德标标准以及及公司要要求的制制度规范范执行。v 工作改善

12、指指标(GGS) 由职职位说明明书所所规定的的主要职职责、为为实现业业绩目标标所必须须的非定定量重点点工作、员员工职业业发展等等方面确确定。工工作改善善指标能能够体现现部门/岗位改改善过程程，由上级级和员工工沟通灵灵活确定定指标、共共同协商商确定评评价标准准。学员培训记记录TRRAINNINGG NOOTEq 绩效指标的的构成要要素v 完整的KPPI考核核指标构构成1. 关键业绩指指标部门/岗位核核心工作作职责2. 指标值核心工工作任务务衡量标标准3. 指标权重核心心工作任任务的重重要程度度4. 考核周期考核核时间结结点5. 考核方式考核核采用方方法6. 考核标准考核核衡量标标准v 完整的KB

13、BI考核核指标构构成1. 行为要素员工工素质行行为要求求2. 权重员员工各素素质行为为要求的的程度3. 分级评价标标准员工素素质行为为的评价价标准v 完整的GSS考核指指标构成成1. 绩效目标员工工主要工工作目标标2. 任务该该项工作作的主要要任务3. 开始/结束束日期完成成任务时时限4. 完成标准工作作任务完完成的评评价标准准学员培训记记录TRRAINNINGG NOOTE绩效考核q 绩效考核方方法v 关键事件考考核法v 目标标准考考核法v 分级排名考考核法v 定额计件考考核法v 标准作业考考核法q 绩效考核流流程被考核者考核者绩效专责绩效管理委员会绩效考核结结果的运运用q 运用于绩效效奖金

14、分分配q 运用于员工工薪酬调调整q 运用于员工工岗位调调整q 运用于员工工业务培培训q 运用于员工工职业发发展现代企业绩效管理的核心现代企业绩效管理的核心版权所有，请勿翻印班组长在绩绩效管理理中的问问题对绩效管理不了解，认识出现偏差心态消极所产生的抵触情绪传统管理行为影响造成习惯不适应不能掌握有效方法管理粗放学员培训记记录TRRAINNINGG NOOTE21 班组长的绩效管理职责The Core Performance Management Responsibility班组长绩效管理核心职责现代企业绩效管理的核心版权所有，请勿翻印49班组长在绩绩效管理理中主要要职责有的员工整整天忙忙忙碌碌却

15、却业绩低低下，有有的员工工四处抱抱怨业绩绩指标太太高无法法达到，而而有的员员工虽然然轻松自自在却总总是能够够达到或或超过自自己的业业绩目标标。为何何会出现现这样的的状况？仔细分分析，我我们会发发现：凡凡是业绩绩优异者者都具有有相同的的特点，这这就是：他们善善于分析析、目标标明确；善于沟沟通、掌掌握信息息，获得得资源；善于总总结，能能够掌握握方法，排排除障碍碍。总结结一句话话，就是是他们清清晰明确确班组长长在绩效效管理中中的职责责和管理方法法。班组长在绩绩效管理理中主要要职责实施考核评价451分解任务设设定指标标进行绩效面谈与反馈价2签署绩效协协议3提供帮助辅辅导学员培训记记录TRRAINNIN

16、GG NOOTE职责1：如如何设定定班组员员工绩效效指标21来自上级的信息v 班组工作职责v 班组任务目标v 班组业绩指标来自员工的信息v 班组员工职责v 员工人员配置v 员工知识技能1. 任务指标与与衡量标标准是什什么？【目标】2. 该由谁去做做？何时时完成？【指标】3. 这项工作程程度如何何衡量？【标准】自我评估4. 完成工作需需得到谁谁的支持持？35. 学员培训记记录TRRAINNINGG NOOTE职责2：如如何与班班组员工工签署协协议将班组的任任务根据据员工的的职责以以尽可能能量化的的方式分分解到员员工，并并将员工工的贡献献与回报报、奖励励与处罚罚告知员员工，取取得承诺诺的一个个双向

