T公司人力资源管理诊断报告（节选）15867.docx

《T公司人力资源管理诊断报告（节选）15867.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《T公司人力资源管理诊断报告（节选）15867.docx（55页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、T公司人力资源管理诊断报告（节选）CAE人力力资源管理理诊断报告告分为六个个部分，第第一部分是是对人力资资源状况的的综合分析析，第二部部分到第五五部分分别别对人力资资源管理的的规划与招招聘、培训训与发展、考考核、薪酬酬等四个方方面进行诊诊断，第六六部分是针针对问题给给出解决方方案。第一节 综述述一思路综述中首先先分析T公公司原有的的人事管理理体制，然然后从年龄龄、专业等等方面分析析人员结构构并与其发展战战略要求的的人员结构构进行比较较分析，最最后分析现现有人力资资源管理职职能的执行行情况，以以此说明重重建整个人人力资源管管理体系的的必要性和和迫切性。二主要内内容T公司是由由一个科技技型企业与与

2、一家生产产厂合并组组成的，两两者在管理理上存在差差异，工厂厂一直是国有企业业管理方式式，多数员员工希望通通过合并后后的一系列列变革改进进现状，但但有一部分分工厂员工工不认同这这个方式，变变革中因此此存在阻力力。总体上上，T公司司的人力资资源管理观观念有所进进步，但是是人力资源源管理仍然然停留在传传统国有企企业的管理理模式上，已已经不能满满足T公司司发展的需需要。CAE在对对人员现状状分析发现现，T公司司人员结构构不合理：开发人员员和销售人人员比例过过小，两者者一共只占占公司员工工总数的112%，中中高层管理理人员年富富力强，但但绝大多数数（76%）是技术术出身，缺缺乏管理技技能，且学学历水平偏

3、偏低；技术术队伍年龄龄结构合理理，但教育育层次、职职称水平偏偏低；没有有研究生以以上学历的的技术人员员，半数以以上的技术术人员是助助理工程师师及以下职职称，销售售队伍主要要是青壮年年，但人数数太少，主主要是技术术出身，没没有人经过过营销专业业教育，工工人队伍年年龄结构合合理。但教教育层次、职职称水平太太低，有近近65%的的工人是初初中以下文文化水平。T公司人力力资源管理理的功能薄薄弱，以各各直线部门门干部的经经验化管理理为主，尤尤其缺乏绩绩效考核体体系，人力力资源方面面目前出现现的问题已已制约了企企业的发展展，员工普普遍缺乏竞竞争意识、缺缺乏工作压压力。由于于缺乏绩效效评估，没没有有效的的激励

4、，干干好干坏差差不多，员员工逐渐失失去进取心心。T公司司进一步的的发展迫切切需要规范范有效的管管理，尤其其是通过合合适的人力力资源管理理来调动员员工积极性性，增强公公司的竞争争力，人力力资源管理理模型的运运用是形成成完善的人人力资源管管理体系的的基础。 报告目录 规划与招聘培训与发展考核薪酬 建议综述工厂多年来执行国有企业人事管理制度,靠原有制度的惯性保持其完整体系 原有管理体系比较完整伴随着相应的计划管理体制，在市场经济体制下显得陈旧、僵化经济体制下显得陈旧、僵化已贯彻实行多年，形成人们的心理定势各级人员熟悉操作国有企业人事管理制度相当一部分人仍认同这一体系拥有现代人力资源管理技能的专门人才

5、缺乏在市场人才观念下，受到很大冲击，人才流失较大人才流失较大在改革中面临阻力T公司人力资源管理在观念上迈进了一大步，但总体未能摆脱原有模式 管理体系不完善在执法中，新思想与老方法不相协调人们的观念仍受到国有观念影响熟练的管理人才缺乏大部分人渴望改革尤其现代人力资源管理技能缺乏对市场人才观念认识不足，难以吸引外来人才成为改革中的动力，但也因此产生高期望值 中高层管理理人员年富富力强，但但绝大多数数技术出身，缺缺乏管理技技能，且学学历水平偏偏低 技术队伍年年龄结构合合理，但教教育层次、职职称水平偏偏低 销售队伍主要是青壮年，但人数太少，学历偏低，主要是科技出身，没有人经过营销专业教育 人力资源管理

