医院薪酬管理体系39255.docx

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1、医院薪酬管理体系设计一、医院薪酬体系设计的思路一般薪酬的内容介绍：构成、概念现代医院薪酬体系设计的原则医院薪酬体系设计步骤及说明目前医院常用的几种薪酬模式说明点值法确定固定薪酬的薪酬体系设计分层分类考核确定可变薪酬的设计方案二、一般薪薪酬的内内容构成成薪酬=经济济薪酬+非经济济薪酬=（直接接薪酬+间接薪薪酬+非非货币性性经济薪薪酬）+非经济济薪酬=（固定定薪酬+可变薪薪酬）+（法定定福利+弹性福福利）+非货币币性经济济薪酬+非经经济薪酬酬（一）经济济薪酬经济薪薪酬包括括工资、奖奖金、福福利、津津贴、期期权以及及各种间间接货币币形式支支付的福福利等。经经济薪酬酬可进一一步划分分为：直直接薪酬酬、

2、间接接薪酬和和非货币币性薪酬酬。1、直接薪薪酬通常常是指直直接以现现金形式式支付的的薪酬，包包括基本本工资、加加班及假假日补贴贴、绩效效奖金、长长期激励励（如利利润分红红、公司司股票购购买权或或股票期期权）等等。直接接薪酬可可进一步步分为固固定薪酬酬、可变变薪酬。（1）固定定薪酬指指员工因因完成工工作而得得到周期期性发放放的经济济性报酬酬，其数数额相对对固定。医院可根据组织中的各职位确定相对价值，结合同行业的市场水平并根据员工的技术水平、所付出的努力程度、工作的复杂程度、完成工作所承担的责任和工作环境等因素来确定固定工资的金额。如基本薪酬、岗位工资、任职标准工资、技能工资、技术等级薪酬、责任薪

3、酬、年功工资（主要是随工龄每年递增的工资）等等，都可归入固定薪酬的范畴。（2）可变变薪酬是是指员工工因达到到某一既既定的工工作目标标而得到到的奖励励，其实实质就是是将薪酬酬与绩效效紧密结结合，这这要求医医院必须须具备完完善的、相相应的绩绩效考核核体系。可变薪薪酬可分分为短期期可变薪薪酬和长长期可变变薪酬，如如月/年年度绩效效薪酬、业业绩薪酬酬、奖金金、奖励励、补助助薪酬、特特殊薪酬酬、效益益分成、股股权或期期权等等等。2、间接薪薪酬指医医院为员员工提供供的福利利与津贴贴，多以以实物或或服务的的形式支支付，如如养老金金、医疗疗保险、带带薪休假假、各种种服务、额额外津贴贴（如住住房津贴贴、交通通津

4、贴）等等。间接接薪酬可可分为法法定福利利和弹性性福利。（1）法定定福利法定福利是是指法律律法规规规定的医医院必须须为员工工提供的的具体配配套福利利，用以以保障或或改善员员工的安安全和健健康、维维持家庭庭收入和和帮助家家庭度过过难关。（2）弹性性福利医院可根据据自身的的实际情情况额外外提供一一套非法法定福利利方案，作作为对国国家社会会福利保保障项目目的必要要补充，称称之为弹弹性福利利。如：保障计计划（包包括补充充退休金金计划、健健康保障障计划等等），非非工作时时间报酬酬（指为为员工提提供带薪薪假期）以以及医院院为员工工及其家家庭提供供的补助（包包括培训训费报销销、支付付交通费费用或提提供班车车、

5、住房房福利、饮饮食福利利和弹性性工作制制等）。3、非非货币性性薪酬通通常是员员工所渴渴望的“东西”的集合合，如：良好的的工作氛氛围、舒舒适的工工作环境境、引人人注目的的头衔、良良好的人人际关系系、上级级的赞美美和肯定定等。医医院塑造造良好的的工作氛氛围、工工作关系系及体现现医院的的认可和和尊重等等的常用用形式有有：举办办娱乐活活动增进进感情、旅旅游奖励励、各种种荣誉奖奖等。（二）非经经济薪酬酬非经济薪酬酬是指员员工从自自身工作作中得到到的报酬酬（或称称心理收收入）。员员工由于于努力工工作而受受到表扬扬、晋升升与重视视，从而而产生了了工作荣荣誉感、成成就感、责责任感、胜任感、富有价值的贡献和社会

