中国石油：人力资源管理转型77322.docx

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.中国石油：人力资源管理转型 作者: 发表于:2009-07-27中国石油在全集团范围内建成了统一的人力资源管理系统。以纳入系统管理的员工数而言这是全球最大的人力资源管理系统。而在“最大”光环的背后，中国石油真正看重的是通过统一系统平台打造独特能力，促进管理转型，发掘其人力资源的价值，支撑公司发展战略。谋篇全局，着着眼转型型很少有有企业比比一家超超级能源源公司更更加了解解“资源”二字的的深义。资资源战略略是中国国石油三三大战略略之首。更更具意味味的是，要要在全

2、球球范围内内谋求油油气资源源最大化化，中国国石油所所能倚仗仗的是其其人力资资源的巨巨大储备备和潜力力。“加大人人力资源源开发力力度”成为集集团最高高领导者者年度报报告的主主题之一一，而其其中“人才资资源是第第一资源源，百万万员工是是中国石石油宝贵贵的资源源和财富富”这样具具有鲜明明石油色色彩的表表述体现现了这家家央企利利税大户户的战略略眼光。摆在面前的的是诸多多挑战。中中国石油油员工总总量大，较较之国际际大型石石油公司司有100倍之多多，而人人均财务务贡献指指标却有有明显差差距；百百万员工工藏龙卧卧虎，而而高难度度勘探开开发、海海外项目目运作所所需的高高素质、国国际化人人才亟需需挖掘培培养；人

3、人工成本本持续上上升，控控制压力力大，而而薪酬结结构与分分布还需需要进一一步优化化；人员员结构复复杂，用用工形式式灵活，利利益诉求求多样，发发展的同同时稳定定工作也也同样重重要；人人员流失失率低，忠忠诚度高高，保持持长期稳稳定，而而如何激激发活力力、提升升能力是是关键。中中国石油油面临的的是全局局性、系系统性提提升人力力资源管管理能力力、推动动人力资资源管理理转型的的重大课课题。转型之路如如何走？在咨询询伙伴埃埃森哲的的协助下下，中国国石油制制定了从从传统人人事管理理向战略略型人力力资源管管理转型型的路线线图。按按照埃森森哲人力力资源转转型模型型，转型型的重点点就是要要在支撑撑公司发发展战略略

4、、建立立业务伙伙伴模式式、打造造卓越专专业能力力、提高高人事服服务效率率四个方方面再上上一个台台阶，而而转型的的起点则则是人力力资源系系统平台台的建设设。集团总经理理对系统统建设寄寄予厚望望。来自自资本市市场的压压 力，提提升企业业竞争力力的动力力，新法法规的颁颁布，利利益相关关者的要要求，乃乃至普通通民众对对其一举举一动的的敏感与与挑剔，使使中国石石油管理理层对人人员规模模、结构构、成本本等关键键指标极极为关注注。总经经理办公公会上对对人力资资源核心心数据的的追问、对对信息质质量的关关切，成成为中国国石油人人力资源源信息化化最直接接、也是是最强大大的原动动力。一旦要做，就就下大决决心。中中国

5、石油油决定走走一条引引进西方方成熟套套装软件件的变革革之路。多多年海外外勘探开开发的经经验使公公司早已已将国际际大型石石油公司司看作自自己的竞竞争对手手，而引引进财富富五百强强中唯一一的一家家咨询公公司埃森森哲作为为实施伙伙伴，意意在将先先进的管管理思想想引入企企业，求求新求变变，以在在全球舞舞台上获获得竞争争优势。在在众多国国有企业业尚在观观望犹疑疑之时，中中国石油油力求突突破，迈迈出关键键一步。集中平台，快速推进战略集中定位位选择转型的要义义是支撑撑业务战战略，而而业务战战略决定定系统部部署和实实施策略略。在集集中模式式还是分分散模式式这个重重大决策策点上，中中国石油油选择了了前者，意意味

6、着将将系统定定位于集集团级高高度。中国石油建建立综合合性国际际能源公公司的战战略重在在以“整合”打造竞竞争力，在在资源竞竞争激烈烈、市场场变化无无常、政政治经济济因素交交织的环环境中抵抵御风险险，创造造优势，立立于不败败之地。各各主营业业务板块块价值链链紧密，必必须通过过上下游游一体化化发挥协协同优势势；跨区区域的专专业化重重组，能能够提升升专业化化能力，实实现规模模化、集集约化经经营；而而油气、服服务业务务整合为为一体，则则着眼于于公司全全面协调调发展，提提升整体体管理能能力。在在公司大大力推进进重组整整合的同同时，人人力资源源信息化化建设顺顺应大势势，采用用了“集中”策略，意意在从集集团公

