4-12第十二章[人力资源管理]7622.docx

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1、第十二章 人力资源管理学习内容为什么人人力资源管管理很重要要人力资源源管理过程程人力资源源规划当前评价价满足未来来人力资源源的需要招聘与解解聘招聘解聘甄选什么是甄甄选效度和信信度甄选手段段类别何种甄选选手段在何何时最有效效上岗引导导员工培训训技能分类类培训方法法员工绩效效管理绩效评估估方法薪酬与福福利职业发展展惯常的方方式你和你现现今的职业业人力资源源管理当前前面临的问问题员工队伍伍多样性的的管理性骚扰工作与生生活的平衡衡本章小结结思考题学习目标阅读和学完完本章后，你你应该能够够：01.解释释人力资源源管理的战战略意义。02.描述述人力资源源管理的过过程。03.区分分职务说明明与职务规规范。0

2、4.对比比招聘与解解聘的各种种方案。05.描述述各种不同同职务所适适用的人员员甄选手段段。06.识别别各种类别别的培训。07.解释释绩效评估估的各种方方法。08.描述述组织的报报酬制度应应包含的内内容。09.讨论论人力资源源管理的新新课题。埃里克佩佩伯思布林林克在将其其来源多样样化的员工工导入公司司及法国文文化过程中中所遇到的的问题，不不过是当今今管理者在在人力资源源管理中面面临挑战的的一个微观观写照。要要是组织不不认真对待待人力资源源管理实践践，那么，其其工作绩效效和目标达达成就会受受到影响。一一个组织的的素质高低低，在很大大程度上是是其所聘用用和保有的的人员的素素质的一种种总括反映映。得到

3、并并保持能干干的员工，对对每一个组组织的成功功都至关重重要，不论论这一组织织是刚建立立的还是已已运作了多多年。因此此，人力资资源管理是是每一个管管理者在开开展组织工工作职能中中的关键任任务之一。为什么人人力资源管管理很重要要-“我们的员员工是我们们最重要的的资产。”许多组织织都用此话话或类似的的语言来表表达员工在在组织成功功中所起的的重要作用用。这些组组织还认识识到，所有有的管理者者必须介入入某些人力力资源管理理活动中，即即便是在设设立了专门门的人力资资源管理部部门的大型型组织中也也是这样。这这些管理者者要对应聘聘者进行面面试，引导导上岗新员员工，并评评估员工的的工作绩效效。人力资源管管理能成

4、为为一个重要要的战略工工具吗?它它是否有助助于组织建建立持久的的竞争优势势?对这些些问题的答答案都是肯肯定的。多多项研究结结果显示，组组织的人力力资源会成成为竞争优优势的重要要源泉。通过人取得得竞争的成成功要求管管理者在如如何认识他他们的员工工及如何看看待工作关关系方面进进行根本性性的变革。这这涉及与员员工一道并并通过员工工开展工作作，将他们们视为伙伴伴，而不是是尽可能降降低或避免免的成本耗耗费。这就就是西南航航空公司(Soutthwesst Aiirlinnes)、思思科系统公公司(Ciisco Systtems)、Timmberlland等等企业目前前正在做的的。除了作作为组织战战略的一个

5、个有机部分分这一潜在在的重要性性及对竞争争优势的贡贡献外，人人们还发现现，一个组组织的人力力资源管理理实践对组组织的绩效效也有着重重要的影响响。考察人力资资源管理政政策及实践践与组织绩绩效关系的的研究已经经发现，某某些政策及及实践对组组织绩效有有正相关的的作用。何何种正相关关?有一项项研究说明明，人力资资源管理实实践的重大大改善会使使其公司价价值提升330之多多。该项研研究者将带带来这种结结果的人力力资源管理理实践称作作“高绩效工工作实务”(higgh-peerforrmancce woorkprractiices)。它能同同时带来个个人绩效和和组织绩效效的同时提提升。表112l显示了了高绩效

6、工工作实务的的一些实例例。这些实实务中的共共同一点是是，组织全全身心投入入改善员工工的知识、技技巧和能力力，提高工工作的动力力，减少磨磨洋工现象象，在淘汰汰绩效不良良者的同时时能更有吸吸引力地留留住高素质质的员工。不论组织是是否决定推推行高绩效效工作实务务，为了确确保组织有有合格的人人员完成需需履行的工工作任务，某某些人力资资源管理活活动还是必必须得到落落实的。这这些活动涵涵盖人力资资源管理的的全过程。表1211 高绩绩效工作实实务的实例例自我管理工作团队职务轮换高级技能训练解决问题小组全面质量管理活动鼓励创造和创新行为广泛的员工参与和培训员工建议制度的推行按绩效付酬教练与导师指导大范围信息共