6、影响力等，并获得了社会的尊重与职业发展机会。企业可以通过工作设计、宽带薪酬制度及组织扁平化等来让员工从工作本身得到最大的满足。三、现代医医院薪酬酬体系设设计的原原则在建立医院院薪酬系系统时，一一般应遵遵循以下下原则：（一）为了了提高医医院的竞竞争能力力，在确确定薪酬酬支付结结构和水水平时，必必须参照照整个医医院行业业的劳动动力市场场的薪酬酬水平。（二）要根根据不同同岗位的的责任、技技术劳动动的复杂杂和承担担风险的的程度、工工作量大大小等不不同情况况，将管管理要素素、技术术要素、责责任要素素一并纳纳入分配配因素确确定岗位位工资，按按岗定酬酬。（三）向关关键岗位位和优秀秀人才倾倾斜，充充分体现现一

7、流人人才一流流服务一一流业绩绩一流报报酬的薪薪酬分配配思想。（四）在薪薪酬分配配中要遵遵循成本本补偿、效效率优先先与兼顾顾公平相相结合，短短期利益益与长远远利益相相结合、工工资增长长与劳动动生产率率增长相相协调以以及货币币工资与与实际工工资相符符等原则则。也可以简单单地说，医医院的薪薪酬系统统建设要要体现竞竞争性、激激励性、经经济性和和合法性性。四、医院薪薪酬体系系设计的的步骤医院在设计计薪酬体体系时，首首先通过过对医院院战略的的分析来来制定薪薪酬策略略，综合合考虑医医院因素素（战略略目标、绩绩效、文文化）、员员工自身身因素（包包括个人人资历、工工作经验验、个人人潜力等等）、岗岗位因素素以及同

8、同行业人人员市场场价格等等多种因因素，运运用所有有各种可可能的薪薪酬元素素固固定薪酬酬、可变变薪酬、间间接薪酬酬、弹性性福利与与非经济济薪酬等等来使医医院的薪薪酬对内内具有公公平性，对对外具有有竞争性性，发挥挥薪酬对对于医院院发展战战略的支支持功效效。要设设计一个个战略导导向的全全面的薪薪酬系统统，一般般要经历历几个关关键步骤骤，见下下表。 几个关键步步骤详细细说明如如下：（一）从战战略角度度来确定定医院薪薪酬策略略医院必须从从战略的的角度（包包括医院院核心价价值观及及医院发发展目标标等）进进行分析析，对薪薪酬进行行定位，制制定出薪薪酬政策策并对薪薪酬模式式、薪酬酬结构、薪酬水水平及薪薪酬形式

9、式做出选选择。医院制订的的薪酬政政策主要要涉及到到医院薪薪酬成本本与预算算控制方方式及医医院的薪薪酬制度度、薪酬酬规定和和员工的的薪酬水水平是否否保密的的问题。医院可选择择的薪酬酬模式有有以职位位或岗位位为中心心、以能能力为中中心及以以技能为中中心三种种模式；薪酬结结构策略略有高弹弹性、高高稳定及及调和型型模式；薪酬水水平策略略包括市市场领先先策略、市市场跟随随策略、成成本导向向策略或或混合薪薪酬策略略；薪酬酬形式策策略是指指员工所所得的总总薪酬的的组成部部分。具具体实施施中究竟竟选择哪哪种策略略模式，医医院应具具体情况况具体分分析。（二）职位位分析与与职位评评价职位分析主主要是进进行工作作的