7、司司高度优优化配置置人力资资源，培培养开发发人才队队伍。技术架构集集中系统的的数据库库服务器器、应用用服务器器集中在在总部，各各下属公公司通过过广域网网远程访访问操作作。数据据集中所有有下属企企事业单单位使用用同一套套数据库库，执行行同一套套数据标标准。业业务集中中总部部人事部部门主导导业务流流程的梳梳理和系系统方案案的设计计，制定定了统一一的业务务规范实施施管理集集中总部人人事和信信息部门门设立项项目管理理机构统统一组织织全集团团公司 1000多家单单位的系系统实施施，统一一制定实实施策略略、项目目计划、管管理标准准及推进进方案。根据埃森哲哲的分析析，集中中策略带带来的不不仅是数数据的一一致

8、性、管管理的规规范性，同同时也是是比分散散模式更更经济的的总体投投资。硬硬件投资资和运行行维护成成本都较较分散式式架构更更低。而而如此庞庞大的项项目，能能在短时时间内推推广完成成，也有有赖于集集中组织织推广的的实施策策略。平台为先路线线选择对中国石油油如此规规模的企企业，转转型绝非非易事，第第一步如如何走的的选择甚甚为重要要。经过过与埃森森哲顾问问团队的的反复探探讨，中中国石油油选择了了“以平台台搭建为为先”的速赢赢之策。平平台为先先，就是是要所有有下属企企业同步步上线应应用，而而不是耗耗费数年年分期分分批完成成；就是是以数据据和流程程的规范范和整合合为重点点，而不不是盲目目追求不不切实际际的

9、系统统功能；就是关关注全面面提升人人力资源源管理能能力，而而不是在在局部的的人事政政策上做做文章。简简言之，就就是强调调夯实基基础、全全局覆盖盖，力求求短时间间内搭建建起全公公司统一一的系统统平台。建平台抓住住了提高高“透明度度”这一突突破口。决决策数据据依据的的缺失、对对下属企企业监控控手段不不力，一一直是国国有企业业管理的的短板。中中国石油油希望迅迅速、及及时掌握握人力资资源全局局信息，使使决策有有依据，监监控有手手段，使使企业成成为“透明的的鱼缸”。平台就是标标准。标标准化是是中国石石油集团团化管理理题中应应有之意意。没有有统一的的标准，就就没有规规范，就就无法有有效衡量量绩效。标标准化

10、的的数据、流流程内嵌嵌于系统统平台之之中，使使各项业业务得以以高效、规规范运行行。建平台是速速赢。中中国石油油人力资资源管理理处在转转型期，管管理基础础不平衡衡，各种种制约性性因素较较多。统统一平台台，横向向打通各各个业务务环节，纵纵向加强强了总部部与下属属单位的的业务衔衔接，使使集团的的人力资资源管理理全面提提升到一一个较高高的水平平，而不不至于拘拘泥于某某个局部部，或操操之过急急，或停停滞不前前。 统统一平台台本身就就是效益益。新系系统的实实施取代代了原有有 1117个人人力资源源信息系系统，解解决了系系统建设设低水平平重复问问题，消消除了信信息孤岛岛，实现现了信息息和数据据共享，在在 I

11、TT策略上上极具价价值。快速推进速度度选择确立了正确确的定位位和路线线，速度度决定在在转型过过程中何何时获得得收益。通常人力资资源系统统是作为为ERPP的一个个子模块块按照EERP进进度安排排统一推推进。虽虽然这不不失为一一种选择择，但是是ERPP实施的的复杂度度和长周周期会使使人力资资源系统统在较长长时间后后才见效效。经过过慎重研研究，中中国石油油毅然决决定人力力资源系系统实施施分开立立项，单单独制定定时间表表，先行行整体上上线，以以快速见见效，同同时树立立标杆效效应，带带动公司司整体信信息化建建设。而而选择在在人力资资源管理理咨询和和企业级级系统实实施都具具有丰富富经验的的埃森哲哲作为合合

12、作伙伴伴，则是是对实施施速度和和质量的的有力保保障。事实证明这这是一个个眼光独独到又极极富魄力力的安排排。单独独推进使使人事部部门得以以充分发发挥业务务主导的的作用。职职能主管管部门超超乎寻常常的业务务驱动力力使业务务与ITT的结合合更加紧紧密，更更使项目目的推进进能突破破重重阻阻力，成成功上线线。人力力资源系系统的专专业性也也使系统统实施工工作保持持相对独独立，在在合理规规划、预预留接口口的前提提下，避避免外部部的干扰扰与牵扯扯。人力力资源系系统在集集团范围围内全面面建成，极极大地鼓鼓舞了公公司信息息化的信信心，积积累了可可贵的经经验。标标杆、创创新与变变革树立标杆中中国石油油人力资资源系统

