纵观海尔与TCL的物流运作--看家电企业的物流发展模式50082194147.docx

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.纵观海尔与TCL的物流运作-看家电企业的物流发展模式摘要：随着全球经经济一体化化趋势增强强和中国加加入WTOO，我国制制造业面临临着与外资资的直接较较量，家电电业尤为突突出。现在在国内家电电企业在加加强自己在在销售和网网络优势的的同时，都都逐渐开始始重视物流流,提高自自己竞争力力。如何认认识家电业业的物流需需求，认识识企业物流流的发展规规律，提升升我国物流流企业参与与的竞争力力，抓住发发展机会，赢赢得市份额额，这是摆摆在我们面面前的重要要课题，本本文研究的的

2、是我国家家电企业的的物流竞争争战略及发发展模式。文文章以国内内著名家电电制造商海海尔在现代代物流改革革的思路、取取得的成果果和TCLL在物流改改革中的实实践为背景景，运用产产业组织、战战略经营和和企业能力力等经济学学和管理学学的基本理理论，分析析我国著名名家电企业业在新一轮轮的物流改改革方面的的成功经验验，探讨物物流在中国国制造企业业的竞争定定位和战略略目标，识识别企业的的核心竞争争力，提出出增强企业业在争取物物流竞争优优势的战略略选择。文章认为，我我国家电制制造企业与与资金雄厚厚的国际家家电巨头相相比我们的的优势是劳劳动力成本本较为低廉廉、运作国国内市场的的经验丰富富。为了继继续保持这这两种

3、优势势除了健全全销售渠道道外，从优优化供应链链的高度提提高物流运运作效率，建建议我国制制造企业必必须根据自自身的条件件，借鉴成成功企业的的物流模式式确定自己己物流竞争争定位与战战略目标，选选择相应的的竞争战略略，提升企企业的整体体竞争力。同同时也透视视物流企业业的发展前前景。全文分为三三个部分，各各部分的主主要内容如如下：第一部分是是导论，介介绍本文的的选题背景景、选题意意义、研究究思路和研研究方法。第第二部分是是分析我国国家电企业业海尔和TTCL的物物流运作方方案和实践践经验。介介绍物流在在两个企业业发展中的的定位、运运作思路和和物流在企企业中的发发展前景及及竞争策略略因素。第第三部分是是我

4、国家电电行业的物物流发展趋趋势及国外外家电巨头头在国内的的物流作为为。研究物物流对我国国家电业的的竞争定位位和战略目目标以及如如何识别并并培育企业业新的核心心竞争力和和企业物流流竞争战略略实施的研研究。在前前面物流模模式分析的的基础上，提提出提高我我国企业竞竞争力的竞竞争战略、实实现途径，分分析物流企企业的参与与企业物流流改造机会会和发展前前景。关键词：物物流企业物流流物流企业业核心竞争争力竞争战略略第一部分导导论，介绍绍本文的选选题背景、选选题意义、研研究思路和和研究方法法。中国家电电第一企业业海尔集团团是国家经经贸委确定定的34家家“现代物流流工作重点点联系单位位”之一，也也是进入其其中的

5、唯一一一家家电电企业。海海尔对物流流的认识可可以说是国国内家电行行业中分析析最透彻，也也是准备最最充分的第第一家企业业，许多报报纸上称为为：海尔中国现现代物流的的觉醒者。海海尔要做的的物流是一一个从源头头做起的、包包括了供应应链过程的的现代物流流，为此从从一九九八八年流程再再造开始着着手为物流流运作进行行管理流程程上的准备备。20001年3月月31日，“海尔现代物流同步模式研讨会暨海尔国际物流中心启用仪式”，在青岛海尔总部举行。这标志着海尔物流进入了实质性的运作阶段。本人九八年毕业后就职于海尔集团公司，有幸见证并参与其流程再造，是物流配送中心管理者之一，是海尔集团物流配送中心第一批物流经理，先

6、后组建并成功运作了长沙物流配送中心、整顿太原物流配送中心运作，在分拨物流全国配送中心返向物流规划设计者之一、对外第三方业务拓展推动者之一，成为国内第一批从事企业物流专职人员，并实现了从企业物流管理向物流企业的运作的实践转变。二二年年六月应邀邀来到TCCL，负责责TCL物物流试点规规划，起草草并参与制制定了TCCL20003年度度物流政策策规划。现现在负责TTCL全国国物流网络络的规划、各各分公司物物流部配送送工作的日日常运作管管理和明年年物流政策策规划。基于上述工工作背景和和自身的实实战经验，从从参与实施施的亲身经经历分析研研究两个企企业的物流流改革思路路，操作方方法。研究究海尔物流流的成功经