6、的功能薄弱，以各直线部门干部经验化管理为主职能主管部门人员责任人事部门责任吸引提供工作分析、工作说明、最低合格要求的资料，使各单位人事计划与战略计划相一致工作分析人力资源计划招聘、赞助性行动录用对工作申请人进行面试，综合人事部门收集的资料，做出最终录用的决定服从法律极其规定，发收申请表，笔试，考核背景，对他人介绍进行检查，身体检查保持公平对待员工，疏通关系，面对面解决争端，提倡协作，尊重人格及按贡献评奖酬劳及福利，劳工关系，健康安全以及员工服务发展在职培训，工作丰富化，师带徒活动，激励方法的运用，给下属的反馈技术培训，管理发展与组织发展，职业培训，咨询评价工作评价，士气调查研究工作绩效系统和士

7、气评价系统，人事研究与考核调整纪律、招聘、提升、调动临时性解聘，退休咨询及其解聘前代谋新职的方针楷体表示目前缺乏的职能 工人队伍伍年龄结构构合理，但但教育层次次、职称水水平太低 人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展 由于技术全系统领先，业务增长迅速，长期形成的国有计划体制人员管理方式已不能适应市场化要求，人力资源的管理严重滞后缺点优点 缺乏竞争意识，缺乏工作压力，缺乏绩效评估，没有有效的奖励，干好干差不多，磨灭了进取心，降低了竞争力公司的工作氛围好，协作精神强，有大家庭的温暖，人情味较重众所周知，企业间的竞争，归根到底，是企业人力资源优劣之间的竞争，是人才的竞争企业发展到今天需要人治到

8、法治的转变人 治人为因素太多不利于企业的进一步发展易形成集权，随意性揣摩领导意图，看上级脸色行事扼杀积极性，创造性人才流失法 制市场经济发展的必然利于授权、利于企业的近一步发展有章可循，有法可依，目标明确，有利于竞争易形成积极进取的良好的工作氛围人力资源管理模式的运用内部环境因素企业发展的战略企业目标组织文化领导者的风格和经验外部环境劳动法宏观经济环境同行业国内的竞争激烈程度劳动力的供给本企业所在地区的经济发展状况人力资源管理过程以人为本，注重结果规划和招聘人力资源规划工作分析职位设计招聘和筛选培训和能力开发入职培训在职培训职业生涯培训计划绩效考评和激励绩效考评激励薪资福利工资奖金福利社会认可

9、；提高竞争意识；提高服务意识第二节 规划划与招聘诊诊断一思路CAE从行行为、结果果两个方面面去寻找TT公司在人人力资源规规划和招聘聘上存在的的问题。二主要结结论人力资源规规划必须和和T公司的的发展战略略紧密结合合，T公司司目前的人人力资源管管理与T公公司发展战略的的结合处于于行政事务务性结合阶阶段。具体体表现为TT公司的人人力资源管管理只限于于一些日常常的招聘、薪薪资计算发发放等事务务，人力资资源管理对对战略的影影响以及和和战略的联联系都不明明显。工厂厂的人力资资源规划沿沿袭过去计计划性特点点，岗位规规划是从安安排人的角角度出发来来制定人员员编制，存存在大量岗岗位工作不不饱满等岗岗位编制不不合

10、理现象象，而且缺缺乏人力资资源补充等等自主权，无无法形成适适合公司发发展的人才才梯队，人人员配置上上遵循“人人有工工作”目标，导导致有许多多人员不符符合岗位要要求。对于规划和和招聘的所所需要的基基础工作工作分分析，T公公司做得非非常不好，没没有明确的的工作说明明和工作规规范，造成成岗位职责责不明确，存存在大量的的岗位重叠叠，工作职职责无人具具体承担，许许多工作不不安排就没没有人员去去做，关键键岗位人手手不足成为为各部门普普遍反映的的现象。工厂人员的的来源比较较单一，导导致缺乏活活力。T公公司在人员员招聘上，已已走向社会会，但市场场人才的优优势并未能能发挥出来来，而且对对外招聘人人员缺乏安安全感

