某环境公司绩效管理体系方案pxm.docx

《某环境公司绩效管理体系方案pxm.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某环境公司绩效管理体系方案pxm.docx（65页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、圣光投资(环境、装饰)公司绩效管理体系方案（终稿）第一部分 总总则一、 目的企业绩效管管理体系系目的众众多，本本公司绩绩效管理理体系目目的锁定定为：1. 落实公司、部部门年度度工作计计划和工工作指标标，确保保公司发发展的战战略态势势。2. 作为岗位调调整、培培训、奖奖惩、职职业发展展规划的的依据。3. 提高组织绩绩效，调调控组织织行为。4. 通过绩效考考核的过过程管理理，不断断提高各各级员工工的工作作与管理理能力。二、 原则公开、公正正、公平平三、 适用范围适用于公司司全体员员工四、 管理与执行行机构为了不断修修正该管管理体系系，并切切实落实实该方案案，公司司成立“绩效与与薪酬管管理小组组”，

2、该小小组为绩绩效与薪薪酬管理理方案的的管理与与执行机机构。4.1人员员构成组长（1名名）：总总经理常务副组长长（1名名）：圣圣光公司司人力资资源部经经理组员（若干干）：圣圣光公司司总经理理助理、圣圣光公司司总经办办主任、圣圣美公司司高管人人员、圣圣美公司司管理部部经理、圣圣美公司司管理部部人事主主管4.2主要要职责（1） 根据公司不不同时期期的发展展状况和和外部竞竞争环境境，不断断修订该该管理方方案。（2） 由常务副组组长牵头头主持日日常绩效效管理活活动。（3） 常务副组长长负责收收集公司司高管人人员绩效效指标完完成信息息；管理理部经理理负责收收集公司司各部门门绩效指指标完成成信息。（4） 检

3、查公司各各部门、高高管人员员绩效指指标及重重点工作作进展情情况，并并通报其其本人（部部门）和和相关主主管。（5） 确定各部门门和高管管人员的的绩效成成绩。（6） 处理各级人人员对于于绩效的的投诉案案件：圣圣光人力力资源部部负责圣圣美公司司部门副副理以上上人员的的投诉案案件的处处理，其其余人员员投诉案案件由圣圣美管理理部处理理。第二部分 绩效效考核办办法根据圣美公公司目前前（20006.2）企企业发展展阶段，将将公司员员工绩效效考核体体系分为为业绩考考核和能能力考核核两大部部分进行行。五、 员工业绩考考核员工业绩考考核是指指，基于于员工工工作结果果的考核核，其考考核成绩绩将用于于考核期期绩效奖奖

4、金的发发放。根据员工工工作内容容的不同同，现将将业绩考考核分为为以下三三类：对对职能部部门的考考核、对对项目部部的考核核和对市市场开发发部的考考核。5.1 对对职能部部门的考考核对职能部门门的考核核分为以以下四类类：对高高管人员员的考核核、对中中层经理理的考核核、对主主管（或或副理）等等参与从从事部门门建设性性工作（即即重点工工作）的的人员的的考核、对对从事日日常事务务性工作作人员的的考核。5.1.11 对高高管人员员的考核核5.1.11.1 考核形形式 高高管人员员任职前前需与公公司签订订任职职合同，约约束公司司与高管管人员双双方的权权力、责责任与义义务；对对高管人人员的阶阶段性（66个月）

5、业业绩考核核，采用用个人人业绩合合约的的形式（个个人业绩绩合约的的内容见见5.11.1.2 考考核内容容）。5.1.11.2 考核内内容 考考核内容容由该阶阶段（66个月）重重点工作作、基础础性工作作、能力力潜质三三个部分分组成。重重点工作作包括该该阶段（66个月）建建设性工工作（根根据年度度计划分分解而得得）和部部属培育育两部分分；基础础性工作作包括所所分管部部门工作作及其成成本控制制；能力力潜质指指完成上上述两类类工作所所需的能能力和素素质。根根据20006年年部门年年度工作作计划及及高管人人员设置置，各高高管岗位位三项考考核指标标权重为为：重点工作基础性工作作能力潜质建设性工作作部属培育

