永辉超市人力资源部经理素质测评gch.doc

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.永辉超市人力资源部经理人员素质测评方案一、公司背景石家庄“永永辉城市市生活广广场”盛大开开业，标标志着永永辉超市市在拓展展河北市市场，完完成“京津冀”地区战战略布局局上又跨跨出了重重要的一一步。永永辉超市市为200000名员工工提供创创业和事事业发展展的机会会，并促促进了所所在商圈圈的商业业繁荣，为为所在城城市和社社区居民民的生活活水平的的提高做做出贡献献。二、评测目目的公司目前处处在非常常好的发发展阶段段对人才才的需求求日益增增加。随随着超市市零售事事业的

2、发发展，人人力资源源部的工工作量加加大，鉴鉴于人力力资源部部在公司司整体运运行中起起着举足足轻重的的作用。公公司需要要通过科科学、公公正的人人员测评评选拔找找出合适适的人力力资源部部经理。三、人力资资源部经经理工作作说明书书职务名称：人力资资源部经经理 直接上上级: 公司总总经理直直接下级级：人事事助理、培培训部经经理本职职工作：负责公公司人力力资源的的管理，为为公司提提供和培培养合格格的人才才，做好好公司员员工的培培训工作作。工作责责任：（一）、业务务职责 1、根据据公司实实况和发发展规划划拟定公公司人力力资源计计划，经经批准后后组织实实施2、组织织制订公公司用工工制度、人事管理制度、劳动工

3、资制度、人事档案管理制度、员工手册、培训大纲等规章制度、实施细则和人力资源部工作程序，经批准后组织实施。3、组织办理员工绩效考核工作并负责审查各项考核、培训结果审批经人事部核准的过失单和奖励单，并安排执行4、负责在公司内外收集有潜力的和所需的人才信息并组织招聘工作。5、受理员工投诉和员工与公司劳动争议事宜并负责及时解决6、了解人力资源部工作情况和相关数据，收集分析公司人事、劳资信息。7、审批公司员工薪酬表，报总经理核准后转会计部执行8、制订人力资源部专业培训计划并协助培训部实施、考核。9、加强与公司外同行之间的联系10、代表公司与政府对口部门和有关社会团体、机构联络。 （二）、管理职责1、组织

4、建设（1）、参与讨论公司部门级以上组织结构（2）、确定下级部门的组织结构（3）、当发现下级部门的岗位设置或岗位分工不合理时，要及时指出问题，作出调整，并通知人力资源部2、招聘及任免 A、用人需求（1）、提出直接下级岗位的用人需求，并编写该岗位的岗位职责和任职资格，提交给总经理确认（2）、确认直接下级提交的用人需求（含岗位职责和任职资格），并提交总经理确认。B、面试（1）、进行直接下级岗位的初试（2）、进行直接下级的直接下级岗位复试，并做最后确定（3）、组织参与面试的人员C、不合格员工处理（1）、提出对不合格直接下级的处理建议，提交总经理确认（2）、确认直接下级提出的对不合格员工的处理建议，提交

5、给人力资源部3、培训（1）、提出对直接下级的培训计划，提交总经理确认（2）、确认直接下级提出的培训计划，提交人力资源部4、绩效考评（1）、提出直接下级的绩效考评原则，提交总经理确认（2）、根据总经理确认的绩效考评原则，与人力资源部经理商讨并确定绩效考评方法（3）、对直接下级进行考评，并进行考评沟通。将考评结果提交人力资源部5、工作沟通（1）、汇总工作报告，并与总经理进行信息沟通，同时将这些信息传递到直接下级（2）、负责将公司的政策、原则、策略等信息，快速、清晰、准确地传达给直接下级（3）、确定书面的交互式的工作通报制度，与直接下属进行沟通 6、激励（1）、提议下级部门和直接下级的激励原则，提交

6、总经理确认（2）、根据总经理确认的激励原则，与人力资源部经理商讨并确定激励方法7、经费审核与控制（1）、依据财务制度审批下级部门的各项花费，并确认支出的合理性（2）、监督并控制下级部门的费用支出，并向总经理进行费用月报8、工作报告（1）定期将自己的各项工作及下级部门工作以书面的形式向总经理报告9、表现领导能力（1）、指导、鼓励、鞭策下级，使下级能努力工作（2）、有办法提升下级的工作效果和工作效率（3）、能为下级描绘公司的战略意图和远大前景四、 人力资源部部经理胜任任素质模模型人力资源管管理者是是从事人人力资源源管理与与开发工工作的专专业人员员，他们们对企业业人力资资源的吸吸纳、保保留、激激励和