7、经验和TCCL的物流流发展战略略，透视家家电企业物物流发展模模式。从家家电企业流流程改造对对物流的需需求看物流流企业的发发展机会，分分析流程再再造给企业业创造的可可观效益。希希望两企业业的成功经经验能对企企业的物流流改造和物物流企业的的参与改造造提供一点点有益的借借鉴。第二部分：分析海尔尔和TCLL的物流运运作方案和和实践经验验。第一章海尔尔的物流方方案介绍第一节、海海尔在物流流改革前的的情况回顾顾海尔创立立于19884年，经经过十九年年的艰苦奋奋斗和卓越越创新，从从一个濒临临倒闭的集集体小厂发发展壮大成成为在国内内外享有较较高美誉的的跨国企业业。由于传传统物流在在企业里割割裂为多个个部门管理

8、理，涉及到到企业的方方方面面，而而现代物流流则是一项项系统管理理工程，要要进行现代代物流管理理，就必须须对企业进进行流程再再造，整合合物流所有有环节。然然而世界上上的企业搞搞流程再造造的，真正正成功的只只有20%，提出这这一管理方方法的哈默默博士称其其为企业的的一场“革命”。为了打打造海尔供供应链的高高效率，海海尔人以卓卓越的胆识识开始了极极其艰巨的的流程再造造。在海尔尔经历了两两年多实践践流程再造造的张瑞敏敏对此感触触很深，“做物流必必须搞业务务流程再造造。对企业业来说，它它虽然非常常必要，但但是非常非非常痛苦和和艰巨。”那为什么么海尔还要要冒这么大大的风险呢呢？海尔为为什么要急急于物流改改

9、革呢？海海尔进行物物流革命，首首先是为了了要解决其其“物流瓶颈颈”。例如海海尔空调本本部是海尔尔物流改革革的试点部部门，从11999年年开始，该该部门对其其内部的物物流管理进进行了回顾顾与检查，对对照国际先先进企业的的物流管理理找差距。1，工厂局局部及总体体规划布局局中的物流流格局不够够清晰，未未考虑到中中心仓库，集集中仓储与与配送比较较困难，生生产节奏难难于调整，车车间的库存存量比较大大。2，物流、商商流、信息息流和资金金流的结合合不够紧密密，主要表表现在：销销售及服务务是整个集集团运作较较成功的部部门，但物物流成本比比较高；库库存控制尚尚未达到最最佳状态，供供方供货周周期长，验验货时间也也

10、较长，从从而造成库库存量比较较大；各部部门采用局局部的计算算机管理，尚尚未统一采采用ERPP系统，信信息共享速速较差。3，物流流专业功能能管理不够够完善，主主要表现在在：1）外租租仓库较多多，功能单单一，其他他的分装、捡捡选、配送送、信息管管理等均不不具备，各各外租仓库库分散于各各处，不便便于集中管管理；2）库位位利用率不不高，增加加了仓库及及运输的费费用；3）物流流管理的最最基本工作作-容容器的单元元化、标准准化、通用用化没有完完全达到。海尔家电产产品种类齐齐全，各产产品都不同同程度存在在上述的物物流操作，这这些物流的的瓶颈问题题是海尔进进行物流革革命的出发发点，因而而海尔的物物流改革显显得

11、很紧迫迫。上述是传统统的物流管管理，这点点和许多家家电企业有有些类似。除除此之外，海海尔对物流流有自己独独到的理解解。正如张张瑞敏所说说，“在网络经经济时代，一一个现代企企业，如果果没有现代代物流，就就意味着没没有物可流流。这是被被现代企业业运作的驱驱动力所决决定的。现现代企业运运作的驱动动力就是两两个字：定定单。如果果没有定单单，现代企企业就不可可能运作。也也就是说，它它不可能有有物可流。从从企业外部部来看，你你没有现代代物流，那那么你就不不可能和IInterrnet相相连接。如如果不上网网，就意味味着只有死死亡，也是是无物可流流。还有，整整个世界上上的企业，都都在搞现代代物流，你你如果不搞

12、搞，就没法法同国际化化的大企业业对话，最最后也只有有停顿下来来，也只有有死亡。所所以，我认认为一个现现代企业，在在网络经济济时代，必必须要搞现现代化物流流。如果不不搞现代物物流，你就就没有出路路。”那么海尔怎怎么进行物物流改革？建立管理组组织，确保保运作顺畅畅海尔集团为为适应新经经济时代的的需要，自自19988年开始进进行流程再再造，改原原来对上级级负责任的的职能管理理为对市场场负责任的的流程管理理，简称为为SST(索酬、索索赔、跳闸闸)管理。成成立了物流流推进本部部、商流推推进本部、海海外推进本本部与资金金流推进本本部。在各各流程的内内部实施了了市场链咬咬合的管理理模式，注注重整个流流程最优