7、享进行员工态度调查跨职能整合员工招聘与甄选综合方案资料来源：Baseed onn M. Huseelid,“The Impaact oof Huuman Resoourcee Mannagemment Praccticees onn Turrnoveer. PProduuctivvity, andd Corrporaate FFinannciall Perrgormmancee,”Acaddemy of MManaggemennt Joournaal,Juune 11995, p. 635; andd B.BBeckeer annd B.Gerhhart,“The Impaact oof Hu

8、uman Resoourcee Mannagemment on OOrgannizattionaal Peerforrmancce, PProgrress and Prosspectts.”Acaddemy of MManaggemennt Joournaal, AAugusst 19996, p.7885.人力资源源管理过程程-图1211介绍了一一个组织人人力资源管管理过程(humaan reesourrce mmanaggemennt Prrocesss)的主主要构成要要素。该过过程所包含含的八项活活动或步骤骤是组织选选配到合格格的员工并并使之保持持高绩效水水平所不可可或缺的。其其中，前三

9、三项活动可可确保组织织识别和选选聘到有能能力的员工工；紧接着着的两项活活动是使得得员工的技技能和知识识不断得到到更新；最最后三项活活动则保证证组织能保保有长期保保持高绩效效水平的能能干、杰出出的员工。人力资源规划招聘解聘甄选确定和选聘有能力的员工能适应组织和不断更新技能和知识的能干员工能长期保持高绩效水平的能干和杰出的员工培训上岗引导绩效管理薪酬福利职业发展环境环境图1211 人力力资源管理理过程应当注意，图图121所示的整整个人力资资源管理过过程受到了了外部环境境的影响。我我们在第33章已经详详细讨论了了环境对管管理活动所所施加的限限制。这里里，我们简简要地考察察一下对人人力资源管管理过程有

10、有最直接影影响的一些些环境因素素员工工工会和政府府法律及条条例。工会(laabor unioon)是代代表工人利利益的机构构，它试图图通过集体体讨价还价价谈判保护护工人的利利益。在成成立工会的的组织中，许许多人力资资源管理决决策都受到到集体讨价价还价后的的协议规定定的限制。这这种协议通通常对人员员招聘来源源，聘用、晋晋升和辞退退标准，培培训选拔条条件，以及及惩罚处分分等事项都都作出限定定。美国还还只有133.9的的员工参加加了工会。在在其他国家家中，这一一比例更高高。如日本本和德国员员工队伍中中分别有224.1和32.1的人人加入工会会，墨西哥哥约有255的员工工加入工会会。尽管工工会可能对对

11、组织的人人力资源管管理实践有有显著的影影响，但没没有任何环环境的限制制能与政府府法律和条条例的影响响相提并论论。在北美美更是如此此。美国联联邦政府颁颁布了一系系列法律和和条例(见见表122)，从而而大大增强强了它对人人力资源管管理决策的的影响。由由于这些立立法，今天天的顾主们们必须确保保对工作申申请者和现现职员工都都提供平等等的就业机机会。例如如，关于谁谁将被聘用用、哪个员员工将被推推选参加管管理培训计计划等决策策，都必须须在不受种种族、性别别、宗教、年年龄、肤色色、原籍国国别或是否否残疾等的的影响下作作出，例外外的情况只只能发生于于某些特定定的情形。例例如，社区区消防队可可以拒绝坐坐轮椅者应

12、应聘消防员员职位，但但同样这位位残疾人在在申请办公公室案头工工作(如消消防部门调调度员职位位)时，残残疾不能成成为被拒绝绝聘用的理理由。不过过，其间的的界限很难难明确划定定。举例来来说，聘用用法的确保保护了那些些宗教信仰仰要求特殊殊着装(旗旗袍、长裙裙、长发等等)的绝大大多数的员员工，但有有时这种特特殊的着装装可能在特特定的工作作场合中(如操作机机器时)很很危险或不不安全，因因而企业会会拒绝聘用用不愿遵从从安全着装装规范的人人。表1222 美国国联邦政府府颁布的与与人力资源源管理有关关的主要法法律和条例例196319641967197319741978198619881988199019911