11、。TT公司的招招聘已向科科学规范化化努力，工工具比较全全面，但缺缺乏科学的的操作，人人员内部调调配缺乏合合适的程序序，员工没没有主动权权。 报告目录 规划与招聘培训与发展考核薪酬建议综述 人力规划是人力资源管理内容中最重要的一个环节岗位职务规划：解决公司定员定编的问题人员补充规划：在中期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充教育培训规划：依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格人员人力分配规划：依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需要的人员人力规划引导各项人力资源管理活动的目标，无目标的管理活动等与没有 T公司目前的人力资源管理与公司发展战略的结合处于行政

12、事务性结合阶段人力资源管理类型 特 点 职能部门行政事务性结合合人力资源管理限于日常事务行政部单向结合合人力资源管理根据战略规划要求实现功能人事部双向结合合人力资源管理对企业战略制定有明显影响作用人力资源管理部一体化结合人力资源管理成为战略规划的一个部分，时刻随战略调整而调整人力资源总监第三节 培训训与发展诊诊断工厂的人力规划沿袭过去计划性特点 岗位编制不合理，大量岗位工作任务不饱和 迫切需要的人员只能在内部矮子里面提拔将军 各类人才青黄不接的现象非常明显，没有形成人才梯队 人员不符合岗位工作要求，无法完成岗位职能 岗位规划：从安排人员负责角度出发制定人员编制 人员补充：由总公司统一安排，缺乏

13、自主性 教育培训：传统的师带徒，实践中的学习为主 人员配置考虑安排人人有工作，而非按岗位要求确定T公司的人力规划比较灵活，但在长远发展上考虑不足 岗位规划：严格限制编制 人员补充：根据业务需要严格标准进入 教育培训：实践中的学习为主 根据人员能力考虑工作安排 岗位编制严格，工作紧凑 某些业务的人力需求只能在内部矮子里面提拔将军 人力素质满足现阶段业务的需要，不能满足发展的需求 工作岗位职责不清晰，不确定人力规划不足，源于整体规划性不足，不能满足经营需要经营计划人员需要计划人员供给计划 公司总体经营计划缺乏长期规划 人力资源部对经营状况不了解 没有预先对人员需求进行详细分析 业务需要用人时向领导

14、临时提出 领导临时拍板决定人员供给 人力资源部对人才市场了解不足 缺乏后备人员 大量的临时调用或临时招聘未做工作分析，无正确的工作说明和工作规范，造成岗位职责不分明工作分析是人力资源开发与管理的前提，其主要内容是了解各种工作的特点以及能胜任各种工作的人员的特点没有进行具体的工作分析缺乏清晰的职责描述与任务描述缺乏具体的职位要求 工作职责不清，有的工作上级不布置就没有人管 沟通渠道不明，员工抱怨经常有事不知道该找谁负责 大量工作重叠 不能有效地进行人员评价 职位的安排和人员的使用主要凭经验，随意性较大关键岗位人手不足成为各部门普遍反映的现象研发项目人手不 营销人员少，技术足导致项目不能 素质下降

15、，需要开正常进行 发人员支持 外部招聘 内部挖潜公司人才缺乏研发部门营销部门解决方法市场营销人员缺乏成熟技术人员缺乏工厂人员的来源比较单一，导致缺乏活力 社会招聘其他同业单位毕业分配内部提拔人员来源的单一，使企业内部近亲繁殖，以观念、技能、知识层次上没有提高的动力，企业也因此缺乏活力。缺乏“鲶鱼”效应。不具备具备T公司在人员招聘上，已走向社会，但市场人才的优势并未能发挥出来招聘的需要只着眼与眼前的事务，而未立足人员长期的发展外部招聘制度未形成固定的制度，临时而定招聘人员的待遇身份的问题导致聘用人员缺乏安全感，因而同样待遇对内外人员激励效果不同外人员激励效果不同外部庞大的人才市场不能充分发掘，导