6、分管部门工工作分管部门成本控制市场总监2010401020副总经理（职职能管理理）3010301020副总经理（工工程项目目管理）2010401020注：1. 建设性性工作考考核表见见表12. 部属属培育、分分管部门门成本控控制、能能力潜质质考核表表见表225.1.11.3 考核周周期 66个月5.1.11.4 考核步步骤l 阶段（6个个月）初初，各高高管人员员根据重重点工作作、基础础性工作作、能力力潜质三三项内容容制定本本阶段（66个月）工工作计划划。重点点工作包包括本阶阶段计划划和上阶阶段未完完成的建建设性工工作（考考核分值值为上阶阶段该项项工作所所扣的分分值，但但不计入入该阶段段1000

7、分的总总分）；基础性性工作包包括上阶阶段公司司考核对对本岗所所分管部部门不满满意之处处的改进进措施；能力潜潜质包括括本人应应着力提提高能力力的计划划措施。l 绩效与薪酬酬管理小小组召开开会议，各各高管人人员分别别公平阐阐述自己己的工作作计划。l 讨论形成各各高管人人员阶段段（6个个月）工工作计划划。l 重点工作、基基础性工工作、能能力潜质质三项内内容的考考核内容容组成该该阶段个个人业绩绩合约；公司与与个人签签定该阶阶段个个人业绩绩合约，作作为本阶阶段工作作指导和和考核标标准。l 阶段进行中中，常务务副组长长（圣光光人力资资源经理理）就形形成的工工作计划划每个月月进行检检查，并并召开会会议进行行

8、公布与与纠偏，参参加会议议的人员员为绩效效与薪酬酬管理小小组全体体成员。l 阶段（6个个月）结结束时，各各高管人人员述职职、汇报报本阶段段工作。l 常务副组长长公布收收集的重重点工作作完成情情况信息息。l 高管人员答答辩l 总经理、圣圣光公司司总经理理助理、圣圣光公司司人力资资源经理理、圣光光公司总总经办主主任根据据以上信信息对建建设性工工作（不不含部属属培育，但但包括本本阶段和和上阶段段未完成成两部分分建设性性工作）给给出最终终评分。如如果上阶阶段未完完成建设设性工作作，本阶阶段仍未未全部完完成，扣扣上阶段段该项工工作所扣扣分数的的两倍，该该分数从从阶段综综合成绩绩中减除除。l 高管人员所所

9、分管部部门阶段段（3个个月）考考核平均均成绩作作为该阶阶段（66个月）基基础性工工作成绩绩中分管管部门成成绩。l 事先常务副副组长所所回收的的能力潜潜质和部部属培育育考核表表的成绩绩以及分分管部门门成本控控制情况况（表22）分别别作为此此三项的的阶段性性（6个个月）成成绩。l 常务副组长长计算阶阶段综合合成绩，并并完成高高管人员员个人人业绩合合约。5.1.22 对部部门经理理的考核核5.1.22.1 对部门门工作进进行阶段段性（33个月）考核 考核成绩作为部门经理的该阶段业绩考核成绩。5.1.22.2 考核内内容 由由该阶段段（3个个月）重重点工作作和基础础性工作作两部分分组成：重点工工作是指

10、指建设性性工作，内内容由部部门年度度工作计计划分解解而得；基础性性工作是是指该部部门日常常所从事事的职能能工作。重重点工作作考核表表见表33，各部部门基础础性工作作考核指指标见表表4。根根据20006年年各部门门工作计计划，各各部门重重点工作作和基础础性工作作的权重重分别为为：工程部管理部品管部设计部采购部预决算部财务部重点工作60%60%20%30%50%30%40%基础性工作作40%40%80%70%50%70%60%5.1.22.3 考核周周期 三三个月5.1.22.4 考核步步骤l 阶段（3个个月）初初，绩效效与薪酬酬管理小小组主持持会议，各各部门经经理阐述述本期工工作计划划，包括括：