13、993年份禁止同种工作因性别不同而存在酬劳差别禁止种族、肤色、宗教、原籍国别或性别方面的歧视禁止对40一65岁的员工存有年龄歧视禁止对身体或精神方面的残疾存有歧视给予员工有关其个人材料的信函查阅的法定权利禁止强制性地让70岁以下的员工大部分退休禁止非法雇用外国人和与移民相关的不正当雇用行为限制雇主使用测谎器要求雇主在关闭工厂或大批裁员前60天发出通知禁止雇主歧视有身体或精神残疾或慢性病的人重申和强化禁止歧视，允许个人对有意歧视案件进行惩罚性补偿费起诉允许雇工在50人以上的组织内的员工，因为家庭或医疗的原因，每年可停薪休假12周平等工资法案民权法案，第7条款(72修订)就业中年龄歧视法案恢复就业

14、资格法案隐私权法案强制退休法案移民改革与控制法案测谎器保护法案工人调整与再培训通知法案美国人对待残疾法案1991年民权法案1993年家庭和医疗休假法案法律或条例说明为使法律规规定的“应当与不不应当”行为得到到平衡，许许多组织制制定了反优优先雇佣行行动计划(affiirmattive actiion)。它它确保组织织的决策和和实践能有有助于增强强受保护团团体(如非非白种人和和女性)成成员在就业业、提升和和留职方面面的地位。也也就是说，组组织不仅要要清除歧视视行为，还还要主动地地寻找办法法提高受保保护团体成成员的地位位。管理者已经经不能完全全自由地选选择他们将将聘用、提提升和解聘聘的人员。法法律条

15、例有有力地促进进组织减少少了歧视和和不正当就就业行为，但但同时也降降低了管理理者对人力力资源决策策的自主权权。小测验01.人力力资源管理理对组织的的战略重要要性表现在在哪些方面面?02.列示示人力资源源管理过程程的八步骤骤。03.外部部环境如何何影响人力力资源管理理过程?人力资源源规划-人力资源规规划(humaan reesourrce pplannning)是管理者者为确保在在适当的时时候，为适适当的职位位配备适当当数量和类类型的工作作人员，并并使他们能能够有效地地完成所分分派任务的的个过程。人人力资源规规划过程可可以归纳为为两大步骤骤：(1)评价现现有的人力力资源；(2)预估将将来需要的的

16、人力资源源，并制定定满足未来来人力资源源需要的行行动方案。当前评价价管理者在开开展人力资资源规划工工作时，首首先要对组组织的现有有人力资源源状况作一一考察。这这通常是以以人力资源源调查的方方式进行的的。让员工工填写调查查表，可以以从中获得得有关的信信息。调查查表中包括括姓名、最最高学历、所所受培训、以以前就业、所所说语种、能能力和专长长等项目。尤尤其是有了了先进的数数据库技术术后，这方方面信息的的获取和保保存就相当当容易。当前评价的的另一内容容是职务分分析(job anallysiss)。它定定义了组织织中的职务务以及履行行职务所需需的行为。例例如，在BBoisee Casscadee公司中工

17、工作的第三三级的采购购专业人员员，其职责责是什么?其工作要要取得合乎乎要求的绩绩效，最少少需具备什什么样的知知识、技术术与能力?对第三级级采购专业业人员与对对第二级采采购专业人人员或者采采购管理人人员的要求求，都有些些什么异同同之处?职职务分析中中的有关信信息，可通通过以下方方法取得：对该职位位人员的工工作进行直直接观察或或拍成录像像；与员工工逐个地或或以小组形形式面谈；让员工填填写精心设设计的调查查问卷；请请该项工作作的“专家”(通常是是管理人员员)确定职职务的具体体特征；让让员工们将将其每天的的活动在日日记或记事事本上记录录下来。收集到职务务分析的有有关信息后后，管理者者就可着手手拟订或修