7、开开发起着着决定性性的作用用。人力力资源部部经理的的素质是是一个综综合的统统一的素素质集合合，招聘聘过程中中一定要要全面综综合考虑虑，制定定一整套套测评方方案。测测评内容容侧重从从个人素素质、管管理素质质、人际际关系能能力、品品的素质质方面进进行。评测维度权重胜任素质要要素等级评分710 好46 中中03 无无个人素质30%专业知识 10%心理素质 10%专业技能 10%组织管理能能力40%团队建设和和协作能能力 100 %果断决策能能力 100%组织计划能能力 100%领导指挥能能力 100%人际关系能能力20%人际关系营营造能力力 100%说服沟通能能力 100%品的素质10%职业道德 1

8、0%五、实施方方案在此次的测测评方案案中，针针对本岗岗位的岗岗位要求求以及胜胜任素质质模型，我我们科学学合理地地安排测测评，主主要对应应聘者进进行人格格和能力力测验。本本次人员员素质评评测采用用笔试测测试，以以及无领领导小组组讨论。流程：1、成成立评测测小组 公司总总经理、高高层领导导、评测测专家、人人力资源源顾问、人事专专员2、准备好好所需的的场里材材料测评场地要要求采光光好、无无噪音，空空间上能能合理布布置桌椅椅。被测测人员所所需材料料包括测测试编号号、题本本、答题题纸、草草稿纸、铅铅笔和橡橡皮等；测评人人员所需需材料包包括测评评手册、记记录纸和和计时器器等。 3、时间间安排 笔试9：00

9、10：00 小组讨讨论 14：0016：00 评测过程：1、组织参参与者参参加笔试试，笔试试分为两两部分，分分别为专专业知识识测试和和心理测测试。专业知识测测试目的：通过过此试卷卷，全面面了解被被测者的的管理能能力素质质。 方法：人力资资源管理理知识测测试试卷卷心理测试目的：根据据已标准准化的实实验工具具如量表表，引发发和刺激激被测试试者的反反应，所所引发的的反应结结果由被被测试者者自己或或他人记记录，然然后通过过一定的的方法进进行处理理，予以以量化，描描绘行为为的轨迹迹，并对对其结果果进行分分析。方法：霍兰兰德职业业兴趣与与价值观观测评量量表、卡卡特尔16PPF测评量量表和艾艾森克人人格问卷

10、卷2、据测评评要素的的特点，测测评小组组决定首首先以专专业知识识测试和和心理测测试从候候选人中中淘汰一一办进入入第二轮轮，再组组织剩下下的候选选人开展展无领导导小组讨讨论、最最终决定定胜出者者。 3、无领领导小组组讨论目的：通过过此项测测试研究究被测者者的品德德素质，包包括社会会道德和和职业道道德。方法：（11）、由由一组应应试者组组成一个个临时工工作小组组，讨论论给定的的问题，并并做出决决策，由由于这个个小组是是临时拼拼凑的，并并不指定定谁是负负责人，目目的就在在于考察察应试者者的表现现，尤其其是看谁谁会从中中脱颖而而出，成成为自发发的领导导者。（2）、不不指定谁谁是领导导，也并并不指定定每

11、个应应试者应应该坐在在哪个位位置，而而是让所所有受测测者自行行安排，自自行组织织，评价价者只是是通过安安排应试试者的讨讨论题目目，观察察每个应应试者的的表现，给给应试者者的各个个要素评评分，从从而对应应试者的的能力、素素质水平平做出判判断。无领导小组组讨论的的评价标标准：受测者参与与有效发发言次数数的多少少；受测测者是否否有随时时消除紧紧张气氛氛，说服服别人，调调节争议议，创造造一个使使不大开开口讲话话的人也也想发言言的气氛氛的能力力，并最最终使众众人达成成一致意意见；受受测者是是否能提提出自己己的见解解和方案案，同时时敢于发发表不同同意见，并并支持或或肯定别别人的意意见，在在坚持自自己的正正

12、确意见见基础上上根据别别人的意意见发表表自己的的观点。 受测者者能否倾倾听他人人意见，并并互相尊尊重。4、评测结结果分析析将被测人员员领导管管理能力力测试、心心理测试试得分汇汇总表与与无领导导小组讨讨论评分分表的分分数进行行汇总，对对被测者者进行名名次排序序。由测测评专家家对测评评结果进进行分析析。六、 测评信息的的反馈分析评测结结果笔试测试结结果表姓名专业知识成成绩心理测验成成绩总分霍兰德16PF艾森克无领导小组组评分表表姓名评测指标分析能力组织协调能能力决策能力影响能力团队合作能能力表达能力应变能力总分123测评工作结结束后，测测评小组组根据企企业的发发展战略略、对目目标职位位的要求求和期望望，对测测评结果果进行整整理，系系统、深深入的分分析做出出最终的的招聘决决策。将录取通知知发放给给最终候候选人，并并将其测测评结果果调入员员工信息息库，为为以后人人力资源源管理工工作奠定定基础。