11、重点点工作（本本期计划划进行和和上期未未完成）和和对上期期公司对对部门基基础性工工作不满满意之处处的改进进措施（见见表5、表表6）。作作用是在在制定计计划时，加加强部门门之间的的沟通、核核实和监监督。其其考核分分值为上上阶段该该项工作作所扣的的分值，但但不计入入该阶段段1000分的总总分。l 讨论形成各各部门本本期（33个月）工工作计划划。l 阶段进行中中，绩效效与薪酬酬管理小小组（具具体执行行为圣美美管理部部经理）就就形成的的工作计计划每月月进行检检查，并并召开会会议进行行公布与与纠偏。参参加人员员包括绩绩效与薪薪酬管理理小组成成员和各各部门经经理。l 阶段（3个个月）末末，绩效效与薪酬酬管

12、理小小组主持持会议，各各部门经经理述职职，汇报报本阶段段工作；l 圣美管理部部经理公公布收集集到的该该部门重重点工作作完成情情况。l 绩效与薪酬酬管理小小组成员员提问；l 部门经理答答辩；l 部门经理退退场，绩绩效与薪薪酬管理理小组讨讨论；l 绩效与薪酬酬管理小小组成员员背对背背评出该该部门重重点工作作最终得得分。l 绩效与薪酬酬管理小小组常务务副组长长综合评评出该部部门重点点工作得得分。如如果上阶阶段未完完成建设设性工作作，本阶阶段仍未未全部完完成，扣扣上阶段段该项工工作所扣扣分数的的两倍，该该分数从从阶段综综合成绩绩中减除除。根据据事先回回收的该该部门基基础性工工作考核核表评出出基础性性工

13、作得得分。l 得出该部门门最终该该阶段（33个月）考考核成绩绩。5.1.33 对主主管（或或副理）等等参与部部门重点点工作的的人员的的考核5.1.33.1 人员界界定 此此类人员员是指不不仅从事事日常事事务性工工作（即即部门基基础性工工作）而而且是部部门重点点工作的的主要从从事人员员。他们们的职位位一般为为副理或或主管，但但不排除除其它职职位。5.1.33.2 考核内内容 由由该阶段段（3个个月）重重点工作作和基础础性工作作两部分分组成：重点工工作是指指该阶段段部门建建设性工工作，由由部门年年度工作作计划分分解而得得；基础础性工作作是指该该岗日常常职能性性工作。重重点工作作考核表表见表77，各

14、部部门各岗岗基础性性工作考考核指标标见表88。重点点工作与与基础性性工作的的权重比比为4：6。5.1.33.3 考核周周期 三三个月5.1.33.4 考核人人 各部门门经理5.1.44对从事事日常事事务性工工作人员员的考核核5.1.44.1 人员界界定 此此类人员员是指主主要工作作只是日日常性、重重复性、规规律性事事务，对对于部门门的重点点工作参参与程度度很小的的岗位人人员。5.1.44.2 考核内内容 考考核内容容为该岗岗位日常常职能工工作，考考核指标标为从岗岗位工作作中总结结出来的的能代表表其业绩绩的关键键性业绩绩指标（），见表8。5.1.44.3 考核周周期 一个月月（三个个月考核核的平

15、均均成绩同同部门阶阶段成绩绩相挂钩钩作为绩绩效奖金金发放的的依据）5.1.44.4 考核人人 部门门经理注：部门成成绩同部部门内部部员工个个人成绩绩挂钩办办法，见见公式55-1 员工i的的三个月月平均成成绩 员工i的的三个月月绩效奖奖金之和和 部门员工工人数（不不算经理理） = 部门门阶段（三三个月）成成绩n（）n 1（）1100 （5-1）为该员工该该阶段绩绩效奖金金；为该该员工该该阶段绩绩效考核核成绩。注：当有员员工调出出时，nn以考核核时的实实际数为为准；当当有员工工调入时时，n也也以考核核时的实实际数为为准，但但是员工工阶段性性绩效奖奖金= （3）实际工工作月数数。5.2 对对项目部部