18、修订职务说说明书和职职务规范。职务说明书(job description)是对任职者需做些什么、怎么做和为什么要做的书面说明。它通常反映职务的内容、环境和从业条件。职务规范(job specification)指明任职者要成功地开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准，具体包括知识、技能和态度等方面为有效地承担职务所必须具备的起码条件。职务说明书和职务规范是管理者开始招聘和甄选人员时应该持有的重要文件。满足未来来人力资源源的需要未来人力资资源的需要要是由组织织的目标和和战略决定定的。人力力资源需求求是组织的的产品或服服务需求状状况的一种种反映。基基于对总营营业额的估估计，管理理者可能

19、要要争取为达达到这一营营业规模而而配备相应应数量和结结构的人员员。在某些些情况下，这这种关系也也可能相反反。如当一一些特殊的的技能为必必不可少而而又供应紧紧张时，现现有的符合合要求的人人力资源状状况就会决决定营业的的规模。在对现有能能力和未来来需要作了了全面评估估后，管理理者可以测测算出人力力资源的短短缺程度体现在在数量及结结构两方面面，从中发发现组织中中将会出现现人员不足足或超员配配置的领域域。有了这这些数据，管管理者就可可以进入人人力资源管管理的下一一步骤。招聘与解解聘-管理者一旦旦了解了现现有的人力力资源状况况和未来的的需要，就就可以着手手针对现状状与未来需需要的偏差差做一些事事。如果组

20、组织中存有有一个或多多个职位空空缺，管理理者可以根根据职务分分析得到的的信息来指指导招聘工工作。所谓谓招聘(recrruitmment)，就是安安置、确定定和吸引有有能力的申申请者的活活动过程。另另一方面，如如果人力资资源规划工工作中发现现存在超员员，管理当当局则要减减少组织所所配备的员员工，这种种变动称作作解聘(decrruitmment)。招聘管理者可通通过多种渠渠道(包括括互联网)找到拟聘聘用的潜在在候选人。表表123具体说明明了这些招招聘渠道。使使用哪种渠渠道，受到到三方面因因素的影响响：(1)当地劳劳动力市场场。通常地地，在大规规模劳动力力市场上招招聘要比小小规模市场场来得容易易。(

21、2)所配置置工作职位位的类型或或层级。可可以说，一一职位所要要求的技能能或在组织织中的地位位越高，搜搜寻潜在候候选人的努努力就越需需要扩展到到地区或国国家的范围围。(3)组织的的规模。一一般地，组组织越大，它它就越容易易聘到人员员。是否某些招招聘渠道会会产生更优优秀的人选选?回答通通常是肯定定的。大多多数研究发发现，员工工推荐。一一般会产生生更好的候候选人。对对这一发现现的解释是是合乎直观观逻辑的。首首先，现职职员工推荐荐的候选人人已事先经经过了这些些员工的筛筛选。因为为推荐者对对于职务和和所推荐人人选都较为为了解。他他们自然倾倾向于推荐荐更适合该该项职务的的候选人。其其次，现有有员工通常常觉

22、得他们们在组织中中的声望和和所作的推推荐质量不不无关系，因因此，只有有当他们自自信该项推推荐不会影影响自己的的名声时才才会主动推推荐其他人人。来源渠道优点缺点内部搜寻广告应征员工推荐公共就业机构私人就业机构学校分配临时性支援服务员工租赁机构及独立承包商互联网上广告花费少；有利于提高员工士气；候选人了解组织情况辐射广；可以有目标地针对某一特定群体可触及大量的人，并立即得到反馈满足临时需要，通常适用于特殊的、为期较长的项目仅满足临时需要大量、集中的候选人广泛接触；仔细甄别；通常给予短期的担保正常费用或免费可通过现有员工提供对组织的认识；基于推荐者的认真推荐可能产生高素质的候选人供应有限；不可能增加

23、受保护团体类中的员工比例产生许多不合格的应聘者人员承诺于当前的项目而不是整个组织成本高；通常限于常规或只需范围狭小的确定技能仅限于初入者级别的职位费用高通常为非熟练或受过很少训练的候选人；花费大可能不会增加员工的类别和结构有许多不合格的应聘者表1233 职务务潜在候选选人的主要要来源解聘控制组织中中劳动力供供应的另一一种方法是是解聘程序序。过去110年来。大大多数美国国大公司，以以及许多政政府机构和和小企业，都都采取了紧紧缩其员工工队伍规模模或对其技技能构成进进行重组的的行动。“大规模裁裁员成为民民族动态环环境需要的的一种手段段。例如，为为增强全球球竞争力而而进行了合合并的戴姆姆勒克莱斯勒勒公