10、重新新设计，消消除不必必要的职职位，制制定岗位位规范，形形成组织织结构图图与岗位位说明书书。职位位评价（职职位评估估）重在在解决薪薪酬的对对内公平平性问题题。它有有两个目目的，一一是比较较医院内内部各个个职位的的相对重重要性，得得出职位位等级序序列；二二是为进进行薪酬酬调查建建立统一一的职位位评估标标准，消消除不同同医院间间由于职职位名称称不同、或或即使职职位名称称相同但但实际工工作要求求和工作作内容不不同所导导致的职职位难度度差异，使使不同职职位之间间具有可可比性，为为确保岗岗位工资资的公平平性奠定定基础。它它是职位位分析的的自然结结果，同同时又以以岗位说说明书为为依据。评评价岗位位的相对对

11、价值大大多采用用点值因因素法，即即依据评评价要素素确定其其点数，然然后加以以汇总，再再根据总总点数确确定岗位位等级。（三）确定定薪酬结结构与水水平薪酬结构是是指医院院内各项项工作的的劳动价价值或重重要性与与其所对对应的应应付工资资之间的的关系。薪薪酬结构构设计就就是把医医院各项项工作劳劳动价值值或重要要性的顺顺序、等等级、分分数或象象征性的的货币值值转换成成实际的的工资值值，使医医院内所所有工作作的薪酬酬都按同同一的贡贡献律原原则定薪薪，从而而保证了了医院薪薪酬体系系的内在在公平性性。然后后将众多多类型的的薪酬归归并组合合成若干干个等级级，形成成一个薪薪酬等级级系列，进进而确定定医院内内每一个

12、个职务具具体的薪薪酬范围围。薪酬水平是是指医院院中各职职位、各各部门以以及整个个医院的的平均薪薪酬水平平，它决决定了医医院薪酬酬的外部部竞争性性。在当当前的经经济形势势及市场场环境下下，薪酬酬水平应应更多的的关注职职位与职职位之间间或者不不同医院院中同类类工作之之间的薪薪酬平均均水平，而而不是整整个医院院平均水水平的对对比。（四）市场场薪酬调调查市场薪酬调调查的目目的是为为了参照照本地区区、本行行业的薪薪酬状况况，制定定和调整整医院的的薪酬水水平与结结构，使使之具有有市场竞竞争力，保保证医院院薪酬体体系的外外在公平平性。薪薪资调查查的主要要内容：薪酬政政策、薪薪酬水平平、保险险福利、薪薪酬增长

13、长率、组组织结构构与岗位位设置等等。（五）可变变薪酬设设计可变薪酬可可分为短短期激励励计划和和长期激激励计划划。短期期激励计计划有：利润分分享计划划、收益益分享计计划、风风险分享享计划等等；长期期激励计计划主要要有：员员工持股股计划、股股票期权权计划等等。目前前医院在在员工持持股计划划、股票票期权计计划等长长期激励励方面，尚尚未有比比较成形形的操作作方案及及成功案案例，在在操作过过程中可可更多的的参考国国内知名名企业的的成功经经验，同同时考虑虑国家卫卫生系统统及本地地区有无无相关的的政策作作指导，还还要结合合本地区区、本医医院的实实际情况况。（六）福利利品种设设计现行的福利利产品多多是国家家法

14、令强强制施行行的福利利，基本本上是法法定福利利。随着着时代的的发展，员员工需求求将愈多多元化，不不同员工工会有不不同的需需求和爱爱好，人人力资源源部门就就要加大大弹性福福利产品品的开发发，提供供多样化化的福利利产品，提提高员工工的福利利选择权权，使福福利的效效用最大大化，增增强员工工对医院院的向心心力。在在实际工工作中，福福利的水水平与福福利的形形态都产产生激励励作用，同同时弹性性福利非非常强调调“员工工参与”的的过程，希希望从别别人的角角度来了了解他人人的需要要。（七）评估估非货币币性经济济薪酬与与非经济济薪酬非货币性经经济薪酬酬与非经经济薪酬酬都是属属于非货货币性的的报酬，它它们是员员工从