16、的考核核5.2.11 对项项目部工工作进行行阶段性性（1个个月）考考核.考考核成绩绩作为项项目经理理的该阶阶段业绩绩考核成成绩。5.2.22 考核核类别 根据项项目进展展，项目目部考核核分为在在施期间间考核和和项目竣竣工考核核两类。在在施期间间考核每每月进行行一次；项目竣竣工考核核在项目目竣工后后四周内内进行。5.2.33 考核核内容 考核内内容见表表9项项目月度度绩效考考核评价价表和和表100项目目竣工考考核表。5.2.44 考核核步骤 对项目目部工作作的考核核步骤与与职能部部门阶段段性考核核步骤（55.1.2.44）相同同，其内内容根据据考核表表做相应应调整。5.2.55 项目目部其它它构

17、成人人员的考考核 项项目部其其他成员员的考核核以各岗岗位关键键性业绩绩指标（）为基础，详见表8。每月由项目部经理评分，所得分值同该项目部该月成绩挂钩（详见公式5-1）。5.2.66 项目目部人员员的绩效效奖金每每月发放放。5.3 对对市场开开发部的的考核5.3.11 对市市场总监监的考核核 对市市场总监监的考核核形式、考考核内容容、考核核周期、考考核步骤骤见“对高管管人员的的考核”（5.1.11）。其其中考核核内容中中的基础础性工作作是指其其所分担担的市场场开发业业绩指标标，考核核指标见见表111。5.3.22 对市市场开发发部经理理的考核核 对该该岗位的的考核内内容分为为个人市市场开发发业绩

18、（见见表111）和部部门重点点工作（见见表3）两两个主要要内容，权权重比例例为6：4，考考核周期期为三个个月，考考核人及及步骤同同职能部部门考核核（5.1.22）相同同。5.3.33 对市市场开发发部开发发人员的的考核 对该岗岗位人员员的考核核内容仅仅为个人人市场开开发业绩绩（详见见表111）。考考核周期期为三个个月，考考评人为为市场总总监和市市场开发发部经理理。5.3.44 对市市场开发发部内勤勤的考核核 对该该岗人员员的考核核内容仅仅为该岗岗位的（详详见表88）。考考核周期期为一个个月，考考评人为为市场总总监和市市场开发发部经理理。5.3.55 市场场开发部部阶段性性考核不不考核部部门总体

19、体业绩，只只考核分分解后的的员工个个人业绩绩。5.3.66 员工工个人考考核成绩绩同阶段段绩效奖奖金挂钩钩，按考考核周期期（3个个月）发发放。六、 能力考核6.1 能能力考核核的作用用 能力力考核的的作用主主要有三三个：一一是进一一步促使使员工挖挖掘自身身业绩表表现的深深层次原原因，从从而提升升自身素素质和能能力，改改进业绩绩；二是是其考核核成绩参参与员工工年终奖奖励的发发放（市市场开发发人员和和项目人人员除外外）；三三是作为为公司培培训员工工，规划划员工职职业生涯涯的重要要依据。6.2 考考核范围围 公司司全体员员工6.3 考考核内容容 根据据员工层层级不同同，所需需能力的的差别，能能力考核

20、核分为高高层管理理人员、中中层管理理人员（部部门经理理、副经经理）及及其他员员工三类类，分别别见表112、表表一三、表表14。6.4 考考核周期期 半年年第三部分 绩绩效反馈馈与整改改办法公正、公平平地评估估出员工工的业绩绩并不是是绩效管管理的最最终目的的，引导导教育员员工不断断提升工工作业绩绩才是绩绩效管理理的真正正意义所所在。七、 员工绩效考考核反馈馈根据考评人人不同，将将绩效反反馈环节节分为高高管人员员、部门门经理和和部门员员工三个个层次。7.1 高高管人员员的绩效效反馈7.1.11 绩效效与薪酬酬管理小小组常务务副组长长必须按按时完成成各位高高管人员员的业绩绩考评表表，尤其其是“扣分原

21、原因”部分。7.1.22 绩效效与薪酬酬管理小小组常务务副组长长与被考考评人进进行面对对面的沟沟通，内内容包括括：各项项成绩及及其原因因以及下下阶段工工作期望望。通过过沟通后后，被考考评人认认同上述述成绩和和建议，经经签字确确认。7.1.33 如若若被考评评人认为为考评结结果有不不妥之处处，且绩绩效与薪薪酬管理理小组常常务副组组长不能能当时给给予解释释的形成成投诉，绩绩效与薪薪酬管理理小组常常务副组组长应在在三日内内给予答答复或召召集绩效效与薪酬酬管理小小组会议议商讨解解决。7.2 部部门经理理的绩效效反馈7.2.11 绩效效与薪酬酬管理小小组常务务副组长长必须按按时完成成各部门门经理的的业绩