13、统的设计计融合了了西方管管理理念念与企业业特色，凝凝聚了专专家团队队和业务务人员的的智慧和和心血，体体现了前前瞻性、系系统性、适适用性和和独特性性的平衡衡，树立立了SAAP HHR系统统应用的的标杆。充分借鉴国国际最佳佳实践，以以建设国国际一流流人力资资源系统统为目标标。中国石油在在埃森哲哲的协助助下，对对多家国国际大型型石油公公司人力力资源管管理模式式和系统统实施案案例进行行了考察察研究。以以最新理理念、最最新产品品、最新新技术为为依托，经经过反复复沟通、研研讨、演演示、汇汇报，规规划了包包含核心心人事业业务处理理、战略略性人力力资源管管理、人人力资源源分析、协协同及自自助服务务4个层层次，

14、组组织、人人事、薪薪资、考考勤、招招聘、绩绩效、培培训及员员工发展展8个模模块的蓝蓝图框架架。坚持体现中中国石油油特色，贴贴合现实实需要。借鉴不意味味盲从，中中国石油油清晰地地认识到到自身面面临的独独特挑战战和管理理需求，认认识到把把最该做做好的事事情做好好，也就就是最佳佳实践。三三支队伍伍管理、专专家评定定与考核核、定员员编制监监控、培培训基地地管理，一一系列定定制功能能给SAAP系统统打上鲜鲜明的中中国石油油烙印。突出业务主主导，重重视流程程梳理。一切需求来来源于业业务，服服务于管管理，埃埃森哲的的咨询方方法论强强调战略略、组织织、流程程、技术术的结合合。集团团人事部部门领导导提出“处室业

15、业务负责责制”，各专专业处室室与顾问问紧密配配合，对对业务流流程进行行了梳理理和优化化，并在在此基础础上进行行方案设设计。全全面而有有效的实实施方法法确保系系统功能能贯彻了了业务和和管理要要求，并并使之能能够一线线贯通到到基层，效效果和影影响巨大大。“以人为本本”，关注注企业内内每一个个人。系统中员工工信息类类型及指指标项之之全极为为罕见。各各类身份份的用工工都被纳纳入系统统，连短短期雇用用的季节节性用工工也要在在系统中中有进出出记录，系系统中因因而定制制了数百百项管理理所需要要的字段段。中国国石油关关注的不不仅仅是是核心人人才，还还包括基基层普通通员工就就业、薪薪酬福利利保障的的现实问问题。

16、与与以前只只有干部部才有档档案不同同，人力力资源系系统的全全面建成成第一次次让集团团公司每每一个人人都有了了“一席之之地”。这个个价值或或许很难难用金钱钱来衡量量，但是是其规范范和公平平之义又又怎能用用金钱来来衡量。锐意创新中石油人力力资源管管理系统统的实施施之路，是是一条创创新之路路。百万员工纳纳入一个个系统平平台进行行管理，这这本身就就是一项项技术创创新。根根据SAAP公司司提供的的信息，在在全球已已建成的的人力资资源管理理系统中中，中国国石油人人力资源源系统涵涵盖的员员工数是是最大的的，并且且是第二二大的两两倍左右右。集中中的服务务器能否否支撑如如此大的的数据量量？中国国石油管管理层抛抛

17、给埃森森哲顾问问一个高高难度的的问题。经经过充分分的方案案论证、专专家评估估与压力力测试，中中国石油油得到了了肯定的的答案，走走出了创创新的一一步。更重要的是是管理创创新。中中国石油油积极发发掘系统统功能与与业务需需求的最最佳结合合点，实实现管理理理念和和方式的的创新。“电子招聘”平台通过对招聘全过程的管理，与现有招聘网站相结合，让业务人员通过在线的方式完成招聘工作，创新了工作模式，提高了工作效率；自助服务功能拓展了系统的使用面，使企业员工和管理者都可以随时在线查看所关心的信息，使管理效率得到提高的同时，人力资源服务得到改善；工作流的开发使系统操作的流程性更强，工作更加简便顺畅；门户协同功能的

18、广泛应用，能够发挥管理者、专业人员和员工的协同作用，为提高人力资源管理和服务水平提供了先进的工具和方法。在实施方法法上，创创新的工工作思路路和手段段为系统统建设的的顺利推推进保驾驾护航。面面临集团团公司大大规模的的重组整整合，中中国石油油系统建建设没有有停滞不不前，而而是超前前谋划，加加强协调调，集中中各方的的智慧和和资源，不不仅没有有因为整整合影响响项目的的既定目目标，还还充分发发挥团队队协作优优势，提提升了项项目工作作的整体体质量，体体现了强强大的应应变能力力，也为为公司积积累了宝宝贵的信信息化项项目运作作经验。面面对在全全国范围围内1000多家家单位短短时间、大大规模推推广的挑挑战，中中

19、国石油油创造性性地提出出“同时启启动、并并行推广广、分区区管理”的实施施策略，通通过高效效的组织织、协调调和资源源运作，顺顺利完成成了推广广工作。推进变革大型国企引引入西方方管理软软件，变变革管理理是成功功的关键键。变革革管理的的难点在在于如何何平衡好好变革、发发展和稳稳定三者者之间的的关系，既既不能浅浅尝辄止止，畏首首畏尾，让让系统实实施流于于表面，又又不能急急躁冒进进，引发发不稳定定因素。埃埃森哲的的变革管管理方法法论从高高层投入入、沟通通宣导、业业务影响响和培训训支持入入手，明明确变革革的方向向、重点点、力度度和手段段，协助助中国石石油走过过这一段段变革之之旅。变革着力点点的选择择。人力