17、沟沟通过程程。1 指标与员工工职责是是否匹配配？2 考核标准时间方式是是否明确确？3 结果计算与与奖惩规规定是否否清楚？4 个人和班组组绩效指指标的关关联性？5 完成绩效需需得到的的资源与与支持？6 其它可能影影响业绩绩的障碍碍？7 员工关注需需要明确确的其他他问题q 绩效协议书书v 绩效协议议书一一式三份份，其中中，上级级主管与与员工各各执一份份，人力力资源管管理部门门备案一一份，绩绩效协议议书每每年签订订一次。v 签订绩效效协议书书是绩绩效考核核的基础础，员工工无论是是在签订订绩效效协议书书时，还还是在绩绩效考核核的过程程中都拥拥有自己己的权力力。1.获得上上级帮助助和支持持的权力力：按照

18、绩绩效协议议书所所确定内内容，员员工随时时可对绩绩效协议议书，完完成工作作中遇到到的问题题，考核核结果产产生异议议等情况况，向上上级进行行咨询、澄澄清，请请上级进进行解释释和提供供帮助；2.提出申申诉的权权利：被被考核人人如对考考核结果果不清楚楚或持有有异议，应应先与直直接上级级沟通，如如沟通无无效，可可以书面面形式向向绩效管管理委员员会办公公室申诉诉。职责3：如如何向员员工提供供绩效辅辅导辅导员工将将季度绩绩效考核核目标分分解到每每个月度度并制定定相应工工作与业业绩完成成计划，及及时了解解员工的的业绩完完成情况况，发现现影响业业绩并适适时提供供帮助，鼓鼓励员工工建立完完成任务务的信心心。q

19、及时：随时时了解，指指出问题题并跟进进q 具体：问题题要具体体q 协商：而非非命令q 耐心：循序序渐进q 正面：多用用鼓励、少少负面批批评q 因人而异：不同的的方式职责4：如如何对员员工实施施考核评评价q 正激励的考考核评价价方式q 自律性的考考核评价价方式q 定量的考核核评价方方式q 定性的考核核评价方方式学员培训记记录TRRAINNINGG NOOTE职责5：如如何帮助助问题员员工改善善业绩建立信任是是基础，信信任终究究不能解解决问题题，让员员工增强强信心产产生压力力寻找改改善目标标需要管管理者掌掌握有效效的方法法q 速效定位法法：要求求不高，只只求一丝丝改变，使使被辅导导者完全全掌握目目

20、标的全全部信息息，自由由把控辅辅导者注注重于从从最小的的结果开开始。q 承诺法：要要求不高高，只求求一丝改改变，使使被辅导导者完全全掌握目目标的全全部信息息，自由由把控辅辅导者注注重于从从最小的的结果开开始。q 引导法：多多讨论所所关注问问题和现现象，但但不直接接给出答答案和结结果，请请被辅导导者经过过主动思思考谈出出自己的的主见，实实时给予予认同与与修正。 供电公司班组绩效管理The Performance Management for Electric Power Supply Company电力班组任任务与管管理特点点q 从工作性质质上看v 专业分工明明确 v 工作内容单单一v 工作任务

21、具具体v 工作标准清清晰q 从工作要求求上看v 注重“过程程”来保证证结果v 注重“数量量”来保证证效果q 从工作结果果上看v 工作可衡量量差异难难体现v 工作量可衡衡量业绩绩难体现现讨论：班组管理特点？学员培训记记录TRRAINNINGG NOOTE班组计分制制考核原原则与特特点计分制考核核具有考考核重点点突出、考考核标准准清晰、考考核操作作简单的的特点。q 班组计分制制考核充充分体现现公开公公平公正正的原则则q 班组计分制制考核体体现按工工作评分分对事不不对人的的原则q 班组计分制制考核体体现统一一模式共共同参与与自主管管理原则则q 班组计分制制考核体体现多劳劳多得差差距逐步步完善的的原则

22、班组绩效考考核重点点q 工作量指标标是以以出勤/基础工工作/兼职工工作/业务工工作为考考核重点点；q 工作质量指指标是以业务务完成质质量/标准化化作业执执行情况况为考核核重点；q 工作态度指指标是以纪律性性/配合性性/规范性性为考核核重点；q 关键事件指指标是以公司关关键事件件考核办办法、为为团队争争得荣誉誉、解决决技术难难题/合合理化建建议、班班站交办办的其它它工作、未未涉及的的其它应应考核项项为考核核重点。考核具体指指标q 工作量的具具体指标标v 出勤按按出勤天天数计算算v 基础工作指两两票、报报表、技技术资料料等正确确办理、归归档、上报v 兼职工作指兼兼任班站站五大员员等v 业务工作完成