22、考考评表，尤尤其是“扣分原原因”部分。7.2.22 绩效效与薪酬酬管理小小组常务务副组长长与该部部门权责责主管就就该阶段段业绩考考核结果果进行充充分的沟沟通。7.2.33 权责责主管与与该部门门经理进进行面对对面的沟沟通，绩绩效与薪薪酬管理理小组常常务副组组长列席席，内容容包括：各项成成绩及其其原因以以及下阶阶段工作作期望。通通过沟通通后，被被考评人人认同上上述成绩绩和建议议，经签签字确认认。7.2.44如若被被考评人人认为考考评结果果有不妥妥之处，且且绩效与与薪酬管管理小组组常务副副组长不不能当时时给予解解释的形形成投诉诉，绩效效与薪酬酬管理小小组常务务副组长长应在三三日内给给予答复复或召集

23、集绩效与与薪酬管管理小组组会议商商讨解决决。7.3 部部门员工工的绩效效反馈7.3.11各部门门经理必必须按时时完成各各部门员员工的业业绩考评评表，尤尤其是“扣分原原因”部分。7.3.22各部门门经理在在完成对对部门员员工考评评时，必必须与被被考评人人进行面面对面的的沟通，内内容包括括：各项项成绩及及其原因因以及下下阶段工工作期望望。通过过沟通后后，被考考评人认认同上述述成绩和和建议，经经签字确确认。7.3.33 若被被考评人人认为考考评结果果有不妥妥之处，可可向圣美美公司管管理部进进行投诉诉，管理理部须在在三日内内给予答答复。八、员工业业绩的整整改各层级员工工根据阶阶段考评评结果及及“扣分原

24、原因”，须对对自己下下一阶段段业绩的的改进采采取措施施并形成成书面材材料（高高管人员员个人阶阶段性业业绩合约约及表55、表66），一一式三份份。中高高层管理理人员自自己保留留一份，上上交自己己直接领领导一份份，圣光光人资部部备案一一份；各各部门员员工自己己保留一一份，上上交部门门经理一一份，圣圣美管理理部备案案一份。第四部分 绩绩效管理理体系执执行过程程公正保保证办法法绩效管理要要想达到到预期效效果，科科学的绩绩效管理理体系方方案固然然重要，但但执行过过程中的的公正性性也是不不可忽视视的关键键因素。为为了保证证该绩效效管理体体系执行行过程的的公正性性，特制制定本管管理办法法。本管理办法法分为两

25、两部分：考评过过程中的的制度保保证和对对不公正正的考评评人的处处罚。九、考评过过程中的的制度保保证为了保证考考评过程程的公正正，制度度保证是是必须的的。它可可以起到到防止不不公正行行为发生生的作用用，这些些制度在在本方案案的“第二部部分 绩效考考核方法法”中已有有规定，这这里只是是作以强强调。9.1 每每位员工工考核计计划制定定要保证证公开 部部门经理理以上员员工的下下一阶段段考核计计划要在在绩效与与薪酬管管理小组组召开的的会议上上讨论才才能确定定；部门门内部员员工的下下一阶段段考核计计划要在在部门内内部由经经理召开开部门全全体会议议上讨论论才能确确定。讨讨论内容容重点为为下阶段段的工作作内容

26、和和考核标标准。每每位员工工考核计计划公开开讨论的的作用是是：l 使相关部门门或人员员明确被被考评人人的下阶阶段工作作内容；l 加强配合人人之间工工作配合合度，防防止各自自为战，却却不能达达到公司司全局工工作目标标的现象象发生；l 准确考核标标准；l 便于计划执执行过程程中相关关人员的的监督。9.2 考考评过程程中的公公正 每每位考评评人在对对被考评评人考评评过程中中要保证证公正，要要按时、认认真、负负责地完完成各项项考评任任务，不不仅要完完成各项项考评成成绩，更更重要的的是要完完成相应应的成绩绩评语，指指出给出出该成绩绩的原因因。原因因要细化化到数据据（对于于客观指指标而言言）或是是事件（对