15、工工作环境境、工作作氛围、工工作中人人际关系系以及从从工作本本身所获获得的心心理收入入。对医医院员工工，医院院除给予予较好的的薪酬待待遇外，还还要强调和和突出“人人本管理理”，从从关心人人，理解解人，尊尊重人的的角度，多多考虑员员工从工工作中获获得的心心理收入入。这样样才能发发挥薪酬酬的整体体作用，从从而获得得员工对对医院的的忠诚。1、医院通通过工作作丰富化化、岗位位轮换、工工作扩大大化等使使工作更更富吸引引力与趣趣味性，如如：安排排医生多多开设健健康讲座座；到基基层、社社区医院院开专家家门诊；住院医医师与门门诊医师师的岗位位轮班；外聘为为医科大大学、中中医学院院的兼职职教授等等。2、医院为为

16、员工提提供在职职培训和和学习的的机会，如如：选派派有潜力力的医生生到大医医院进修修；建立立先进的的医院图图书馆、电电教室供供员工使使用；开开设全科科门诊，扩扩大专科科医生的的知识面面。3、医院在在工作中中适当授授权，赋赋予员工工较大的的责任及及参与决决策的机机会，如如：通过过建立科科室责任任制，自自由组合合医疗团团队等方方法来扩扩大医生生的工作作自主权权；成立立绩效考考核委员员会、药药械采购购委员会会、医院院决策委委员会等等赋予员员工参与与决策的的机会。（八）薪酬酬体系的的整体评评估与控控制 在建立了薪薪酬体系系之后，必必须继续续对其进进行管理理以确保保其有效效性。在在薪酬制制度的执执行过程程

17、中，医医院管理理者要根根据员工工工作的的行为和和取得的的实际效效益，对对薪酬制制度进行行评价，同同时还要要根据不不断变化化的客观观环境及及时的调调整薪酬酬政策，使使薪酬战战略与医医院的整整体发展展战略趋趋于一致致。医院院薪资制制度一经经建立，如如何投入入正常运运作并对对之实行行适当的的监督、评评价、修修正和控控制等管管理，使使其发挥挥应有的的功能，是是一个相相当复杂杂的问题题，也是是一项长长期的工工作。医院的竞争争归根到到底是人人才的竞竞争，一一个医院院需要有有竞争力力的薪酬酬来吸引引人才与与留住人人才，否否则员工工就可能能去其他他医院寻寻找发展展机会，而而人才的的获得远远比医疗疗设备的的购买

18、、资资金的投投入更艰艰难。因因此科学学合理的的全面薪薪酬体系系是医院院进行人人力资源源管理的的一个非非常重要要的工具具。五、医院薪薪酬结构构的几种种常用模模式说明明（一）薪酬酬=单一一固定数数额或协协议薪酬酬适用于外聘聘的名誉誉教授、专专家、本本院内退退或退休休后仍参参与本院院一定工工作的高高级人员员等。（二）薪酬酬=基本本薪酬+任职标标准工资资+岗位位工资+津贴、补补贴+福福利+月月/年度度绩效薪薪酬+奖奖金+年年功工资资可适用于各各职能部部门的部部门经理理及管理理人员。（三）薪酬酬=基本本薪酬+岗位工工资+技技能工资资+津贴贴、补贴贴+福利利+月/年度绩绩效薪酬酬+奖金金+年功功工资可适用

19、于各各诊疗科科室及辅辅助诊疗疗科室的的医疗人人员、医医技人员员以及医医护人员员。（四）薪酬酬=基本本薪酬+技术等等级薪酬酬+责任任薪酬+业绩薪薪酬（+补助薪薪酬+特特殊薪酬酬）+津津贴、补补贴+福福利+年年功工资资可适用于各各诊疗科科室及辅辅助诊疗疗科室的的科主任任、医师师、护士士长等（五）薪酬酬=基本本薪酬+责任薪薪酬+短短期奖金金或奖励励+效益益分成（+股权或或期权）+津贴、补补贴+福福利专门适用于于院长、副副院长等等高层管管理者。（六）薪酬酬=基本本薪酬+岗位工工资+月月度奖金金（+津津贴、补补贴+福福利）使用于来本本院实习习生、临临时工及及新近试试用期内内的员工工等。（七）有关关概念说