16、致“本地人才缺乏”的结论T公司的招聘已向科学规范化努力，工具比较全面，但缺乏科学的操作知识测评性格测评面 试试题内容偏重知识性，不能有效地反映应聘者的真实水平卡氏测评作为一项测评工具有效，但单独使用效果并不佳，尤其面对小样本情况下。其结果只能作为人事测量专家的借鉴，不能作为评分使用面试问卷的设计和面试考官培训非常重要，决定着面试的成败招聘测评是一项专业工作，如果操作不当将达不到预期的效果人员调配缺乏内部招聘程序 现行做法内部招聘的优势 合理利用现有人力资源 充分发掘内部人才潜力 提供员工内部发展机会 引导员工自我提高 促进形成内部竞争机制 内部岗位空缺由领导安排调剂或外部招聘 内部晋升由领导考

17、虑任命 员工处于被动接受安排地位，无主动性第三节 培训与与发展诊断断一思路 本报告主要要通过大量量的访谈总总结和调查查问卷所反反映出的有有关培训需需求和员工工发展方面面的信息来直接接揭示出培培训和员工工发展工作作中面临的的问题。二主要结结论T公司缺乏乏培训规划划，培训的的不足使得得公司不能能整体提升升员工知识识与技能。仅仅有的培训训方式缺乏针对对性、实践践性、自主主性和交流流性，培训训效果欠佳佳，不能够够满足要求求。员工靠靠自学来提提高自己。T公司各类类人员参加加过的培训训都很少，调调查显示，554%的员员工没有参参加过任何何培训，一一年参加两两次以上培培训的员工工只有4%，另外只只有不到三三

18、成的管理理人员参加加过管理技技能培训，销销售人员没没有参加过过技术知识识培训。T公司缺乏乏对人员的的能力开发发和个人发发展指导，令令员工无归归属感和发发展目标，工工作动力仅仅来源于自自身的发展展目标和责责任感。在在决定晋升升时，没有有明确的标标准，主观观因素大，往往往是出于于挽留人员员的目的，而而且是以资资历为主，对对能力的考考虑不足，既既未起到激激励作用，对对公司和个个人的发展展也不利。多多数员工处处于不满和和茫然状态态，人员流流失隐患大大。员工普普遍希望在在T公司成成长的同时时，看到个个人职业发发展的希望望，但由于于缺乏职业业生涯发展展规划，无无法引导员员工将个人人目标与组组织目标协协调一

19、致。报告目录规划与招聘培训与发展考核薪酬建议综述培训作为人力资源管理的重要功能在T未得到发挥满足员工的自我发展需求满足企业当前的业务需求满足企业未来的发展需求高技能的员工队伍培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能，无法起到增强企业竞争力及内聚力的作用新进人员不能迅速认可企业文化企业凝聚力弱化研发人员不能赶上发展趋势，技术优势减弱企业文化培训管理人员难以有效行使管理职能管理知识培训技术知识培训市场人员不能充分了解产品情况，服务能力不足，市场竞争差培训营销技能培训沟通技能培训潜能开发培训人际关系不够融洽新员工培训基本未开展开发个人潜能少，难于满足个人发展需要新员工熟悉环境慢，不利于迅速适应已

20、初步开展员工的培训与T的发展未能结合起来，主要是自主学习欠缺发掘潜力，培养长期竞争力的培训专业知识和技能不满足业务对人员的需要在职业无规划、无引导 基本培训不完全，缺乏对公司文化，经营哲学等的主动引导 表示T没有技能培训员工入职培训企业文化培训配合个人发展的短期培训专业知识长期的培训计划与方向在职培训和自学销售人员T培训体系,缺乏层次,缺乏培训的需求分析和培训总结,培训的实施简单,不能够满足现代的要求组织分析、工作分析、个人分析l T的发展目标是什么？l 各BU特点是什么？l 各BU人员的条件怎样？ l 人员的个人发展道路怎样？l T目前的培训只为传授基本知识和技能，未能与企业发展和人员个人发