13、与与同步工程程，消除企企业内部与与外部环节节的重复、无无效的劳动动，让资源源在每一个个过程中流流动时都实实现增值。这这种改革是是以使海尔尔实现了快快速获取定定单与满足足定单的目目标。海尔物流推推进本部下下设三个事事业部，分分别为采购购事业部（JJIT采购购）、配送送事业部（JJIT配送送）和储运运事业部（JJIT分拨拨物流）。其其中采购事事业部负责责供应商资资源的管理理，采购成成本的降低低与战略采采购物资的的采购；配配送事业部部负责按定定单将物资资入库，并并JIT配配送至工位位；储运事事业部负责责将成品分分拨配送至至最终用户户。海尔物流“一流三网网”的同步模模式运作介介绍：以订单信息息流为中心

14、心，所有人人、所有部部门的工作作都是以订订单信息流流为中心，没没有订单的的事不作。订订单是从全全球用户资资源网络通通过产品配配送、制造造支持、购购买的获许许，一直到到供应商网网络。海尔尔物流是以以定单信息息流为中心心，以全球球供应链资资源网、全全球用户资资源网络、计计算机网络络为基础，三三网同步流流动，为定定单信息流流的增值提提供支持。1、为定单单而采购，消消灭库存海尔物流每每年的采购购额达到数数百亿元，所所有的物资资是按定单单采购。在在海尔，仓仓库不再是是储存物资资的水库，而而是一条流流动的河，河河中流动的的是按单采采购来生产产必须的物物资，实现现了用信息息代替实物物的虚拟库库存，从根根本上

15、消除除了呆滞物物资、消灭灭了库存。2、全球供供应链资源源网的整合合使海尔获获得了快速速满足用户户需求的能能力海尔物流通通过整合内内部资源优优化外部资资源，先后后引进了GGE、爱默默生、BAASF、DDOW等世世界5000强企业成成为海尔的的供应商，实实施并行工工程，使一一批国际化化大公司以以其高科技技和新技术术参与到海海尔产品的的前端设计计中，保证证了海尔产产品技术的的领先性，加加快开发速速度。另外外建成开发发区和胶州州国际化工工业园，爱爱默生等国国际化供应应商在此投投资建厂，不不但将最先先进的技术术带给海尔尔，也加快快了定单的的响应速度度。3、JITT（jusstintimee）速度实实现同

16、步流流程由于先进物物流技术和和计算机信信息管理的的应用，海海尔物流通通过3个JJIT（即即JIT采采购、JIIT配送和和JIT分分拨物流）来来实现同步步流程。4、计算机机连接新经经济2000年年10月份份，海尔EERP上线线，BBPP电子商务务平台的投投入使用，在在该平台上上，供应商商能够接收收定单、查查询库存与与配额、招招标竞价、网网上支付、信信息交流，与与供应商真真正实现了了公平、互互动与双赢赢。海尔CCRM是连连接全球用用户资源的的桥梁。海尔物流的的发展与未未来目标：海尔现代物物流的实施施，通过以以时间消灭灭空间实现现了零库存存，配送实实现了与客客户的零距距离，零资资本运营。物物流的标准

17、准化、模块块化运作提提高了运作作效率，实实现了零缺缺陷。与此此同时，海海尔物流的的目标是成成为世界一一流的物流流增值服务务提供商。目目前除集团团内业务外外，海尔物物流已经开开始为华普普、长城电电脑、郎酒酒、雀巢、AAPP、乐乐百氏等客客户提供不不同要求的的高质量物物流增值服服务。海尔尔物流希望望利用自己己高品质的的服务为所所有企业建建立起高效效的供应链链体系。第二章：TTCL物流流改革分析析TCL为什什么要搞物物流？TCL集团团的核心产产品之一是是彩电，连连年的价格格竞争，使使得彩电行行业的利润润在迅速下下滑，TCCL也不例例外。为适适应行业竞竞争和企业业国际化发发展的需要要，自20002年开

18、开始从彩电电产品入手手，进行物物流改革试试点，从供供应链的角角度考虑打打通研、产产、销，优优化产业结结构，系统统解决产品品对市场的的反应速度度，提升产产品竞争力力。公司决决定在彩电电货运部的的基础上成成立物流管管理中心，由由销售公司司副总全面面负责。下下设物流管管理部和物物流运作部部。物流管管理部以彩彩电和视盘盘机为物流流试点对象象，全面规规划设计区区域配送、仓仓储运作流流程，负责责区域物流流试点、成成功经验的的推广和多多元产品的的物流运作作流程设计计；对试点点改革的结结果承担责责任。物流流运作部对对干线运输输负责，并并将干线运运输与设计计的区域运运作流程的的改革相协协调，逐项项调整、落落实和