23、成班站工工作任务务的数量量q 工作质量的的具体指指标v 业务完成质质量违反相相关操作作规程的的情况v 标准化作业业执行情情况违反标标准化作作业要求求开展工工作的情情况q 工作态度的的具体指指标v 纪律性：出出勤、参参加会议议/培训训等发生生迟到、早早退、矿矿工等况况v 配合性：因因配合不不利影响响班站工工作完成成的情况况v 规范性：工工作中违违反公司司相关规规定情况况，如不不按规定定挂牌、着着装，在在工作时时间脱岗岗、让无无关人员员进入工工作场所所，工作作期间做做与工作作无关的的事等q 关键事件的的具体指指标v 公司关键键事件考考核办法法：按按公司关关于关键键事件的的相关考考核制度度办法执执行

24、v 为团队争得得荣誉：员工立立功/竞竞赛获奖奖/为班班组争得得荣誉v 解决技术难难题/合合理化建建议：解解决技术术难题/合理化化建议被被采纳/市级及及以上刊刊物发表表文章v 班站交办的的其它工工作：班站交交办除以以上已涉涉及工作作外其它它工作v 未涉及的其其它应考考核项：发生本本考核内内容中未未涉及的的重要件件考核的标准准q 班组考核通通用类标标准，如如出勤、劳劳动纪律律等，由由公司统统一确定定q 班组考核业业务类标标准由各各班组讨讨论确定定类型考核内容考核项目考核加分标标准考核扣分标标准业 务 类类线路检修维维护工作前准备备按要求完成成工作前前准备每次55分未按标准化化规范化化准备每次扣扣2

25、分缺陷消除及时消除每每次100分未及时消除除每次扣扣10分事故处理及时处理每每次200分不及时完成成扣100分事故抢修临时抢修每次30分分未按要求完完成扣110分 工程施工工程项目施施工每半天加110分/学员培训记记录TRRAINNINGG NOOTE班组考核的的工具q 班组员工考考核计分分表姓名： 编号号： 20009年 月 考核内容计分值标准准工作质量扣扣分标准准123031正常出勤每天5分/工作前的准准备按要求完成成工作前前准备每每次5分分未按标准化化、规范范化准备备每次扣扣2分设备、工具具、备件件及耗材材等现场场管理及及使用前前检查每次得3分分1件不合格格扣1分分,3件不合格格不得分分

26、现场作业根据班组工工作任务务定额标标准确确定得分分未按要求完完成每项项次扣220分每天得分合合计员工签字学员培训记记录TRRAINNINGG NOOTEq 班组工作任任务分派派单 日期：年月月日编号：任务说明计分值任务角色系数序号姓名系数得分计计分值系数80%表现得分220%分分配得分分总计得分系数得分表现得得分备注工作负责人人1主要成员1普通成员12见习成员1备注计分值的880%由由工作负负责人根根据参与与人员不不同系数数进行分分配，其其余的220%由由负责人人根据参参与人员员在工作作中的表表现情况况制订分分配计划划，报班班长审核核后再进进行分配配工作负责人人签字班长签字q 班组员工计计分考

27、核核得分汇汇总表 编号姓名第一季度第二季度第三季度第四季度年度合计1月2月3月小计4月5月6月小计7月8月9月小计10月11月12月小计12345供电公司班组绩效管理版权所有，请勿翻印 第 部分4绩效面谈改善技巧运用Using the Skills of Improving the Performance Interview成功绩效面面谈的特特点q 能够引起员员工重视视获得真真实感受受q 能够让员工工感到获获得上级级的尊重重q 能够将三分分之二的的时间留留给员工工q 能够使员工工自己发发现问题题与障碍碍q 能够使员工工自己找找到改善善的方法法q 能够使员工工受到激激励并信心倍倍增绩效面谈基基本

28、方法法q 自评法适用用于自省省能力强强且成熟熟的部属属v 你觉得表现现如何？给予予正确回回馈v 为什么你这这样认为为？探究成成功/失失败原因因v 以后应如何何做？鼓励励创新及及改善v 激励士气？针对对人而非非对事q 考评法适用用于自省省能力低低且较不不成熟的的部属v 具体告知表表现建立共共识v 请其补充说说明倾听与与回馈v 告知正确作作法与期期待取得承承诺v 激励士气？针对对人而非非对事绩效面谈的的准备q 部署工作内内容的掌掌握v 部署的个人人资料v 工作职位说说明书v 工作任务计计划目标标v 绩效评估相相关标准准q 部署绩效表表现的掌掌握v 绩效评估表表v 您对部署在在职务上上的绩效效要求是