27、对于主观观指标而而言）。考考评组织织者或是是执行人人（圣光光人资部部或圣美美管理部部）对部部门以上上的考评评成绩和和原因应应审核，发发现不准准确之处处应即刻刻责令考考评人纠纠偏。部部门经理理应对自自己所给给本部门门员工的的各项成成绩和原原因负责责。9.3 考考核结果果的答辩辩和确认认9.3.11 部门门经理及及以上员员工 部门经经理及以以上员工工的最终终成绩须须经过绩绩效与薪薪酬管理理小组召召开的会会议（详详见5.1.11和5.1.22的考核核步骤）和和绩效反反馈沟通通面谈（详详见7.1和77.2），被被考评人人确认后后，才能能确认。如如被考评评人认为为成绩有有不妥之之处，而而面谈人人不能给给

28、予恰当当解释，形形成投诉诉。9.3.22 部门门内部员员工 部部门内部部员工的的最终成成绩须经经部门经经理同被被考评人人面谈沟沟通，被被考评人人确认后后，才能能确认。如如被考评评人认为为成绩有有有不妥妥之处，而而部门经经理不能能给予恰恰当解释释，形成成投诉（详详见7.3）。9.4 员员工投诉诉的处理理 受理理机构须须在接到到员工投投诉三日日内经过过充分调调查，对对投诉问问题给予予答复。如如成绩确确实不妥妥，应给给予更正正。9.5 绩绩效管理理经验总总结 绩效效与薪酬酬管理小小组作为为绩效管管理工作作的组织织与执行行者，为为了更好好地取得得考评效效果，应应及时发发现总结结过程中中出现的的问题，重

29、重点完成成以下工工作，以以加强公公正性：l 不断完善考考评过程程的规范范细节；l 加强对员工工关于考考核制度度的宣导导工作；l 在指导各层层员工考考评和被被考评过过程中，提提高他们们的管理理能力；l 对出现不公公正打分分，屡教教不改的的考评人人，绩效效与薪酬酬管理小小组有权权提出处处罚，并并经小组组讨论后后给予处处罚。十、对不公公正考评评人的处处罚为了保证考考评的公公正性，对对屡教不不改的考考评人应应按此规规定进行行处罚。10.1 处罚的的提出和和决定 原则则上由圣圣光人资资部经理理和圣美美管理部部经理提提出，绩绩效与薪薪酬管理理小组其其它成员员也可以以提出；经绩效效与薪酬酬管理小小组讨论论会

30、决定定处罚。10.2 对以下下行为可可以提出出处罚：l 对不能按时时完成绩绩效考评评任务（或或制定计计划）者者，警告告一次；l 对考评者所所做的考考评不准准确（标标准为没有明明确的评评语所给成成绩同事事实成绩绩相差10%），累累计达55处者，警警告一次次；l 在组织者发发现问题题后，责责令其纠纠偏被考考评人成成绩，不不能按时时完成者者，警告告一次；l 被考评人投投诉后，经经核查，确确定成绩绩有误，对对该项考考评人记记小过一一次。表1 圣美公公司高管管人员阶阶段建设设性工作作考核一一览表 姓 名名： 考考核日期期：重点工作目目标分值具体事项具体支持活活动责任人完成标准支持部门得分考核人/部部门扣

31、分原因时间数量质量（进度度）总 分： 注：各位高高管人员员分值总总和应与与其建设设性工作作权重相相一致。表2 圣美公公司高管管人员阶阶段部属属培育、成成本控制制、能力力潜质考考核一览览表被评价人： 考核核日期：能力指标考 核 标 准分值考核人/部部门执行人得分扣分原因部属培育能够发现并并明确指指出部属属不足的的根源2部属、总经理人资经理能够采取有有效的方方式与之之沟通2能够提出部部属正确确的改进进方案4能够耐心、持持之以恒恒地培育育部属及及改进2成本控制分管部门成成本下降降3,10分分；每多多下降00.1,加55分；每每少下降降0.11,减减5分10财务部人资经理学习能力1） 具有极强的的学习