21、展相结合l T的培训安排随意性大，无详细的计划l 培训缺乏与人员的充分沟通l 缺乏针对不同层次的不同安排l 培训活动简单，主要是课堂讲授l 缺乏现代意识的引导l 无培训的总结和评估在细致的需要分析基础上,建立完善的培训体系,加强与各级人员共同制订培训计划是T培训的主要工作培训需要确定拟订培训计划培养技能、传授知识、塑造态度目标设置进行培训活动培训的总结和评估仅有的培训方式缺乏针对性、实践性、自主性和交流性，令培训效果欠佳 +学习的立方体模型人员特点培训内容可选择的培训方式l 有经验l 有一定的技巧l 寻找能力的提高 l 基础知识l 管理l 技巧l 方式创新l 课堂讲授l 案例分析l 讨论交流l

22、 现场学习l 模拟练习l 角色扮演更多自主性DGFHT做法：对技术人员无专门培训，大部分人员参加的培训是以开发部门为客户所做的培训AB更多实践性EC更多交流性工人 职能管理人员 技术人员 开发人员 销售人员 中高层管理者新员工培训 外派学习 技术知识培训 管理技能培训销售技能培训 具体工作所需特殊技能培训工人 职能管理人员 技术人员 开发人员 销售人员 中高层管理者T缺乏对人员的能力开发和个人发展指导，令人员无归属感和目标，工作动力仅来源自身的发展目标和责任感高低引导方向理想状态目前状况可能的退变失落低高人员的工作动力人员感受不到T对个人发展的关心和指导激励考核聘用录用时无明确的在T内发展方向

23、的指导培训人员凭感觉摸索提高自己，公司的培训不满足需求使用上级与人员的沟通不足，缺乏人员发展的支持和引导未帮助人员很好地分析自身，考核绩效未成为引导发展的标准并反馈简单的激励不足以鼓励人员积极进取靠个人发展和责任心的工作动力能维持多久？个人内在驱动（个人发展+责任）晋升：晋升无标准，主观因素大，既未起到激励作用，对公司和个人发展也不利晋升目的晋升标准晋升决定常常出于挽留人的目的，随机晋升以资历为依据多于以能力为依据主要由总经理或厂长决定，主观印象起主要作用，缺乏持续的绩效考察缺乏对个人特殊性与组织要求的匹配，被晋升者未必能发挥真正的价值在职业生涯涯发展规划划中，多数数员工处于不满和和茫然状态态

24、 完全没有发挥 有些方面没有发挥 发挥尚可 已充分发挥资料来源：T公司调调查问卷T公司的员员工职业发发展规划不不明朗，与与员工的职职业发展目标标和需求相相矛盾，人人员流推隐隐患大有14员工想离或即将离开T公司资料来源：T公司调查问卷缺乏职业生涯发展规划，无法引导T员工将个人目标与组织协调一致有强烈的个人发展目标，不看重在公司的发展，将T公司作为培训中心，提高自身素质，等待机会。但个人机会未必是T的机会有个人的发展目标，希望并相信随T业务的发展自己也会有所发展，先提高自身能力，但能力未必与T的需要相符无个人的发展想法，T很稳定安逸，在T混下去A员工的几种心态员工所感知的公司发展CCCBC大部分员