20、资源系系统带来来的不是是大刀阔阔斧的人人事政策策变革，变变革的着着力点在在于管理理理念、流流程、方方式的优优化。这这里的关关键在于于观念的的转变。累累计达55.6万万人次、229万人人天的培培训，在在管理者者和员工工中掀起起了一场场管理思思想变革革风暴。观观念转变变之后，中中国石油油推进变变革的速速度令人人惊叹，短短短两年年多的时时间就在在集团范范围内全全面建成成人力资资源管理理系统，完完成了一一次华丽丽的转身身。追求效益与与提升能能力的平平衡。中国石油在在推进变变革的过过程中，不不一味追追求短期期的直接接经济效效益，而而是注重重提升组组织和员员工能力力。与其其将关注注点放在在降低多多少成本本

21、、增加加多少收收入这些些财务指指标，不不如更加加务实地地关注企企业管控控能力、人人力资源源优化配配置能力力、人才才培养开开发能力力是否得得到提升升。信息化与业业务变革革的相互互促进。业务变革需需要借助助信息化化手段加加以巩固固和强化化，而信信息化建建设应成成为业务务变革的的重要推推动力。随随着系统统中蕴含含的管理理理念被被逐步理理解和接接受，员员工的工工作习惯惯和方式式将会逐逐渐改变变，而这这反过来来又会促促进新的的变革的的推进。组组织变革革中最核核心的问问题是如如何改变变人们的的行为，这这种改变变容易被被忽视，但但影响却却极为深深远。打造四种能能力，支支撑公司司人才战战略强化化规划控控制手段

22、段提升升集团管管控能力力要提升中国国石油人人力资源源的整体体能力，变变人数优优势为人人才优势势，增强强集团管管控力是是必由之之路。要要加强管管控力度度，就要要基于清清晰的战战略定位位，制定定集团总总体发展展规划，从从而明确确对下属属企业的的管控方方向和方方式。而而事实上上真正的的挑战在在于，很很多企业业的战略略很明确确，但下下属单位位执行不不力、阳阳奉阴违违，造成成“集而不不团”、“管而不不控”的局面面，而企企业规模模越大，集集团管控控力度的的问题就就越突出出。想要要驾驭中中国石油油这样一一艘航空空母舰，没没有一套套高效的的规划和和控制手手段是难难以想象象的。人力资源管管理系统统的建设设，成为

23、为啮合战战略与执执行的齿齿轮，为为人力资资源宏观观管理要要求在下下属各级级企业的的高效执执行提供供了强有有力的管管控手段段。在埃埃森哲顾顾问的帮帮助下，中中国石油油制定了了一系列列人 力力资源关关键监控控指标和和控制方方法，通通过系统统平台，公公司机构构分布情情况、人人员配置置情况、薪薪酬水平平和结构构以及各各类用工工情况可可以随时时展现在在公司决决策者面面前，使使规划制制订、指指标控制制、责任任分解、考考核落实实等诸多多管理难难题变得得有章可可循、有有据可依依，使管管控的科科学性、指指导性、针针对性和和可执行行性都得得到加强强。从某种意义义上讲，集集团管控控就是集集权和分分权的艺艺术，而而问

24、题的的关键在在于如何何平衡，避避免陷入入一管就就死，一一放就乱乱的局面面。人力力资源系系统平台台就像是是帮助调调节管控控力度松松紧的调调控器，将将企业纷纷繁复杂杂的管理理数据进进行筛选选整理，使使管理层层知道问问题出在在哪里，决决策效果果如何，导导向应偏偏向何处处。而信信息的透透明和信信息质量量的提升升，使总总部在把把握宏观观管控方方向和指指标的同同时，可可以合理理分配管管控权限限，实行行分级管管理，提提高管控控效率。“以人为本本”，关注注企业内内每一个个人。系统中员工工信息类类型及指指标项之之全极为为罕见。各各类身份份的用工工都被纳纳入系统统，连短短期雇用用的季节节性用工工也要在在系统中中有

25、进出出记录，系系统中因因而定制制了数百百项管理理所需要要的字段段。中国国石油关关注的不不仅仅是是核心人人才，还还包括基基层普通通员工就就业、薪薪酬福利利保障的的现实问问题。与与以前只只有干部部才有档档案不同同，人力力资源系系统的全全面建成成第一次次让集团团公司每每一个人人都有了了“一席之之地”。这个个价值或或许很难难用金钱钱来衡量量，但是是其规范范和公平平之义又又怎能用用金钱来来衡量。锐意创新中石油人力力资源管管理系统统的实施施之路，是是一条创创新之路路。百万员工纳纳入一个个系统平平台进行行管理，这这本身就就是一项项技术创创新。根根据SAAP公司司提供的的信息，在在全球已已建成的的人力资资源管