24、司、埃埃克森美军公司司等企业都都裁减了上上万个职位位。对于任何一一个管理人人员来说，解解聘绝不是是件令人愉愉快的事。表表124列示了各各种解聘方方案。的确确，组织可可以解聘员员工，但也也许还有其其他的选择择会给组织织带来更有有利的结果果。必须记记住，不论论采取何种种方法削减减组织中的的员工数量量，这样做做都是不容容易的，尽尽管有时解解聘仍是绝绝对必要的的。表1244 解聘聘方案解雇暂时解雇自然减员调换岗位缩短工作周提前退休工作分担方案永久性、非自愿地终止合同临时性、非自愿地终止合同；可能持续若干天时间，也可能延续到几年对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补横向或向下调换员工岗位；通常不会降

25、低成本，但可减缓组织内的劳动力供求不平衡让员工每周工作少一些时间；或者进行工作分担，或以临时工身份做这些工作为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休前提早退离岗位几个员工分担某一全时职位说明小测验04.为什什么职务分分析对编写写职务说明明书和职务务规范很重重要?05.可行行的招聘渠渠道有哪些些？06.什么么是解聘?甄选-招聘过程吸吸引来一批批申请者后后，人力资资源管理过过程的下一一步骤就是是要确定谁谁是该职位位最合格的的人选。这这一步骤称称为甄选过过程(seleectioon prrocesss)。它它是对申请请者进行甄甄别、筛选选，以确保保最合适的的候选人得得到这一职职位。什么是甄甄选

26、甄选是一种种预测行为为，它设法法预见聘用用哪一位申申请者会确确保工作成成功。这里里的“成功”意味着，按按照组织用用以评价人人员绩效的的标准来衡衡量，能把把工作做好好。例如，为为一销售职职位配备人人员，其甄甄选过程应应当能够预预见到哪位位申请者会会产生更大大的销售额额。而对一一个网络管管理职位而而言，甄选选过程应当当能预见哪哪位申请者者能有效地地安装组织织的计算机机网络，并并能排除故故障，实施施良好管理理。现在我们考考虑甄选过过程将会产产生的四种种可能结果果。如图1122所示，其其中有两种种结果表明明该甄选决决策正确，另另两种结果果表明该甄甄选决策错错误。人员甄选决策后来工作绩效表现接受 拒绝成

27、功 不成功不成功错误的接受错误的拒绝正确的决策正确的决策图1222 甄选选决策的结结果当选中的申申请人被预预见会取得得成功并在在日后的工工作中被证证实取得了了成功，或或者预见到到某申请者者将不会成成功且如果果聘用后也也会有这样样的表现时时，我们说说这一决策策就是正确确的。在前前一种情况况下，我们们成功地接接受了这个个申请人；在后一种种情况下，我我们成功地地拒绝了这这位申请者者。要是我们错错误地拒绝绝了一位将将在后来工工作中有成成功表现的的候选人(拒绝错误误)或者错错误地接受受了后来表表现极差的的候选人(接受错误误)，那么么甄选过程程就出现了了问题。这这些问题绝绝不是无足足轻重的。在在当今人力力

28、资源方面面的法律和和条例约束束之下，拒拒绝错误可可能不仅导导致组织要要为找到可可接受的候候选人而花花额外的选选聘费用，而而且会使组组织留下被被指控犯有有歧视罪名名的借口，特特别是当来来自被保护护团体的申申请人被不不符合比例例地遭到拒拒绝的时候候。另一方方面，接受受错误也给给组织造成成显著的成成本费用，这这包括员工工的培训费费用、因员员工无能造造成的盈利利机会丧失失、解聘费费，以及随随后的聘用用和甄选新新员工的费费用等等。因因此，甄选选活动的主主要着眼点点是，减少少发生拒绝绝错误或接接受错误的的可能性，提提高作出正正确决策的的概率。管管理者可通通过既有效效度、又有有信度的甄甄选程序保保证正确的的