20、说明1、基本薪薪酬是为为保障各各阶层员员工基本本生活需需求而设设定，其其数额与与员工所所处等级级直接关关连。2、任职标标准工资资是指根根据岗位位说明书书中的任任职资格格，包括括年龄、学学历、经经验、职职称、能能力要求求等，确确定的工工资标准准。3、岗位工工资是根根据岗位位或职务务的重要要性、复复杂程度度、工作作强度、工工作责任任和承担担的风险险来确定定工资标标准，它它以岗位位测评的的分值大大小进行行划分，分分值大的的岗位工工资高，分分值小的的岗位工工资低。4、技能工工资是根根据员工工实际的的业务水水平和工工作技能能及工作作成绩，经经考核后后确定的的工资。技技能工资资可以分分成初级级、中级级、高

21、级级三档，每每档再分分若干个个等级。5、技术等等级薪酬酬主要以以技术职职称、履履职年限限和工龄龄为依据据。6、责任薪薪酬主要要以担任任该职务务或岗位位所承担担的责任任和风险险为依据据。7、业绩薪薪酬主要要综合考考虑工作作量的大大小（如如日门诊诊病人数数）、工工作效率率与质量量、经济济效益，重重点是考考核经济济指标。8、补助薪薪酬，比比如承担担科研项项目、施施行重大大医疗技技术项目目等所得得补偿收收入。9、特殊薪薪酬是指指经严格格考核、群群众评议议等给予予特殊人人才的薪薪酬。10、月/年度绩绩效薪酬酬是指以以工作效效率与质质量、工工作量的的大小为为考核内内容，依依据月/年度的的评价等等级综合合确

22、定的的工资标标准。11、年功功工资是是根据职职工逐步步积累的的贡献来来确定的的工资，是是工龄工工资的依依据。在在设立年年功工资资时，可可依据员员工的工工作时间间、任职职年限及及本院工工作年限限的长短短等来进进行考虑虑，区分分为本院院工作年年功与工工作年功功。12、短期期奖金或或奖励、效效益分成成、股权权或期权权等属于于短期和和长期激激励的形形式，可可依据本本院实际际经营情情况、本本院的规规章制度度及国家家有关规规定来确确定，。13、津贴贴、补贴贴：（1）岗位位津贴：对要求求具备一一定的专专业技能能、负有有较大工工作责任任或工作作条件较较为艰苦苦的岗位位，经医医院核定定的作业业岗位、工工作可享享

23、有岗位位津贴；（2）职务务津贴：职务津津贴为鼓鼓励各阶阶层管理理人员行行使管理理职能，负负起管理理责任而而设置.（3）技能能津贴：技能津津贴的设设置与考考核对在在某一技技术领域域具有较较深入的的研究，能能发扬开开拓创新新精神，为为医院作作出贡献献的人员员进行鼓鼓励。（4）住房房补贴：对无自自用房而而须租凭凭房屋的的员工所所做的补补贴； （5）通信信补贴：对需在在医院以以外利用用通信工工具办事事的员工工所给予予的补贴贴。（6）交通通补贴：对员工工到医院院上班须须利用公公共交通通工具时时，所给给予的补补贴。（7）伙食食补贴。14、福利利：社保保、伤病病补助等等福利待待遇根据据国家及及本院相相关规定

24、定执行。另另外，除除法定福福利外，医医院可根根据实际际情况提提供一套套非法定定福利方方案，作作为对国国家社会会福利保保障项目目的必要要补充。六、点值法法确定固固定薪酬酬的薪酬酬体系设设计目前在薪酬酬体系设设计中广广泛运用用的点值值法，就就是打乱乱工作岗岗位的界界限，确确定与工工作有关关的各种种因素，从从中选出出关键因因素，并并对关键键因素进进行分解解，细化化为各类类小因素素，然后后赋予各各小因素素一定的的点数，然然后对每每个工作作岗位进进行分析析，将相相近的或或相类似似的岗位位合并归归类，确确定出关关键工作作岗位，通通过关键键工作岗岗位上获获得的点点数来决决定其相相对价值值，从而而确定每每个关