26、理理系统中中，中国国石油人人力资源源系统涵涵盖的员员工数是是最大的的，并且且是第二二大的两两倍左右右。集中中的服务务器能否否支撑如如此大的的数据量量？中国国石油管管理层抛抛给埃森森哲顾问问一个高高难度的的问题。经经过充分分的方案案论证、专专家评估估与压力力测试，中中国石油油得到了了肯定的的答案，走走出了创创新的一一步。更重要的是是管理创创新。中中国石油油积极发发掘系统统功能与与业务需需求的最最佳结合合点，实实现管理理理念和和方式的的创新。“电子招聘”平台通过对招聘全过程的管理，与现有招聘网站相结合，让业务人员通过在线的方式完成招聘工作，创新了工作模式，提高了工作效率；自助服务功能拓展了系统的使

27、用面，使企业员工和管理者都可以随时在线查看所关心的信息，使管理效率得到提高的同时，人力资源服务得到改善；工作流的开发使系统操作的流程性更强，工作更加简便顺畅；门户协同功能的广泛应用，能够发挥管理者、专业人员和员工的协同作用，为提高人力资源管理和服务水平提供了先进的工具和方法。在实施方法法上，创创新的工工作思路路和手段段为系统统建设的的顺利推推进保驾驾护航。面面临集团团公司大大规模的的重组整整合，中中国石油油系统建建设没有有停滞不不前，而而是超前前谋划，加加强协调调，集中中各方的的智慧和和资源，不不仅没有有因为整整合影响响项目的的既定目目标，还还充分发发挥团队队协作优优势，提提升了项项目工作作的

28、整体体质量，体体现了强强大的应应变能力力，也为为公司积积累了宝宝贵的信信息化项项目运作作经验。面面对在全全国范围围内1000多家家单位短短时间、大大规模推推广的挑挑战，中中国石油油创造性性地提出出“同时启启动、并并行推广广、分区区管理”的实施施策略，通通过高效效的组织织、协调调和资源源运作，顺顺利完成成了推广广工作。推进变革大型国企引引入西方方管理软软件，变变革管理理是成功功的关键键。变革革管理的的难点在在于如何何平衡好好变革、发发展和稳稳定三者者之间的的关系，既既不能浅浅尝辄止止，畏首首畏尾，让让系统实实施流于于表面，又又不能急急躁冒进进，引发发不稳定定因素。埃埃森哲的的变革管管理方法法论从

29、高高层投入入、沟通通宣导、业业务影响响和培训训支持入入手，明明确变革革的方向向、重点点、力度度和手段段，协助助中国石石油走过过这一段段变革之之旅。变革着力点点的选择择。人力资源系系统带来来的不是是大刀阔阔斧的人人事政策策变革，变变革的着着力点在在于管理理理念、流流程、方方式的优优化。这这里的关关键在于于观念的的转变。累累计达55.6万万人次、229万人人天的培培训，在在管理者者和员工工中掀起起了一场场管理思思想变革革风暴。观观念转变变之后，中中国石油油推进变变革的速速度令人人惊叹，短短短两年年多的时时间就在在集团范范围内全全面建成成人力资资源管理理系统，完完成了一一次华丽丽的转身身。追求效益与

30、与提升能能力的平平衡。中国石油在在推进变变革的过过程中，不不一味追追求短期期的直接接经济效效益，而而是注重重提升组组织和员员工能力力。与其其将关注注点放在在降低多多少成本本、增加加多少收收入这些些财务指指标，不不如更加加务实地地关注企企业管控控能力、人人力资源源优化配配置能力力、人才才培养开开发能力力是否得得到提升升。信息化与业业务变革革的相互互促进。业务变革需需要借助助信息化化手段加加以巩固固和强化化，而信信息化建建设应成成为业务务变革的的重要推推动力。随随着系统统中蕴含含的管理理理念被被逐步理理解和接接受，员员工的工工作习惯惯和方式式将会逐逐渐改变变，而这这反过来来又会促促进新的的变革的的

31、推进。组组织变革革中最核核心的问问题是如如何改变变人们的的行为，这这种改变变容易被被忽视，但但影响却却极为深深远。打造四种能能力，支支撑公司司人才战战略强化化规划控控制手段段提升升集团管管控能力力要提升中国国石油人人力资源源的整体体能力，变变人数优优势为人人才优势势，增强强集团管管控力是是必由之之路。要要加强管管控力度度，就要要基于清清晰的战战略定位位，制定定集团总总体发展展规划，从从而明确确对下属属企业的的管控方方向和方方式。而而事实上上真正的的挑战在在于，很很多企业业的战略略很明确确，但下下属单位位执行不不力、阳阳奉阴违违，造成成“集而不不团”、“管而不不控”的局面面，而企企业规模模越大，