25、工感受到公司发展BABBBAACA个人发展设想除了物质激励外，员工希望在企业成长的同时，看到个人职业发展的希望资料来源：T公司调查问卷l 公司员工普遍较年轻，学历及素质较高，生理需要及自我实现的需要是两种主导需要，既需要一定的物质激励来满足实际需要，也希望得到自我才能发挥、自我实现和发展的机会l 近九成的员工认为个人前途和公司前途相关，个人目标和公司目标有一致性，说明较多员工希望与企业共同发展第四节 考核核诊断一思路依据对象和和指标对考考核进行分分类，细致致分析每一一类考核的的执行过程程，归纳和和总结考核核方面存在的问问题。二主要结结论合并前的工工厂考评情情况是对工工人采取工工时考核，科科室人

26、员和和技术人员员无考核（技技术人员参与项目时时由主任主主观评价贡贡献），中中层干部通通过民主评评议会进行行笼统的评评价，副厂厂级干部由由厂长、书书记进行评评价，面对对厂长的考考核是通过过经营指标标的完成情情况来确定定。工时考核：工时的确确定没有统统一标准。科室人员：无评价，无无法监督，多多数工人认认为科室人人员服务意意识不强。技术人员：对技术人人员的评价价依赖于技技术负责人人，受主观观因素影响响太大，高高学历的人人才得不到到重视。中层干部：民主评议议方式的评评价并不能能反映起真真实业绩，只只能使老好好人受益。高层领导：评价指标标主要考虑虑利润大小小，没有对对长期指标标的考核。一般员工：没有正式

27、式考核，不不利于员工工的发展，也也不利于公公司的发展展。考核结结果的体现现没有明确确制度，也也未体现出出与业绩相相关的激励励效果，奖奖金与个人人考核结果果缺乏联系系。合并前的公公司情况是是所有人员员都由总经经理考核，总总经理由董董事会考核核。总经理理并不非常常清楚地了了解每位员员工的实际际业绩，评评价准确性性不能得到到保证；中中层对下属属没有考核核权，导致致了越级指指挥和越级级汇报现象象大量存在在；缺乏科科学的考评评指标，评评价中只有有量的指标标，对态度度、能力以以及合作精精神都缺乏乏考虑；考考核结果与与激励没有有必然联系系，只是通通过年度奖奖金体现部部分，奖励励作用不能能及时发挥挥，奖励的的

28、效果减弱弱。报告目录规划与招聘培训与发展考核薪酬建议综述工厂目前的考评情况考评方法工人根据工时考核员工科室人员无考核技术人员无考核，参与研发项目由主任主观评价贡献中层干部民主评议会对中层干部进行模糊笼统的评价副厂级干部厂长、书记评价厂级干部上级考核评价经营指标工时考核有利于准确评价工人工作效果，但执行中的问题影响了这一方法小批量与大批量质量与数量的关系工人创新影响工时工时制定可由几个部门进行，无统一标准，随意性大质量的控制成为难题，尤其是非规范性质量要求，如美观等科研开发的小量生产工时，成为员工不爱干的活工人创新导致节约工时，为了避免引起工人不满立刻调整工时，造成工时标准的不准确工时制定的科学

29、性科室人员无评价，导致对科室人员无监督，多数工人认为科室人员服务意识不强公司 工厂考核的对象仅限于干部层，对员工不存在系统的考核，不利于员工的发展塑造优秀员工良好职业习惯的形成职业态度考评记录个人能力的积累能力考评记录长期贡献的反映业绩考评记录l 对员工缺乏评价l 对员工评价的短期效应（与领导关系好胜于一切）l 不能及时发现员工优点与不足l 不能有针对性地提高员工技能l 不利于强化员工的行为，促进企业文化的形成对技术人员的评价依赖于技术负责人，导致受主观因素的影响太大l 研究人员流失严重l 高学历人员得不到重用l 公司的人才管理思想得不到贯彻l 企业的研发队伍没有形成合力个人喜好无标准不透明对