19、跟进进；对推进进、推广落落实的结果果承担责任任。物流管管理中心对对进入其运运作系统各各产品的供供应链成本本、区域物物流服务水水平承担责责任。从系系统上解决决企业内部部在改革前前期分段管管理的弊端端，建立物物流运作平平台，实现现各产品在在平台资源源上共享运运作，快速速响应市场场订单的需需求，提高高客户服务务满意率，实实现销售增增值。TCL物流流改革项目目的描述物流改革项项目：根据据销售公司司“三通道，三三平台”战略规划划，站在产产销一体化化的角度，通通过一体化化物流信息息平台的建建设和新的的物流模式式的建立，提提高物流运运作效率及及服务水平平、降低物物流总成本本，为各产产业群在同同行业建立立竞争

20、优势势提供强有有力的物流流支持。物流改革革项目所包包含的内容容具体为“三个一”工程的建建设一个平台台即：一体体化的物流流运作平台台一个网络络即：一个个全新的仓仓储网络一种能力力即：末端端的配送能能力TCL一体体化物流信信息平台(TCLUniffiedLogiisticcsInfoormattionPlattformm)简称TUULIP系系统,是TCLL物流变革革实施项目目的重要组组成部分和和实施结果果的最终体体现。它具具有如下五五大功能模模块支持运作TTV、AVV、BD、KKT、Phhilipps、松下下、乐华等等多元化产产品。A、Tullip系统统运作之后后将实现的的三个主要要目标1、订单单

21、处理的一一体化2、物流流信息的透透明化（实实时、全方方位）3、补货货计划的智智能化B、建设一一体化的物物流运作平平台将涉及及以下领域域的改革1、计划划体系的改改革（实现现预测机制制、推拉结结合的补货货机制）2、结算算流程的改改革3、订单单处理流程程的改革C、改革前前后新旧两两种物流模模式的区别别：1、配送送的源头不不同2、配送送的责任主主体不再是是经营部，而而是统一由由总部或授授权的分公公司平台操操作，实现现商流与物物流分离 3、旧模模式是先进进货后销售售，新模式式是先销售售后进货TCL物流流改革的为为什么选择择这样的发发展经历，取取得什么样样成果呢？TCL这样样的物流发发展道路经经历了一番番

22、尝试和比比较。TCCL比较早早地把互联联网技术引引入到企业业内部管理理，引入到到物流管理理中。TCCL在全国国有个比较较庞大的销销售网络，有有200多多个机构分分布在全国国主要城市市，这2000多个机机构是靠比比较传统的的方式来进进行管理，定定期把资料料用传真汇汇总到公司司，后期用用电子邮件件的方式，这这样对市场场实施的反反应就比较较慢。从11998年年开始，TTCL公司司就对企业业销售网络络的物流体体系进行改改造，首先先根据公司司的情况，从从比较容易易的货物的的进、销、存存系统的改改造入手：一开始公公司想引入入一套比较较完整的EERP系统统，理论上上来讲这个个思路是正正确的，EERP系统统能

23、够把整整个管理的的信息反应应上来，效效果应该是是最明显的的，但是实实际操作中中，由于各各级管理人人员的水平平和原有管管理信息系系统的局限限性，在推推行了半年年之后，发发现一下子子上这个EERP系统统是不行的的。于是公公司改为分分路走，先先上物流管管理系统，就就是进、销销、存管理理系统，再再上财务系系统，这样样的话，就就能够做到到对销售网网络以及整整个销售动动态和市场场动态能够够做出实时时的反应。这这个系统严严格来讲不不是实时的的，但是可可以说是每每天都会更更新，在每每天10点点以前，公公司就能对对前一天全全国市场的的销售情况况、库存情情况、主要要竞争对手手的销售情情况、财务务情况有个个了解，对

24、对整个市场场的情况有有个实时的的判断。这这种系统的的便利，也也减少了库库存，从去去年统计的的材料来看看，TCLL物流速度度在同行业业中有明显显优势，这这很大程度度上是得益益于公司利利用互联网网技术建立立了全国的的计算机联联网系统，所所以计算机机联网系统统管理能够够有效地帮帮助企业提提高效率，降降低成本，加加快对市场场变化的反反应速度，同同时也能支支持企业的的决策，因因为从完整整的数据的的分析，可可以建立一一个产品销销售的市场场数学模型型，能够对对未来每一一个产品的的市场走势势、做出大大致的预测测。这个模模型经过多多次修订后后，现在做做出的预测测是比较准准确的。能能够对未来来30天、660天的销

25、销售情况做做出准确的的预测，大大大降低了了在生产计计划方面的的失误，使使得整个企企业的资金金流转速度度能够比较较快，现在在资金周转转速度比同同行大概快快24倍倍。第三章：两两企业的物物流发展差差异分析上述是分析析我国两大大著名家电电企业海尔尔和TCLL的物流运运作方案和和实践经验验，着重从从企业的发发展背景和和长远规划划分析、介介绍物流在在两个企业业发展中的的定位、运运作思路、物物流在企业业中的发展展前景及竞竞争策略因因素。可以以看到，两两公司的操操作既有共共同点又有有差异点。共同点是：1、两公司司物流改革革的出发点点基本相同同；都是为为了提高订订单反应速速度、提高高对客户的的服务满意意度，实