32、集集团管控控力度的的问题就就越突出出。想要要驾驭中中国石油油这样一一艘航空空母舰，没没有一套套高效的的规划和和控制手手段是难难以想象象的。人力资源管管理系统统的建设设，成为为啮合战战略与执执行的齿齿轮，为为人力资资源宏观观管理要要求在下下属各级级企业的的高效执执行提供供了强有有力的管管控手段段。在埃埃森哲顾顾问的帮帮助下，中中国石油油制定了了一系列列人 力力资源关关键监控控指标和和控制方方法，通通过系统统平台，公公司机构构分布情情况、人人员配置置情况、薪薪酬水平平和结构构以及各各类用工工情况可可以随时时展现在在公司决决策者面面前，使使规划制制订、指指标控制制、责任任分解、考考核落实实等诸多多管

33、理难难题变得得有章可可循、有有据可依依，使管管控的科科学性、指指导性、针针对性和和可执行行性都得得到加强强。从某种意义义上讲，集集团管控控就是集集权和分分权的艺艺术，而而问题的的关键在在于如何何平衡，避避免陷入入一管就就死，一一放就乱乱的局面面。人力力资源系系统平台台就像是是帮助调调节管控控力度松松紧的调调控器，将将企业纷纷繁复杂杂的管理理数据进进行筛选选整理，使使管理层层知道问问题出在在哪里，决决策效果果如何，导导向应偏偏向何处处。而信信息的透透明和信信息质量量的提升升，使总总部在把把握宏观观管控方方向和指指标的同同时，可可以合理理分配管管控权限限，实行行分级管管理，提提高管控控效率。挖掘海

34、量信信息价值值提升升决策分分析能力力分析埃森哲哲协助国国际石油油公司实实施人力力资源管管理系统统的案例例，其目目标或是是减员增增效，或或是通过过共享服服务、流流程外包包降低管管理成本本，或是是在一系系列购并并重组之之后推行行统一政政策和标标准。而而中国石石油更加加关注如如何激发发现有人人员活力力，优化化人力资资源配置置，培养养开发人人才队伍伍，形成成自身独独有的优优势。中中国石油油人力资资源系统统的巨大大价值正正是在于于从百余余万员工工、数亿亿条记录录的海量量数据中中挖掘对对管理层层有用的的信息，支支撑管理理层的宏宏观决策策，以达达到盘活活存量、人人才增值值的目标标。帮助中国石石油实现现这一目

35、目标的是是一整套套数据挖挖掘、分分析和展展现工具具。人力力资源管管理报表表、数据据仓库、管管理者驾驾驶舱，将将各类人人事数据据灵活、便便捷地展展现给各各 级管管理层。从从海量的的数据中中分析提提取关键键指标，使使领导班班子建设设情况、三三支队伍伍人员比比例、员员工总量量变动趋趋势、工工资总额额、人工工成本变变动情况况等信息息像驾驶驶舱内的的仪表盘盘一样呈呈现在决决策者面面前。从从某种意意义上说说，把管管理者驾驾驶舱安安装到集集团总经经理的桌桌面，是是中国石石油人力力资源工工作成为为公司战战略合作作伙伴的的重要标标志，是是中国石石油信息息化工作作成为公公司战略略支撑的的重要标标志。系统建设过过程

36、中中中国石油油对数据据采集的的要求极极为严苛苛。上亿亿条数据据，数据据缺失率率低于 0.001%，这这背后的的辛劳与与不易可可想而知知。而这这点滴融融汇成海海后豁然然而生的的管理智智慧所带带来的价价值使这这一切付付出有了了完美的的注脚。贯通人才选用育留提升人才管理能力根据埃森哲哲对“人才驱驱动型企企业”的定义义，界定定人才需需求、发发现人才才来源、培培养开发发人才、部部署配置置人才是是人才管管理的核核心能力力。中国国石油人人力资源源系统的的重要价价值在于于通过贯贯通员工工职业生生命周期期全过程程的管理理，提升升全面人人才管理理能力。人才管理起起始于对对人才需需求的清清晰界定定。中国石油通通过对

37、岗岗位、资资格体系系的规范范和梳理理，在系系统中将将组织、岗岗位、人人员联系系起来，根根据业务务需求设设置机构构和岗位位，明确确岗位的的技能和和资质要要求，因因岗设人人，人岗岗匹配，为为实现个个人与组组织绩效效的同步步提升奠奠定了基基础。发现和获取取所需要要的人才才是企业业竞争力力的重要要体现。人力资源系系统的价价值在于于帮助企企业拓宽宽人才招招募的渠渠道，扩扩充备选选人才库库，优化化人才遴遴选流程程，加速速空缺职职位到岗岗时间，提提高满足足业务需需求的能能力和效效率。要实现人才才增值必必须具备备强大的的培养开开发能力力。人力资源系系统中搭搭建了结结构化、分分层次的的培训课课程体系系，实现现了