25、键键工作岗岗位的工工资，与与关键工工作岗位位相近或或性类似似的其他他工作岗岗位工资资可依据据关键工工作岗位位的工资资标准来来确定，从从而制定定出整个个医院各各工作岗岗位的薪薪资结构构。具体体步骤如如下：（1）根据据工作说说明书，确确定与工工作有关关的各种种因素。（2）对上上述因素素进行分分析归类类，确定定出关键键因素指指标。目目前比较较常用的的关键因因素指标标主要包包括学历历及知识识、经验验、积极极性和创创新性、能能力、责责任、风风险、体体力及精精力、保保密性等等，医院院科根据据实际情情况从中中进行选选择，但但一般不不能低于于四个关关键因素素指标。（3）给每每个关键键因素指指标分配配点值。一一

26、般总点点值在115000-25500之之间，每每个关键键因素指指标点数数可以均均分，也也可以等等比分，或或根据关关键因素素的重要要程度给给于不同同的点值值。（4）确定定关键因因素内的的子因素素（有的的关键因因素可以以不分解解出子因因素）并并分配点点值。如如“学历及及知识”中的子子因素为为教育程程度、技技术职称称等级、知知识的全全面与专专业性；而“经验”、“体力及及精力”等可视视实际情情况选择择分解或或不分解解。点值值分配同同样采取取均分或或等比分分，或根根据各子子因素的的重要程程度给于于不同的的点值。（5）确定定每个子子因素的的等级及及标准描描述，即即为评价价指标。一一般是把把每个子子因素分分

27、为五个个等级，分分别为：1级，22级，33级，44级和55级。如如：教育育程度55级为硕硕士研究究生以上上，教育育程度44级为大大学本科科生，教教育程度度3级为为大学专专科生，教教育程度度2级为为中专生生或高中中生，教教育程度度1级为为初中生生及初中中以下。（5）为每每个子因因素指标标的等级级分配指指标点值值。点值值分配一一般采取取均分或或等比分分。（6）对工工作岗位位进行分分析归类类，确定定出关键键岗位。（7）组成成岗位评评估小组组，根据据评价指指标对上上述关键键岗位进进行测评评，求出出岗位的的总点值值。（8）以岗岗位点值值作为横横坐标，以以医院行行业的市市场价格格（或本本医院的的工资）作作

28、为纵坐坐标，利利用回归归拟合得得到回归归拟合线线（成为为薪酬政政策线）以以及R22，同时时得到回回归直线线方程YY=a+ R22X,一一般的RR2大于或或等于00.855，但不不能超过过1。若若小于00.855，则返返回上一一步重新新测评。这这里可能能存在的的原因有有：评价价指标过过少、点点值分配配不当、测测评过程程中的主主观影响响、岗位位的了解解程度不不够等。（9）根据据测评总总点值初初步分成成若干区区间（即即分为NN级）。一一般来讲讲，低端端岗位差差异小，可可用细密密分级；高端岗岗位差异异大，可可用稀疏疏分级。一种是根据据相近点点值数与与同一等等级，利利用自然然断点来来划分岗岗位等级级；另

29、外外一种是是可利用用岗位测测评得出出的最低低点值和和最高点点值，根根据高级级跨度是是低级跨跨度的11.2倍倍求出，公公式如下下：最低点值+X+11.2XX+1.2N-1X=最高点点值（10）求求出各级级的中点点值。以以落在该该等级内内的岗位位的平均均点值为为中点值值。（11）人人为设定定级差。级级差可分分为等值值级差和和不等值值级差。级级差比率率的公式式如下：级差比率=（本级级的中点点值-低低一级的的中点值值）/低低一级的的中点值值等值级差比比率的公公式为：N级的的中点值值=第一一级的中中点值*（1+X）NN-1等值级差比比率的值值可作为为不等级级差比率率的一个个参考标标准。一一般来讲讲，不等