26、现现订单驱动动度即：以以销定产，降降低成本；2、物流基基础建设即即信息系统统的建设，有有着类似的的初衷；借借助信息系系统，提高高信息共享享和传递的的速度，以以信息代替替库存，从从系统上减减少库存积积压，加快快产品的库库存周转；3、物流流改革的重重视程度基基本相同；海尔是集集团进行物物流改革，集集团副总裁裁直接负责责物流本部部工作；TTCL是以以彩电产品品作为试点点改革对象象，彩电销销售公司副副总裁负责责物流管理理中心工作作；不同点见下下表：项目分析物流试点点区域参与的产产品财务结算算方式调整整改革前仓仓库分布改革后仓仓库分布配送要求求物流服务务水平具体物流流操作应用的系系统海尔济南南、青岛等等

27、分公司以空调本本部为试点点，集团所所有产品一一起参与所有产品品财务统一一归资金流流本部管理理，授权商商流财务在在分公司操操作各分公司司只有一个个仓库各分公司司只有一个个仓库单台启运运门对门配配送，B22B,B22C区域内224小时，区区域间3天天，全国范范围5天自建基础础上小外包包企业内部部ERP和和企业外部部的CRMM、供应商商网络资源源的BBPP采购平台台TCL济南、南南昌等分公公司以彩电、视视盘机产品品为试点，其其它产品自自愿进入财务在各各经营部各各自为政，独独立核算分公司范范围内仓库库数目由经经营部数目目决定分公司仓仓库数目由由区域跨度度和物流资资源状况决决定按最小启启运量启运运，点对

28、点点配送，BB2B区域内224小时，其其它不详外包物流流物流TUULIP，财财务JXCC和销售的的CRM公司背景不不同，注定定物流改革革的涉及面面和效果有有差异：海尔是集团团搞物流，所所有产品一一起参与，从从上而下，大大刀阔斧，流流程改造一一步到位。整整合了采购购原材料、支支持生产、配配合销售、分分拨配送指指导满足客客户需要，从从供应链的的角度，用用初步的实实施效果基基本上系统统全面地诠诠释了现代代物流的作作用。TCL则是是一点带面面，稳扎稳稳打。作好好局部，逐逐步向多元元产品延伸伸，并取得得了阶段性性成绩。第四章：结结论为什么两个个家电企业业物流作法法完全不同同呢：确切切地讲是由由于管理体体

29、制决定的的。海尔是以高高品质的规规范管理和和高效的执执行力著称称，优质的的产品和良良好的服务务口碑就是是最好的体体现。采取取的是集权权制，准军军事化管理理，强调的的是服从和和执行。总总部一个命命令，全国国范围内能能很快落实实、执行到到位，目标标管理结合合严格的过过程控制，在在既定目标标的预期期期间内，人人力资源的的作用发挥挥到极致，管管理层横向向调整频繁繁，定期的的从上自下下例常性流流程审计和和管理督导导，使得落落实中的差差异现象基基本可以消消除。海尔尔以冰箱起起家，后来来的产业多多元化的操操作和管理理基本是冰冰箱管理模模式的复本本，在流程程改造中，一一个产品操操作流程的的成功转变变能快速在在

30、其它产品品上实现。结结合OECC日常管理理，快速高高效体现在在工作的每每一个环节节。海尔物物流采取的的是在自建建物流网络络的基础上上的局部小小外包，海海尔利用集集团的配送送资源，同同国家邮政政总局、中中远集团、和和黄天白，以以及欧洲等等专业物流流公司合作作，完成运运输环节，目目前海尔国国内可调配配车辆已达达160000辆以上上（其中海海尔拥有2200辆车车）。同时时海尔在全全国还建立立了42个个配送中心心，每天按按照订单向向15500个专卖店店和90000多个网网点配送1100余个个品种，55万多台产产品，形成成了完善的的成品分拨拨物流体系系、备件配配送体系与与返回物流流体系。实实现了中心心城

31、市8小小时配送，区区域内244小时配送送到位，全全国范围平平均4.55天内配送送到位。在在物流改革革中，集团团投入大量量的人力，财财力和物力力，大力改改善基础设设施、物流流技术、设设备和信息息系统。建建成了国内内一流，并并达到国际际先进水平平物流运作作平台，奠奠定了海尔尔一体化物物流坚实的的基础。因因此海尔物物流不仅能能作好自己己企业内部部物流运作作，满足客客户需求，而而且向第三三方物流方方向上迈进进有组织和和资源上的的保证，海海尔物流结结合集团的的服务优势势实现企业业物流向物物流企业的的转变。而TCL是是以人性化化管理著称称，强调人人的主观性性，因此所所有产品的的运作各有有一套，就就本产品而