29、决策。效度和信信度管理者所使使用的任何何甄选手段段，都必须须具有效度度(valiidityy)。也就就是说，必必须在甄选选手段和有有关工作标标准之间存存在能被证证明的相关关关系。例例如，法律律禁止管理理当局将测测试成绩作作为甄选的的一种依据据，除非有有明确的证证据证明，这这次测试得得分高的人人，一旦走走上工作岗岗位，其表表现将超过过测试得分分低的人。这这就给管理理当局施加加了一种压压力，需要要证明任何何用以甄别别申请者的的甄选手段段的使用必必须与工作作的绩效相相关。除了要具有有效度外，某某种甄选手手段的使用用还必须同同时显示出出信度。信信度(reliiabillity)指明一种种手段是否否能对

30、同一一事物作出出持续一致致的测量。例例如，假定定一项测试试具有信度度，那么某某个人的成成绩就应当当在相当一一段时间内内保持相对对稳定，这这里假设所所测试指标标的特性也也相对不变变。任何一一种甄选手手段，如果果其信度很很低，那么么就不可能能是有效的的。这犹如如你每天在在一台不稳稳定的磅秤秤上测量你你的体重。磅磅称本身不不具有信度度(随机发发生变化，每每次你踩上上去称，体体重相差达达1015磅)，这这种测量的的结果必定定说明不了了什么。因因此，要使使甄选手段段成为有效效的预测器器，它就必必须拥有可可接受范围围的一致性性。甄选手段段类别管理者可以以使用各种种甄选手段段来减少接接受错误和和拒绝错误误的

31、发生。常常用的手段段包括：应应聘者申请请表分析、笔笔试和绩效效模拟测试试、面谈、履履历调查，以以及某些情情况下的体体格检查等等。我们下下面就对各各种甄选手手段作一简简要介绍。表表125列示了各各甄选手段段的优缺点点。表1255 甄选选手段申请表优点：与经历相关的、可证实的资料和事实已被证明为可作为某些工作的具有效度的衡量标尺当申请表中各个项目被赋予的权重能确实反映与工作的关联时，该甄选手段被证明为可成为多种工作的有效度的预测手段缺点：申请表中通常只有一些项目被证明具有效度，而且常常只对某些特定工作具有绩效预见功能标明权重的申请表，无论设计还是使用的难度及费用都较大笔试优点：对智力能力、空间和机

32、械能力、认知准确性和运动能力的测试，对工业组织中好多半熟练和非熟练的操作工作具有中等程度的效度智力测验是监管职位的相当有力的工作预测器缺点：智商及其他测试指标可能在一定程度上与工作的实际业绩没什么关系，因而效度降低绩效模拟测试优点：它是基于职务分析资料作出的，因而更能满足工作相关性的要求已被证明是工作绩效的有效度的预测器缺点：设计和使用的费用高面谈优点：如果设计和安排得好。面谈可成为工作绩效的有效预测器面谈者要是能坚持通常的提问，可使面谈成为有效的预测器缺点：面谈者必须把握某些问题的合法性存在潜在的偏见，尤其是在面谈未经良好设计和标准化的情形下履历调查优点：履历资料的核实是人员甄选有关信息的一

33、个有价值的来源缺点：推荐信查询作为人员甄选手段，基本上价值不大体格检查优点：对某些有体力要求的职位具有一定的效度主要是为健康保险的目的缺点：需要确保体力方面的要求是与工作柑关的，而不存有歧视申请表 几乎所有有的组织都都要求应聘聘者填写一一份申请表表。这可能能只是一份份让应聘者者填上姓名名、地址和和电话号码码的简表。另另一极端则则可能是一一份综合性性个人简历历表，要求求仔细地填填写个人的的活动、技技能和成就就。笔试 典典型的笔试试包括有关关智商、悟悟性、能力力和兴趣等等方面的内内容。这些些测试早就就被作为一一种甄别手手段得到使使用，尽管管其流行强强度也出现现过周期性性的变化。在在当今，企企业界已

34、相相当流行个个性、行为为和悟性方方面的测试试。但管理理者在运用用时应当小小心，因为为如果测试试与工作并并不相关，或或者纯粹是是为了获得得诸如性别别、种族、年年龄或其他他受平等就就业机会法法律保护的的有关信息息，这样的的测试就会会带来法律律方面的问问题，这方方面的起诉诉有很多是是成功的。管理者日益益清醒地认认识到，不不良的选聘聘决策代价价很大，希希望妥当设设计的测试试能使决策策错误发生生的可能性性大大降低低。同时，对对某项工作作职务组织织书面测试试，其试卷卷设计和效效度验证的的费用也有有明显降低低。绩效模拟测测试 有有什么更好好的办法能能在申请者者被实际交交付这项工工作前就发发现他是否否具备需要