29、是什么v 他在各工作作要项上上的表现现如何、哪哪些需要要讨论v 有无其它值值得讨论论的事情情q 计划面谈的的内容v 您是否已确确实评定定他的绩绩效v 你如何告诉诉他工作作表现是是好是坏坏v 你是否已确确定下次次工作绩绩效目标标v 你与部属要要如何实实现理想想的改善善目标及及步骤v 你是否已有有绩效衡衡量的方方法并予予以解释释说明v 你是否已拟拟定面谈谈要点v 你将如何安安排面谈谈的顺序序v 对涉及相关关陈述你你是否准准备好了了充分的的事实v 衡量的方法法、例证证、事件件等来支支持你的的论点v 新绩效目标标与旧目目标之间间的关联联如何v 所有新订目目标中是是否为部部属所欣欣然接受受v 你准备如何

30、何激励士士气并取取得承诺诺q 面谈通知v 时间、地点点与概略略长度v 准备事项（如如自我申申告表）绩效面谈的的步骤5.讨论沟通2.进入主题1.暖场6. 拟定下期工作目标8.结束面谈3.告知考核结果7.确认面谈内容4.请部属发表意见学员培训记记录TRRAINNINGG NOOTE绩效面谈表表的运用用q 基本型面谈谈卡对员工的基基本评价价1. 业绩表现（数数据）2. 能力表现（事事件）3. 行为表现（事事件）与员工讨论论的问题1. 希望员工谈谈出2. 员工可能谈谈出3. 我谈的话题题是我想与员工工达成的的1. 2. 3. 最终讨论的的计划1. 目标2. 标准3. 方式4. 时间q 深入型绩效效面谈

31、卡卡员工业绩表表现1. 为何加分2. 为何减分面谈方式1. 请员工谈2. 我谈与员工讨论论问题原原因1. 做得好的为为何2. 做得不好的的为何请员工谈与员工讨论论对未来来影响1. 员工个人影影响2. 团队的影响响请员工谈，我我分析补补充与员工讨论论如何改改善1. 方法2. 衡量标准3. 时间计划请员工谈，我我补充说说明员工的建议议与想法法1. 2. 3. 我认同的我不认同的的双方认同的的可能遇到的的问题1. 2. 尊重 分分析讨论论原因返回上一步步绩效面谈的的技巧q 多用开放式式问题，少少用封闭闭式问题题q 用“5W11H”提问技技巧获得得全面信信息q 学会用对事事不对人人的批评评技巧q 善于

32、运用“三明治治”法则q 表扬对人不不对事体体现真诚诚技巧q 用意映与综综映技巧巧确认问问题q 用肢体语言言作用回回应q 掌握倾听的的三层次次处理员工抱抱怨的技技巧q 面对抱怨应应有的态态度v 不逃避不忌忌讳v 正面的肯定定v 重视感受与与事实v 认清角色立立场与目目的v 勇于自我我检讨q 处理抱怨策策略与方方法v 绝对避免敌敌对或防防御的反反应v 设法获得得完整的的抱怨内内容并仔仔细倾听听v 体认员工的的感受v q 批评指责应应注意事事项v 针对特定事事件,不不可翻旧旧帐v 切忌含糊笼笼统v 切忌置身事事外v 学员培训记记录TRRAINNINGG NOOTE绩效面谈的的注意事事项q 倾听原则v

33、 少说多听v 听对方的心心意v 鼓励对方发发言q 同理心v 站在对方的的立场v 去了解他的的想法与与感受 v 把对对方的的了解说说出来，让让他知道道你了解解他q 讯息要素v 经验：遭遇遇到的事事件v 行为：具体体的行动动v 感受：伴随随行为引引发的情情绪v 意图：下属属的期待待与打算算学员培训记记录TRRAINNINGG NOOTE员工业绩改改善面谈谈技巧运运用 q 清楚说出你你观察到到的问题题表现q 指出引起你你关注的的真正原原因q 询问原因并并以开放放态度聆聆听解释释q 强调必须改改善行为为请员工工提出解解决办法法 q 讨论每个提提议向员员工提供供协助q 协定采取具具体行动动订下跟跟进日期期学员培训记记录TRRAINNINGG NOOTE绩效面谈改善技巧运用版权所有，请勿翻印