32、而言对市场场的反应很很灵活，频频繁参与价价格战就是是很好的证证明。以彩彩电为物流流规划设计计的蓝本，为为此在全国国27个分分公司建立立了27个个区域配送送中心，结结合分公司司销售量的的分布，又又建立了223个二级级区域配送送中心，来来支持销售售公司的渠渠道分销。总总部和分公公司矩阵式式实现对物物流网络的的管理。从从上至下采采取的是授授权制管理理，授权范范围内的工工作上级参参与不多，人人员工作当当地化较为为普遍，因因此网络布布点基本固固定，网络络中操作落落实中人的的因素流动动性小，相相对保守，但但小范围内内灵活实用用。特点是是网络管理理执行力步步调不一致致，有一定定的差异，强强行一致进进行全面的

33、的流程改造造，执行力力难以落实实，运作风风险较难控控制和防范范。因此TTCL的物物流改革实实际上应该该是营销物物流的改革革，是对分分布于各级级传统物流流的综合和和优化，物物流的效果果在供应链链的支持相相对保守就就不足为奇奇。但这已已经是最好好的成效。集集团要完成成物流完全全改革或者者拉直供应应链，需要要从集团层层面上着手手落实。还还有很长的的路要走，就就目前而言言，基于物物流的目标标模式这一一点就决定定了TCLL物流必将将是企业物物流。第二部分：其它家电电企业物流流改革趋势势现在的家电电业竞争，除除了原有的的生产成本本、营销手手段等传统统方式外，物物流竞争开开始占有重重要地位。谁谁能更快速速更

34、有效更更经济地完完成物流环环节，谁就就在竞争中中占有先机机。向现代代物流这个个大方向迈迈进，进一一步整合优优化企业物物流链条，已已经成为大大部分中国国家电企业业的共同目目标。但在在探索实现现企业物流流最优化的的道路上，不不同企业根根据自身特特点和需求求采取了不不同的物流流模式，与与海尔物流流模式齐名名比较典型型的还有安安得模式、安安泰达模式式和伊莱克克斯模式。安得物流相相对于广东东顺德的美美的集团来来讲，对于于很多人还还比较陌生生。物流行行业较强的的针对性，服服务客户的的不同使安安得润物物细无声。其实与与海尔相同同，在19999年未未，美的集集团就把物物流放到了了战略位置置上。还成成立了提供供

35、高端物流流服务的安安得供应链链技术公司司，合作伙伙伴是东泽泽电器。如如果说海尔尔是把物流流作为降低低成本的手手段，美的的集团则把把物流作为为一个赚钱钱机器。22000年年1月美的的集团通过过控股成立立了安得物物流公司，把把物流业务务剥离出来来。安得物物流公司作作为美的集集团一个独独立的事业业部，成为为美的其他他产品事业业部的第三三方物流公公司，同时时也作为专专业物流公公司向外发发展业务。美美的集团安安得物流公公司副总经经理卢立新新说，美的的其他事业业部可以使使用安得物物流，但是是也可以选选择其他的的物流公司司。企业对对物流服务务商的选择择性，这就就是第三方方物流和企企业物流的的根本差异异。科龙

36、、小天天鹅、中远远联手成立立的安泰达达物流公司司，其经营营思路着眼眼于对厂家家整条物流流供应链的的整合以缩缩减隐含成成本。有别别于安得模模式的是，小小天鹅和科科龙只作为为参股方，将将其业务委委托给安泰泰达。由于于还没有独独立核算，业业务也全部部来自科龙龙和小天鹅鹅，所以还还不是一家家标准的第第三方物流流公司。业业内认为这这是一种稳稳妥的改革革办法，既既达到了降降低物流成成本的目的的，又避免免了大的震震荡，但以以后肯定是是要独立出出去的。小小天鹅副总总裁徐源向向记者透露露，安泰达达已经开始始接受其他他公司的业业务，明年年更是要对对小天鹅和和科龙的物物流系统进进行彻底整整合。小天天鹅从中得得到的收

37、益益是立杆见见影的：22002年年的物流成成本就下降降了22%。就在国内企企业竞相自自己作物流流，而国际际品牌却另另辟新境。家家电巨头伊伊莱克斯就就是其中之之一。伊莱莱克斯进入入中国以来来，业务拓拓展突飞猛猛进，伊莱莱克斯冰箱箱市场占有有份额就迅迅速从零跃跃升至了112，这这与其物流流外包的运运作模式功功不可没。伊伊莱克斯在在国外销量量大，曾尝尝试自建过过物流体系系，但后来来觉得麻烦烦，不太划划算，又慢慢慢分包回回去了。考考虑到自建建物流体系系首先要招招进大量管管理人才，物物流成本会会增多，而而且物流部部门做大了了，和企业业还会发生生冲突，销销售老总能能不能配合合企业老总总又是一个个关键，太太