35、要的能力，比比如向三菱菱公司申请请技术文件件写作职位位的人是否否能编写公公司的技术术手册?绩绩效模拟测测试就是测测验人的实实际工作行行为。最有有名的绩效效模拟测试试方法有工工作样本试试验和测评评中心两种种。工作抽样(workk sammplinng)就是是给申请者者提供一项项职务的缩缩样复制物物，让他们们完成该项项职务的一一种或多种种核心任务务。申请者者通过实际际执行这些些任务，将将展示他们们是否拥有有必要的技技巧和能力力。这一方方法适用于于常规的职职务。评价中心(asseessmeent ccenteers)是是用以测评评职务应聘聘者管理潜潜能的另一一种方式的的绩效模拟拟测试法发发生的场所所

36、。在测评评中心内，由由公司经理理人员、监监管人员与与受过训练练的心理学学家一起模模拟性地设设计出实际际工作中可可能面对的的一些现实实问题，让让应聘者做做广泛的测测试练习，从从中评价其其管理能力力。练习活活动可能包包括与人面面谈、文件件框式问题题解决练习习、小组讨讨论和经营营决策游戏戏等。面谈 面面谈与申请请表一样，几几乎是普遍遍得到使用用的一种人人员甄选手手段。我们们中的许多多人，并不不是没有经经过一次或或多次面谈谈而得到一一份工作的的。富有讽讽刺意味的的是，面谈谈作为一种种甄选手段段的价值，一一直成为相相当多的人人辩论的主主题。如果果遵循表1126列示的建建议，管理理者将能使使面谈成为为种既

37、有效效度又有信信度的甄选选工具。表1266 面谈谈的建议对所有应聘者涉及一些固定的问题取得对应聘者面谈的工作有关的更详细信息尽量减少对应聘者履历、经验、兴趣、测试成绩或其他方面的先前认识多提问那些要求应聘者对实际做法给予详尽描述的行为问题采用标准的评价格式面谈中药作简要笔记避免段时间面谈，防止过早形成决策资料来源：Basee on D.A.DeCeenzo and S.P.Robbbins.Humaan Reesourrce MManaggemennt,6tth edd.(Neew Yoork：WWileyy.19999.ppp.2055-2066.)在对职位应应聘者进行行面谈中必必须考虑的的

38、另一重要要方面是，要要把握某些些问题的合合法性。就就业法律代代理人提醒醒管理者要要特别注意意他们提问问应聘者的的某类问题题。表1227列示了管管理者面谈谈中不应当当询问的一一些典型问问题。不然然，他们很很可能使组组织受到职职位应聘者者的法律起起诉。表1277管理者面面谈中不应应当询问的的问题示例例你出生于何时？你是否提出过员工报酬方面的要求？你出生于何地？你成家了吗？你的本国语言是什么？你有孩子吗？计划要孩子吗？小孩是否叫人看管？你是否有身体上或精神上的缺陷妨碍你做好这项工作？你有什么宗教信仰吗？资料来源：Baseed onn J.SS.Pauuliott, “Topiics tto Avvo

39、id withh Appplicaants,” Nattions Buusineess JJuly 19922,pp. 57-58;aand LL.M.LLitvaan, “Thorrny IIssuees Hiiringg,”Natiionss Bussinesss,Appril 19966.pp.34-336.履历调查 履历调调查有两种种形式：申申请资料核核实和推荐荐信查询。前前一种形式式已被证明明是获取人人员甄选有有关信息的的一个有价价值的渠道道。但后一一种形式基基本上无多多大价值，因因为应聘者者的推荐人人通常都几几乎说的是是好话。谁谁会去找一一个可能说说出不良评评语的人写写推荐信呢呢?