32、能能力和主主动性，能能够超越越公司发发展要求求，学习习相应的的专业及及管理知知识和技技能。（44分）2） 具有较强的的学习能能力和积积极性，自自身专业业及管理理知识与与技能的的提升步步伐同公公司发展展一致。（33分）3） 实际工作中中暴露出出问题，显显示出明明显的需需求后能能够积极极主动学学习。（22分）4） 其它，视程程度而定定。（11-0分分）4总经理、人资经理发现问题、解解决问题题的能力力1） 在实际工作作中，发发现公司司制度层层面上的的问题，出出台系统统的书面面解决方方案122个，并并能有明明显的书书面评价价效果。（77分）2） 少一个，减减5分；多一个个，加55分3） 0个（0分分）

33、7管理部人资经理沟通协调能能力1） 全方位工作作沟通，协协调顺畅畅，方法法得当，能能够保证证自己及及所分管管部门工工作计划划的完成成。（55分）2） 所分管部门门内沟通通，协调调顺畅，但但同级沟沟通需要要上级协协助，但但未造成成影响和和损失。（44分）3） 所分管部门门内部沟沟通协作作不顺畅畅，所分分管工作作计划不不能如期期完成，视视情况。（33-0分分）4） 因沟通不畅畅造成工工作延期期，（00分）；造成经经济损失失全额赔赔偿。5总经理、同同级高管管、分管管部门经经理人资经理时间管理能能力1） 能够保证工工作准时时完成。（44分）2） 需在他人提提醒、督督促下准准时完成成工作，但但未给自自己

34、和他他人工作作带来不不良影响响。（00分）3）经提醒醒，仍不不能准时时完成工工作，（-4分）4总经理、同同级高管管、分管管部门经经理人资经理总 分：注：此三项项考核总总分为440分表3 圣美公公司职能能部门阶阶段重点点工作考考核一览览表被评价部门门： 考考核日期期：重点工作目目标分值具体事项具体支持活活动责任人完成标准支持部门得分考核人/部部门扣分原因时间数量质量（进度度）总 分： 表4 圣美公公司职能能部门阶阶段基础础性工作作考核一一览表 考核日期期：部门考核指标考 核 标 准分值考核人/部门执行人得分扣分原因工程部分包商质量量及提供供的及时时性详见分包包商月度度评价表表；分分包商月月度评价

35、价表分分值除以以1000，乘以以该项权权重，即即为该项项成绩；分包包商月度度评价表表分值值小于770，该该项成绩绩为030项目部管理部在施项目安安全文明明施工的的督察状状况工程部安按按公司规规定检查查，检查查记录齐齐全满分分，每少少一次扣扣2分；符合公公司标准准满分，每每稽查处处一项不不合格扣扣2分，33项以上上不合格格0分一五稽查小组稽查小组项目资料的的整理 项目施施工过程程检查报报告及时时完整，少少一次报报告扣 2 分分；竣工工资料及及时完整整，每延延误一天天或遗漏漏一项扣扣2分，竣竣工验收收合格后后延误110天以以上0分分20稽查小组稽查小组对在施项目目进度的的督察状状况项目施工进进度检

36、查查报告真真实、及及时、完完整，少少一次报报告扣 2 分分，有一一处不真真实2分分一五两位副总管理部项目售后服服务 详见竣竣工项目目客户满满意度调调查表；竣工工项目客客户满意意度调查查表分分值除以以1000，乘以以该项权权重，即即为该项项成绩；竣竣工项目目客户满满意度调调查表分分值小于于70，该该项成绩绩为020客户市场部管理部公司计划管管理的督督导状况况定期检查，记记录完整整并提出出整改意意见，完完善报告告满分；有一份份报告未未完成，扣扣5分25高管总经办公司办公设设备、设设施及用用品的管管理设施设备定定期检查查出具检检查报告告，保障障公司正正常运行行满分，检检查报告告少一次次扣2分分， 1