38、多的不确确定因素增增大了管理理难度。交交给第三方方物流公司司做，则轻轻松许多，而而且第三方方物流公司司之间有一一个游戏规规则，便于于有序竞争争。“但不能把把鸡蛋放在在一个篮子子里。”伊莱克斯斯全国物流流经理陈向向东认为，企企业把物流流交给一家家公司做，容容易使企业业受到牵制制，只有交交给几家公公司，让他他们之间进进行竞争，优优胜劣汰，对对企业才有有利。据透透露，伊莱莱克斯在中中国的物流流目前就是是交由包括括宝供物流流企业集团团在内的三三家物流公公司在做，家家电巨头伊伊莱克斯在在国内的物物流模式就就是典型的的物流外包包模式。第三部分：企业物流流的竞争战战略、核心心竞争力及及实现途径径第一节：物物

39、流改革与与核心竞争争力的关系系按照麦肯锡锡的观点，组组织的核心心竞争力是是一个多元元的复合能能力体系，它它主要包括括组织的学学习能力、研研究和开发发能力、创创新能力和和转化实施施能力，而而企业的技技术、专利利、品牌、实实物资产、管管理、质量量、营销、网网络、信息息技术、方方案设计等等都不是核核心竞争力力的本质，而而只是核心心竞争力的的载体。基基于此企业业物流改革革正是以改改造和优化化企业的运运作流程等等这些载体体，通过锻锻造企业学学习型组织织来实现对对企业里人人员能力的的提高，使使得企业更更好地把握握客户需求求，洞察市市场走势。物物流改革对对内而言，提提升了企业业的管理水水平；对外外而言，综综

40、合提高了了企业在行行业里面的的自身比较较竞争优势势，处于竞竞争的优势势地位，实实现企业价价值的健康康持续发展展。第二节、企企业竞争选选择物流战战略的原则则第一是确立立优势，寻寻求差异，发发挥特长；第二是集中中资源，选选好切入点点；第三是实用用为本，看看准方向上述家电企企业的物流流摸索，共共同的特点点都是遵循循上述三原原则，在探探究符合自自己发展的的物流模式式。海尔的优优势是管理理，大规模模的流程再再造，是建建立在规范范管理的基基础上；在在试点的时时候空调是是集团的盈盈利大户，因因而有资本本进行物流流试点改革革。也是由由于整体管管理具备良良好的执行行力和一整整套规范的的流程和标标准，所以以海尔物

41、流流发展的方方向定位为为是物流企企业。海尔尔的流程再再造取得了了成功，就就在于海尔尔的整个流流程是建立立在多年以以来形成的的海尔文化化、海尔理理念的平台台之上的。缺缺少这样的的文化、理理念基础，流流程再造只只能是无源源之水，无无本之木。在在这个的基基础上，改改革的动员员和实施、以以至于大规规模的人事事变动和调调整，从上上自下很容容易理解，工工作思路的的切换过渡渡相对较为为平稳。空空调流程改改造的成功功检验很快快就在整个个集团推广广和实施。就就像海尔从从冰箱起家家到迅速而而且成功多多元化发展展那样。这这就是许多多学习海尔尔的公司学学不来的主主要原因。因因此，企业业再造必须须先从企业业理念的再再造

42、开始。TCL优势势销售网络络，是对彩彩电销售渠渠道管理的的规范和稳稳定。因而而彩电是其其物流试点点的对象，资资源是终端端的灵活性性很好，因因而物流管管理是依靠靠终端为主主，总部宏宏观指导牵牵引发展方方向；用以以解决彩电电利润下降降的竞争问问题。优势势是销售渠渠道，因而而物流的发发展方向必必将是企业业物流。这这一点与许许多家电企企业类似，因因而TCLL物流的成成功经验更更有一定的的参考性、可可复制性。第三节、企企业对物流流战略实施施中常见的的问题企业对物流流战略的认认识目前不不少是基于于对现代物物流/供应应链的概念念理解上。诸诸多的企业业对物流很很热衷，但但在具体的的实施中却却常出现目目标不明确

43、确、实施进进度不明确确缺少监控控、没有组组织保障等等问题。其其结果很多多是：要不不改革失败败了，企业业损失很大大；要不不不了了之，项项目提前流流产，没有有结果。其其实就是在在实施之前前系统化思思考不够的的具体体现现。物流是是一项系统统化工程，牵牵一发而动动全身。流流程改造是是关乎企业业生存与发发展的大事事情，实施施的风险很很大这一点点要有思想想准备，因因此目标设设计要以企企业的现状状为出发点点，明确企企业的改革革的目标需需求，并和和长远发展展规划合拍拍。企业决决策层要领领导亲自挂挂帅，协调调流程改造造中的各级级关系，并并处理出现现的重大问问题。建立立组织以保保证实施操操作的落实实和进度监监控，