30、中级干部的评价并不能反映真实业绩，只能使老好人受益上级被考评人员下级人员同级人员相关部门l 中层干部与上级、同级、下级工作关系不同，各方面对其了解的情况也不同，用相同的维度进行考评必然得不出真实评价l 各类人员在工作关系中重要性及影响大小不同，相同的权重导致忽视了重要评价因素考评业务领导考评考评业务协作业务配合业务指导考评上级被考评人员下级人员同级人员相关部门对领导层的评价指标单一客户服务产品质量技术地位战略性指标利润财务指标单一的经营指标使企业领导对企业长远发展考虑不足考核结果的体现没有明确制度，也未体现出与业绩相关的激励效果厂长、书记工业总公司根据经营情况发奖金由厂长、书记协商奖金数目，数

31、额有限无奖金无副厂长、总工室主任一般员工员工看不到与自己行为、业绩的奖惩相关性，无法建立起其期望值。T公司评价情况考评方法职能管理人员总经理评价营销人员总经理评价技术人员总经理评价中层干部总经理评价副总总经理评价总经理董事会考核经营指标T的考评仅靠上级的印象进行，令考评结果不全面且可能有失公允GM在考评中起了决定的作用上级：CM考评l 总经理对大多数员工的工作了解不深l 各级管理人员的作用不能发挥l 越级评价也是越级汇报和越级指挥产生的根源所在同级人员相关部门被考评人员业务配合业务协作考评下级人员T的激励主要体现各种年终红包，不足以给人员充分的动力晋升给人员以更高的成绩的责任感满足人员的自我发

32、展的需要能力主要工作职责业绩加薪肯定业绩和能力的直接和长期表现奖励鼓励引导人员某些优秀能力和潜质发挥上级的鼓励和表扬令人员随时感到关注和尊重的简单方法肯定业绩的直接表现奖金主要方法缺乏科学的考评指标，无法正确进行引导人员向公司所需要的方向发展主观的考评，只能使员工尽力迎合领导而非考虑工作的要求人员能力和公司业绩不断增长人员对检查不足之处挖潜，提高人员的工作能力公司对人员的引导人员对检查不足之处，修正努力人员的工作态度CC丢失的增长CB引导并激励人员的合作精神人员合作性C其他指标如回款，毛利，费用，客户数量等等人员明确努力向，分析自身并激励其进一步努力AA人员分析自己完成情况，引导激励其发掘自身

33、潜力量（额）指标科学的考评指标 各指标的作用个人发展设想中层管理人员8%开发人员8%技术人员8%职能人员4%工人22%影响比较大40%影响很大10%影响不大/没有影响50%对工厂和T的调查显示，半数的员工认为工作努力一点/松懈一点对月底/年底奖金影响不大或没有影响考评的目的是使员工的绩效得到真实的评价，通过有效的激励手段使员工产生满意感 人力资源的综合激励理论模型外在奖赏工作绩效努力和品质对任务的认识感受到的公平奖赏内在奖赏满足感绩效结果有效的激励手段是促进员工满意度的另一重要因素绩效考评的正确与否是员工满意度的因素之一感觉到的努力与奖赏的关系员工努力奖罚的效值第五节薪酬诊断断一思路本报告通过

34、过大量的统统计数据反反映了员工工对于薪酬酬体制的意意见，从此此折射出公司薪酬酬管理方面的问问题。二主要结结论工厂薪酬福福利体系构构成为技能能工资、岗岗位工资、生生产奖金和和其他，技技能工资基基本根据工工龄决定，没没有体现技技能的差异异；岗位工工资没有体体现岗位价价值的不同同，只要是是级别相同同，岗位工工资就相同同；生产奖奖金实际是是工时工资资，管理人人员按平均均工时乘以以系数发放放；效益工工资和补贴贴不论岗位位相差无几几。薪酬福福利制度完完全没有体体现出公平平和激励。公司的薪薪酬体制是是典型的“拍脑袋”决定和“大锅饭”体制。CCAE调查查显示，在在内部公平平感方面与与内部其他他人相比，超超过七成（772%）的的员工对目目前的收入入水平不满满意；在外外部公平感感方面与在在外单位的的同学、朋朋友相比，近近八成（779%）的的员工对目目前的收入入水平不满满意；在自自我公平感感方面与工工作的付出出相比，超超过八成（884%）的的员