37、0总经办总经办主管及以下下人员人人力资源源管理状状况招聘率100分：达达到800100分、每每下降55%扣22分培训10分分：1、按按照培训训制度及及年度培培训计划划 执行行1000少一一次扣22分，22、培训训满意度度85每降低低5分，扣扣2分绩效与薪酬酬管理制制度的执执行一五五分：执执行率1100满分，出出现员工工投诉并并核实为为执行错错误一次次扣3分分；有意意错误执执行管理理制度，00分劳动关系处处理100分：恰恰当的处处理劳动动关系，满满分；不不恰当之之处，试试给公司司造成的的影响而而定；出出现劳动动纠纷，给给公司造造成损失失，0分分40人资部人资部员工福利执执行状况况按照制度及及时发

38、放放到位满满分，延延误未造造成影响响80，延误误但能及及时补救救60，其他他0分一五高管、中层层、员工工代表（随机抽取取样本）人资部公司政策、制制度、规规范的宣宣导 宣导率率1000（以以员工签签字为准准），发发现少宣宣导一人人/次扣扣2分10全体员工总经理秘书书品管部在施项目质质量检查查的频率率依据项目部部进度进进行检验验，每周周至少一一次，未未完成扣扣50%；分部部分项报报验检查查在接到到报验两两天内完完成，延延误一天天扣255%；20工程副总管理部在施项目质质量检查查的准确确性稽查小组每每发现一一次整改改扣200%；向向甲方报报验一次次合格率率应1000%，每每发生一一个整改改项扣330

39、%，35稽核小组、项项目部稽核小组、管管理部在施项目质质量问题题的指导导 针对每个个质量问问题及时时出具书书面质量量整改方方案，每每少一项项扣5分分25项目部管理部项目交底方方案的准准确性和和及时性性（没有有此工作作时分值值平均分分到以上上3项工工作）准确及时满满分，每每延误一一天或发发生一项项错误扣扣5分，拖拖延3天天以上00分20项目部管理部设计方案（或图图纸）的的时效性性按照约定时时间完成成满分，每每延误一一天扣55分，拖拖延5天天以上00分45项目部、市市场部管理部方案（或图图纸）的的质量图纸差错率率（错误误数量合合计/图图纸张数数）3处/张满分分，每增增加一处处扣5分分，8处处以上0

40、0分55项目部、市市场部管理部采购部采购计划的的执行情情况（成成本控制制） 采购购成本下下降3满分；每多下下降0.1,加1分分；每少少下降00.1,减11分30财务部管理部供货及时率率 及时时率（按按项目提提报计划划时间和和采购周周期）达达95满分，每每降低55扣220，降降低一五五以上上0分25项目部管理部质量合格率率 1000合合格满分分，每降降低5扣200，下下降一五五以上上0分20项目部管理部投标样品制制作报送送及时和和合格率率 在计计划内达达到及时时合格满满分，每每延误一一天或发发现一处处不合格格扣200，拖拖延3天天以上00分一五市场部管理部资金使用率率符合资金使使用计划划满分；每

41、多支支出计划划的1%，扣220%；每少支支出1%，加330%10预算部及时性投标工作，（以以流程时时限为标标准）满满分，每每延误一一天扣110，拖拖延5天天以上00分材料计划审审核，（以以流程时时限为标标准）满满分，每每延误一一天扣110，拖拖延5天天以上00分结算审核及及时（以以流程时时限为标标准）满满分，每每延误一一天扣110，拖拖延5天天以上00分40市场部管理部采购部、项项目部管理部项目部、市市场部管理部计算的准确确性投标工作、每每发现一一次错误误扣5，发现现6次以以上0分分材料计划审审核、每每发现一一次错误误扣5，发现现6次以以上0分分结算审核准准确满分分，每发发现一次次错误扣扣5，发发现6次次以上00分60市场部管理部财务部管理部财务部管理部财务部各类财务报报告的及及时性 按照专专项要求求时间完完成满分分、每延延误一天天扣100，拖拖延5天天以上00分25总经理秘书书管理部各类财务报报告的准准确性 完整准准确满分分，每发发现一处处错误扣扣20，错误误3处以以上0分分35总经理管理部财务分析的的指导作作用 应对经经营起指指导作用用，若不不能起指指导作用用视情况况扣分25总经理管理部报销借款的的服务意意识 无投