44、有效效降低并回回避风险。尽尽可能多采采用企业和和社会的现现有资源。采采购外部专专业的第三三方物流公公司参与改改革，有效效借鉴现成成实施经验验，加速实实施的成功功筹码。业内现在已已经基本认认同的第三三方物流是是现代物流流的发展方方向，认为为企业把物物流业务委委托给第三三方物流公公司，就可可以把资源源集中在企企业自己核核心竞争能能力上，以以获取最大大的投资回回报。而第第三方物流流企业拥有有物流操作作的灵活性性、专业性性和规模效效益，能够够适应家电电企业对物物流环节的的需要。然然而在实际际实施上，目目前完全依依靠第三方方物流的家家电企业极极少，还有有不少家电电企业仍处处于观望当当中。这种种情况造成成

45、的结果就就是有供无无需，家电电第三方物物流市场始始终难以迅迅速做大。到到底是什么么阻碍了家家电物流的的第三方之之路呢？第一体制因因素可能是是其主要原原因。相当当多的企业业观念保守守缺乏改革革魄力。有有着成型多多年的传统统物流运作作体系，所所以总是想想抓着既得得利益不放放，甚至担担心放弃自自建的物流流网络会影影响自己的的竞争力，而而企业退出出原有传统统物流网络络后对其的的处理也是是一个大问问题。现代代物流与传传统物流能能否顺利交交接替有待待企业决策策层的高瞻瞻远瞩和运运筹帷幄，也也有待实践践的检验。第二物流市市场信誉可可能是影响响第三方物物流发展的的另一因素素。竞争日日趋激烈，研研究一个企企业的

46、物流流运作，即即可分析出出来企业的的资金流状状况、研发发能力和对对市场的反反应速度，知知己知彼，百百战不殆。物物流尤其是是现代物流流对企业内内部自身的的管理要求求很高，是是一项综合合管理工程程。由于物物流涉及太太多的企业业核心运作作环节，企企业与物流流公司的愉愉快合作、顺顺畅运行是是企业健康康发展的保保证，提高高核心竞争争力满足消消费者需求求的保证。对对内管理、协协调和衔接接着研发、采采购供应、生生产、分配配各环节，对对外要则决决定着企业业对市场信信息的迅速速反应和对对客户的快快速服务。当当然，企业业的物流的的保密工作作也很重要要。因此选选择物流公公司时有所所顾及在所所难免。现现代物流的的迅速

47、发展展是这几年年的事情，尤尤其是大企企业，选择择优秀的、信信誉高的第第三方物流流公司的重重要性不言言而喻。与之相对应应的是改革革开放这几几年，沿海海开放城市市的物流需需求在进一一步拓展和和物流服务务水平得到到了迅速提提升。尤其其在民营经经济繁荣的的珠三角地地区，第三三方物流十十分活跃。分分析发现：主要是这这些新建企企业自成立立之初，就就与第三方方物流公司司有着密切切的联系，企企业将自己己的物流交交给专业的的物流公司司答理，发发挥物流公公司的专业业性，将自自己的精力力全神贯注注于业务拓拓展专长上上。第三方方物流公司司对企业物物流需求，量量身定做，融融为企业运运作的一部部分。合作作的基础是是供需对

48、等等，利益一一致取得双双赢局面，因因而磨合期期较短。企企业自己不不用建设物物流体系，相相反可以利利用物流公公司的运作作经验规范范自身物流流操作，回回避物流风风险。有资料显示示：现在约约有30%在自己作作物流，约约有60%的企业准准备将物流流外包出去去。企业对对物流的需需求点主要要有：分拣拣、包装、运运输、仓库库管理，成成品配送操操作，装卸卸、订单处处理、条码码采集等环环节。日前前，国际际商报联联合有关调调查公司，对对来华跨国国公司的物物流需求进进行了调查查，调查显显示，绝大大部分受访访企业物流流业务都有有外包，比比例高达990%左右右，只有不不到10%的受访企企业物流业业务没有外外包。可见见，在外资资企业中，采采用物流外外包的比例例是相当高高的。调查查问卷列出出了价格，服服务质量，个个性化程度度，速度，可可靠性五项项指标，分分别考察它它们受到重重视的程度度。经过汇汇总，可以以看到各种种因素的重重要性程度度排列如下下：第一重重要的是质质量，第二二是价格，第第三是可靠靠性，第四四是速度，第第五是个性性化。这基基本上就是是企业对第第三方物流流公司服务务的需求状状况。外资资企业是管管理导向的的窗口，国国内企业的的物流导向向也会在短短期内向这这方面倾斜斜。这样可可见物流发发展的前景景是多么广广阔，只要要第三方物物流公司能能具备