40、体格检查 这一甄甄选手段只只对少量具具有特定体体力要求的的职位有用用。在绝大大多数情况况下，体格格检查成为为组织为健健康保险目目的而作的的，因为组组织都想确确保本次雇雇用行为不不致带来为为员工受雇雇前的受伤伤或疾病而而支付保险险费用。何种甄选选手段在何何时最有效效许多甄选手手段对于管管理者作出出人员选聘聘决策只有有相对有限限的价值。表表128概括地列列示了每一一种甄选手手段对特定定类型工作作的效度。管管理者应当当选用那些些对特定工工作具有良良好预见功功能的甄选选手段。表1288 各种种甄选手段段作为绩效效预测器的的功用申请表笔试工作样本评价中心面谈申请资料核实推荐信查询体格检查职位高层管理职位

41、中低层管理职位复杂的非管理工作职位常规的作业甄选手段2342312215431121533112242311说明：表中中效度值是是按5分制给分分的，5表示效度度最高，11表示效度度最低，表示无数数据。需要指出，管管理者如果果将员工的的招聘和雇雇用看做是是申请者为为获得该职职位而推销销自己，并并且组织也也只能将好好的特质展展现给应聘聘者，那么么，他们聘聘用来的员员工会很容容易出现不不满，由此此会产生高高的离职流流动率。在聘用过程程中，每一一个职位申申请者都对对他接受面面谈的公司司和工作有有一系列的的期望。如如果申请者者所得到的的信息被过过分粉饰，那那就很可能能会发生一一些事情使使公司受到到不利的

42、影影响。首先先，不符合合的申请者者很难在甄甄选过程中中被剔出。其其次，因为为被粉饰过过的信息给给了应聘者者不切实际际的期望，新新员工上班班后很可能能很快会产产生不满，从从而离开公公司。最后后，新员工工容易感到到幻想破灭灭，不会全全身心投入入到组织中中，尤其当当他们面临临工作中没没有预料到到的艰难处处境时。在在许多情况况下，这些些员工会觉觉得自己在在应聘过程程中受骗上上当了，从从而成为问问题者。为提高员工工的工作满满意度、减减少离职流流动率，管管理者可考考虑提供真真实工作预预览(reallistiic joob prrevieew)。其其中包括关关于工作和和公司的有有利和不利利两方面的的信息。例

43、例如，除了了在面谈中中通常要陈陈述公司的的好的一面面外，还要要告诉职位位应聘者诸诸如工作时时间内将很很少有机会会和同事交交谈，提升升机会少，工工作时间无无定律，可可能要在通通常的休息息时间(如如晚上和周周末)上班班，等等。研研究表明，得得到真实工工作预览的的申请者，会会对他们要要承担的职职务产生合合乎实际的的、更为现现实的工作作期望，从从而比得到到那些经粉粉饰的信息息的申请者者对工作中中可能的挫挫折有更强强的应对能能力。结果果是，新员员工预期外外的辞职得得以减少。小测验07.甄选选活动的主主要目的是是什么?08.描述述各种甄选选手段的优优缺点。09.为什什么真实工工作预览很很重要?上岗引导导你

44、入校时是是否参加过过一些有组组织的“学校生活活介绍”活动?要要是有的话话，你可能能会从中了了解学校的的规章条例例，申请财财政资助、兑兑换支票、课课堂注册等等工作的程程序，你还还会见到学学校的某些些行政管理理人员。一一个人得到到了一项新新工作，他他也需要类类似的对其其工作岗位位和组织的的入门介绍绍。这一介介绍称作上上岗引导(orieentattion)。有两种类型型的上岗引引导。对工工作单位的的上岗引导导，使新员员工了解工工作单位的的目标，使使之清楚他他的职务是是如何为单单位目标的的实现作出出贡献的，同同时也将他他介绍给现现在的同事事们。对组组织的上岗岗引导，可可使新员工工了解组织织的目标、历历

45、史、经营营宗旨和程程序规则等等，其中应应当包括有有关的人事事政策和福福利，如工工作时间、付付酬程序、加加班费用、福福利待遇等等。另外，让让新员工参参观组织的的工作设施施，也常常常是对组织织的上岗引引导的一个个内容。许多组织，尤尤其是大型型组织，制制定有正式式的上岗引引导方案。这这一方案可可能包括安安排新员工工参观办公公楼或厂房房，观看描描述组织历历史的影片片，与人力力资源部门门的代表进进行短时间间的座谈以以了解组织织的薪酬政政策等。其其他一些组组织则使用用非正式的的上岗引导导方案，如如由管理者者将新员工工委托给单单位中资格格较老的一一位同事，让让他将新员员工介绍给给周围的同同事，并带带他参观复复印室、咖咖啡部、休休息室、餐餐厅及其他他设施。管理