30、等级差比比率低端端岗位为为10-15%，中端端岗位为为20-25%，高端端岗位为为30-40%。（12）根根据设定定的级差差（或根根据级差差比率），求求出均匀匀化的中中点值。（13）利利用回归归直线方方程Y=a+ R2X，将将步骤（112）的的中点值值带入方方程，求求得经过过平滑处处理后的的各岗位位等级所所对应的的薪酬区区间的中中值。（14）对对中值进进行适当当的调整整。因为为中点值值的取得得是根据据过去或或现在的的市场价价格（或或本医院院的工资资）计算算的，所所以相对对滞后，可可根据市市场工资资增幅比比率（一一般为55%），认认为的调调高4-5%。当当然，也也可以不不进行调调整，可可视本医医

31、院的实实际情况况而定。（15）设设定级幅幅度。一一般来讲讲，低端端岗位为为15-20%，中端端岗位为为25-40%，高端端岗位为为40-60%。（16）利利用下列列方程组组求出每每级的最最大值和和最小值值：级幅度=（最最大值-最小值值）/最最小值中点值=（最最大值+最小值值）/22（17）求求出级重重叠度，并并进行检检验级差差和级幅幅度：本级重叠度度=（低低一级最最大值-本级最最小值）/（本级级最大值值-本级级最小值值）要注意不能能越级重重叠，两两级之间间的重叠叠度不能能超过550%。（18）把把其他岗岗位进行行岗位测测评，依依据结果果把每个个岗位纳纳入新的的薪酬结结构。超超过下限限的划为为绿

32、圈，超超过上限限的划为为红圈，把把绿圈在在一定期期限内分分1-33次调到到本级的的最小值值（根据据绩效进进行调整整），红红圈的调调整可分分为三种种情况：给予特特殊政策策；人为为的调到到高级，采采用此种种调整效效果较好好；分为为2-33个序列列，采用用此种调调整管理理上易出出大问题题。七、分层分分类考核核确定可可变薪酬酬的设计计方案分层分类考考核确定定可变薪薪酬的设设计，在在于能够够很好的的结合职职能等级级与职务务（工作作性质），充充分发挥挥新愁的的激励作作用。“分层”主主要依据据职能等等级形成成的纵向向层次，可可根据医医院职能能情况分分四个等等级：（1） 第第一级为为高级管管理层。（2） 第第

33、二级为为中级管管理层。（3） 第第三级为为低级管管理层。（4） 第第四级为为执行层层，主要要是指一一线职工工。“分类”主主要是依依据工作作性质不不同（职职务种类类不同）进进行的横横向分类类，主要要包括院院长和副副院长；各职能能部门的的部门经经理、各各诊疗科科室及辅辅助诊疗疗科室的的科主任任、医师师、护士士长等；各部门门的主管管；各职职能部门门的管理理人员、各各诊疗科科室及辅辅助诊疗疗科室的的医疗人人员、医医技人员员以及医医护人员员；外聘聘或合作作的名誉誉教授、专专家、本本院内退退或退休休后仍参参与本院院一定工工作的高高级人员员等；来来本院的的实习生生、临时时工及新新近试用用期内的的员工等等。由

34、各部门负负责人根根据本部部门员工工绩效考考核结果果，核定定每个员员工的薪薪酬调整整数，并并交人事事部审核核。调整整原则如如下：（1） 考考核结果果优秀的的，调整整比例为为公司平平均比例例的1.5倍以以内，依依数额决决定其所所升级数数。（2） 考考核结果果良好的的，调整整比例为为公司平平均比例例的1.2倍以以内，依依数额决决定其所所升级数数。（3） 考考核结果果良好的的，调整整比例为为公司平平均比例例，依数数额决定定其所升升级数。（4） 考考核结果果合格的的，调整整比例为为0。（5） 考考核结果果非常差差的，调调整比例例为公司司平均比比例的（-1）倍倍，或降降职处理理，依数数额决定定其所降降级数。