38、培训训需求和和计划、培培训项目目实施、培培训结果果记录的的全过程程管理。合理部署配配置人才才是做到到人尽其其才的前前提。人力资源系系统将绩绩效考核核作为一一个重点点，推行行目标管管理及业业绩考核核，并将将考核结结果作为为人才使使用、薪薪酬激励励和培训训开发的的依据，充充分发挥挥绩效考考核对人人才任用用和激励励的导向向作用。以“人才”为主线梳理人力资源业务流程，关注员工职业生涯的全过程，把人才的吸引、配置、培养、开发等各项业务紧密衔接在一起，辅之以有效的激励、约束和牵引机制，使中国石油的人才管理能力得到了提升。促进工作机机制转变变提升升专业服服务能力力中国石油人人事部门门既是政政策制定定部门，又

39、又具体承承担着大大量事务务性工作作。埃森森哲的评评估表明明，人力力资源管管理人员员的时间间比例分分配与国国际领先先水平还还有一定定距离。通通过人力力资源系系统的应应用，促促进战略略性与事事务性工工作分离离，一方方面提高高事务性性工作的的效率，另另一方面面加强战战略性工工作的有有效性。首先是政策策制定能能力的加加强。政政策的制制定不用用再仅仅仅依赖耗耗时费力力的情况况调查表表或是一一年一度度的工作作会议，有有了系统统可以更更加有效效、更加加科学。对对现有政政策执行行情况的的分析可可以更为为具体和和深入，从从而使新新政策的的制定更更有针对对性，效效果也易易于评估估。其次是理念念和手段段的丰富富化。

40、先先进的理理念往往往由于手手段的缺缺乏无法法落地。人人力资源源系统的的优势在在于理念念与手段段的结合合。以绩绩效考核核为例，通通过建立立基于门门户的绩绩效目标标设定和和评估系系统，实实现了基基于员工工能力素素质模型型的 3360度度测评，参参与测评评的人员员通过门门户系统统进行打打分，实实现了对对考核全全过程的的管理，将将先进的的管理理理念和技技术手段段融为一一体。第三是促进进上下的的沟通与与协调。有有了系统统平台，一一个政策策的小小小改变可可能会影影响几十十万甚至至上百万万员工的的数据变变更，通通过“乘数效效应”逐级放放大，产产生巨大大的影响响力。这这反过来来也促进进总部人人力资源源管理人人

41、员关注注一线、基基层的需需求，提提高专业业化水平平，制定定合理、有有效的制制度和方方案。结结语和展展望什么样的企企业，有有什么样样的系统统，特别别是人力力资源系系统，关关乎企业业里每一一个人。参与项目的的人无不不惊叹如如此短时时间内建建成如此此规模系系统的神神奇。这这应该归归因于550年前前的石油油会战塑塑造的中中国石油油的基因因。这是是一家执执行力超超强、员员工极富富奉献精精神的企企业。石石油勘探探开发的的艰苦卓卓绝铸造造了敢于于挑战一一切目标标的企业业之魂。一一代代石石油人为为了激情情和梦想想东奔西西走，漫漫漫岁月月累积了了他们敢敢闯天涯涯的豪气气、服从从大局的的态度和和对企业业极高的的忠

42、诚度度。浩如如烟海的的数据量量，纷繁繁复杂的的实施工工作，严严格的标标准和规规范， 倒排的的时间表表，众多多挑战被被一一克克服。没没有一种种企业精精神，最最后的成成功是不不可想象象的。展望未来，中中国石油油人力资资源管理理转型之之路依然然会延续续着这份份神奇。内内嵌标准准化数据据和流程程的统一一系统平平台是实实现转型型的基石石，而在在系统平平台之上上锻造的的人力资资源管理理能力，则则是贯彻彻人才强强企战略略、支撑撑公司总总体战略略的支柱柱。下一一步将要要面对的的会是更更深层次次、更高高难度的的变革： 众多多体制性性、历史史性、国国有企业业独有的的难题，必必须要有有足够的的时间来来一一化化解。系

43、系功能的的深度挖挖掘应用用和与之之伴随的的管理变变革将共共同奏起起下一段段征程的的题曲，埃埃森哲的的咨询顾顾问们和和中国石石油将一一道面对对新一轮轮的挑战战。致胜胜的法宝宝除了战战略眼光光和全球球智慧，必必不可少少还是同同样的企企业精神神。与西方石油油公司对对日益老老化的员员工队伍伍忧心忡忡忡形成成鲜明对对比的是是，中国国石油人人力资源源的深厚厚积累与与勃勃生生机。中中国石油油对其人人力资源源全力开开发的承承诺，与与石油人人对企业业的热忱忱和贡献献同样持持久而强强烈。人人力资源源系统以以此而具具有非凡凡的生命命力。本文由埃森森哲授权权刊登。挖掘海量信信息价值值提升升决策分分析能力力分析埃森哲哲

44、协助国国际石油油公司实实施人力力资源管管理系统统的案例例，其目目标或是是减员增增效，或或是通过过共享服服务、流流程外包包降低管管理成本本，或是是在一系系列购并并重组之之后推行行统一政政策和标标准。而而中国石石油更加加关注如如何激发发现有人人员活力力，优化化人力资资源配置置，培养养开发人人才队伍伍，形成成自身独独有的优优势。中中国石油油人力资资源系统统的巨大大价值正正是在于于从百余余万员工工、数亿亿条记录录的海量量数据中中挖掘对对管理层层有用的的信息，支支撑管理理层的宏宏观决策策，以达达到盘活活存量、人人才增值值的目标标。帮助中国石石油实现现这一目目标的是是一整套套数据挖挖掘、分分析和展展现工具

45、具。人力力资源管管理报表表、数据据仓库、管管理者驾驾驶舱，将将各类人人事数据据灵活、便便捷地展展现给各各 级管管理层。从从海量的的数据中中分析提提取关键键指标，使使领导班班子建设设情况、三三支队伍伍人员比比例、员员工总量量变动趋趋势、工工资总额额、人工工成本变变动情况况等信息息像驾驶驶舱内的的仪表盘盘一样呈呈现在决决策者面面前。从从某种意意义上说说，把管管理者驾驾驶舱安安装到集集团总经经理的桌桌面，是是中国石石油人力力资源工工作成为为公司战战略合作作伙伴的的重要标标志，是是中国石石油信息息化工作作成为公公司战略略支撑的的重要标标志。系统建设过过程中中中国石油油对数据据采集的的要求极极为严苛苛。

46、上亿亿条数据据，数据据缺失率率低于 0.001%，这这背后的的辛劳与与不易可可想而知知。而这这点滴融融汇成海海后豁然然而生的的管理智智慧所带带来的价价值使这这一切付付出有了了完美的的注脚。贯通人才选用育留提升人才管理能力根据埃森哲哲对“人才驱驱动型企企业”的定义义，界定定人才需需求、发发现人才才来源、培培养开发发人才、部部署配置置人才是是人才管管理的核核心能力力。中国国石油人人力资源源系统的的重要价价值在于于通过贯贯通员工工职业生生命周期期全过程程的管理理，提升升全面人人才管理理能力。人才管理起起始于对对人才需需求的清清晰界定定。中国石油通通过对岗岗位、资资格体系系的规范范和梳理理，在系系统中

47、将将组织、岗岗位、人人员联系系起来，根根据业务务需求设设置机构构和岗位位，明确确岗位的的技能和和资质要要求，因因岗设人人，人岗岗匹配，为为实现个个人与组组织绩效效的同步步提升奠奠定了基基础。发现和获取取所需要要的人才才是企业业竞争力力的重要要体现。人力资源系系统的价价值在于于帮助企企业拓宽宽人才招招募的渠渠道，扩扩充备选选人才库库，优化化人才遴遴选流程程，加速速空缺职职位到岗岗时间，提提高满足足业务需需求的能能力和效效率。要实现人才才增值必必须具备备强大的的培养开开发能力力。人力资源系系统中搭搭建了结结构化、分分层次的的培训课课程体系系，实现现了培训训需求和和计划、培培训项目目实施、培培训结果

48、果记录的的全过程程管理。合理部署配配置人才才是做到到人尽其其才的前前提。人力资源系系统将绩绩效考核核作为一一个重点点，推行行目标管管理及业业绩考核核，并将将考核结结果作为为人才使使用、薪薪酬激励励和培训训开发的的依据，充充分发挥挥绩效考考核对人人才任用用和激励励的导向向作用。以“人才”为主线梳理人力资源业务流程，关注员工职业生涯的全过程，把人才的吸引、配置、培养、开发等各项业务紧密衔接在一起，辅之以有效的激励、约束和牵引机制，使中国石油的人才管理能力得到了提升。促进工作机机制转变变提升升专业服服务能力力中国石油人人事部门门既是政政策制定定部门，又又具体承承担着大大量事务务性工作作。埃森森哲的评评估表明明，人力力资源管管理人员员的时间间比例分分配与国国际领先先水平还还有一定定距离。通通过人力力资源系系统的应应用，促促进战略略性与事事务性工工作分离离，一方方面提高高事务性性工作的的效率，另另一方面面加强战战略性工工作的有有效性。首先是政策策制定能能力的加加强。政政策的制制定不用用再仅仅仅依赖耗耗时费力力的情况况调查表表或是一一年一度度的工作作会议，有有了系统统可以更更加有效效、更加加科学。对对现有政政策执行行情况的的分析可可以更为为具体和和深入，从从而使新新政策的的制定更更有针对对性，效效果也易易于评估估。其次是理念念和手段段的丰富富化。先先进的理理念往往往由于手手段的