深圳航空公司的全面预算管理34722143623.docx

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.深圳航空公公司的全面预算算管理1 引言言 随着我国市市场经济的的发展，越越来越多的的企业集团团涌现。这这些企业集集团充分发发挥其人、财财、物力的的优势，在在市场竞争争中显示出出强大的生生命力。企企业集团管管理不能仅仅限于集团团总部。还还必须关注注对其子公公司、分公公司以及其其他成员企企业的管理理与控制，整整个企业集集团的财务务控制十分分重要，集集团企业财财务控制的的实施需要要总部对各各子公司和和分公司的的计划、监监督、检查查和考核，而而全面预算管管理是这些些

2、工作的核核心。本文文将以深圳圳航空公司司（以下简简称深航）为为例，分析析并提出最最适合深航航的全面预预算管理方方案及制度度。2 深航航预算管理理的概述全面预算管管理在西方方国家的企企业应用极极为普遍，尤尤其是在美美国、日本本及西欧，大大多数企业业都利用预预算进行管管理，全面面预算管理理被视为企企业实现管管理控制的的有效方法法。全面预预算管理在在不同的国国家其运行行模式也有有所不同。美美国企业的的预算一般般是由高层层管理者编编制，预算算过程是自自上而下地地进行，主主张销售预预算的编制制优先于部部门预算的的编制，并并采取在销销售预测到到部门预算算编制过程程中加以说说明的方法法【2】。这这种模式对对

3、外界环境境的变化反反应较快，责责任比较明明确，但不不利于调动动中、基层层管理人员员的积极性性；而日本本的企业预预算一般是是由集体作作出，也就就是先确定定公司整体体的纲领性性利益计划划，以此为为依据设定定预算编制制方针，再再根据预算算编制方针针来编制预预算，预算算过程是自自上而下和和自下而上上的多次协协商和研究究，是一种种典型的参参与型预算算。西方企企业预算管管理是与企企业发展战战略紧密结结合的，多多数企业都都设有专门门的机构对对市场进行行预测和制制订预算，并并特别注意意编制体现现企业今后后发展的中中、长期预预算，包括括组织目标标、人事管管理目标也也都有相应应的正式预预算加以保保证，特别别是日本

4、和和德国的企企业，尤其其重视人事事目标及其其预算【33】。2.1 深深航全面预预算管理的的基本概念念全面预算管管理（Maasterr Buddgetiing MManaggemennt MBBM）是按按照深航指定的的经营目标标、战略目目标、发展展目标，层层层分解、下下达于深航航内部各个个经济单位位，以一系系列的预算算、控制、协协调、考核核为内容建建立的一整整套科学完完整的指标标管理控制制系统，自自始至终地地将各个职职能部门、责责任单位工工作的目标标同企业经经营目标、战战略目标、发发展目标联联系起来，对对其分工负负责的经营营活动全过过程进行管管理控制，并并对实现的的绩效进行行考评与激激励的管理理

5、系统。全全面预算管管理体现了了“权利共共享前提下下的分权”的的哲学思想想，通过“分分散权责，集集中监督”来来有效配置置企业资源源，提高管管理效果，实实现企业目目标。全面预算管管理是以深深航的企业业战略规划划为依据，以以量化的、综综合的、涵涵盖深航经营全全过程的全全面预算为为基础，以以全过程、全全方位控制制为特征的的深航内部管管理控制系系统。全方方位控制是是指全面预预算管理的的内容，包包括预算口口径与核算算口径的统统一，制度度控制与预预算控制的的统一，战战略控制、管管理控制、作作业控制的的统一，目目标利润的的预算、经经营财务预预算、作业业基础预算算、资本支支出预算、现现金流量预预算、战略略全面预

6、算算的统一【44】。全面预算管管理将深航航的经营目目标、战略略目标及其其资源配置置以预算的的方式加以以量化，并并使之得以以实现的深深航企业价价值活动或或过程的总总称。它从从最初的计计划、协调调生产发展展而成为兼兼具控制、激激励、评价价、奖励激激励等功能能的一种综综合贯彻企企业战略方方针的管理理机制。全面预算管管理是一种种集系统化化、战略化化、人本化化理念为一一体的现代代企业管理理模式，它它通过业务务、资金、信信息的整合合，明确、适适度的分权权、授权，战战略驱动的的业绩评价价等，来实实现资源合合理配置、作作业高度协协同、战略略有效贯彻彻、经营持持续改善、价价值稳定增增长的目标标。由此可见，全全面

7、预算管管理是一种种驾驭技术术，它集体体制、机制制、方法于于一体，以以市场竞争争和预测为为导向，以以全员、全全面、全方方位、全过过程监控为为核心的一一种系统管管理方法策策略工具。2.2 深深航全面预预算管理的的基本功能能2.2.11 确立目标标编制预算，实实质上是根根据深航的经营营目标与发发展规划制制定近期(预算期)各项活动动的具体目目标。通过过目标的建建立，引导导深航的各项项活动按预预期的轨道道运行。2.2.22 整合资资源通过编制预预算，可以以使深航围绕既既定目标有有效地整合合资金、技技术、物资资、市场渠渠道等各种种资源，以以取得最大大的经济效效益。2.2.33 沟通信信息预算过程，是是深航

8、各层次次、各部门门信息互相相传达的过过程。全面面预算管理理为深航内部各各种管理信信息的沟通通提供了正正式和有效效的途径，有有助于上下下互动、左左右协调，提提高深航的运作作效率。2.2.44 评价业业绩深航的各项项预算数据据提供了评评价部门和和员工实绩绩的客观标标准。通过过预算与实实绩的差异异分析，还还有助于发发现经营和和管理的薄薄弱环节，从从而改进未未来的工作作。2.3 深深航全面预预算管理的的作用在市场经济济条件下，深航全面预算管理能够发挥重大作用。2.3.11 有助于现现代企业制制度的建设设在全面预算算管理体系系中，体现现了深航内决策策、执行与与监督权的的适度分离离，股东会会和董事会会批准

9、预算算实际上市市对决策权权的行使，管管理层实施施预算方案案是对深航航决策的执执行，内审审机构、监监事会则等等行使监督督权，对预预算实施事事中监督和和事后分析析，这就理理顺了决策策制定与决决策控制的的关系。预预测管理的的重要环节节还明确界界定了各层层次的管理理权限与责责任。同时时，全面预预算管理制制度也为出出资者履行行受托责任任的考核提提供了依据据。2.3.22 有助于于深航战略略管理的实实施全面预算管管理是深航航战略管理理的重要形形式。通过过预算管理理，可以统统一经营理理念，明确确奋斗目标标，激发管管理的动力力、增强管管理的适应应能力，确确保深航核心竞竞争能力的的提升。2.3.33 有助于于强

10、化内部部空盒子和和提高管理理效率在深航实施施分权管理理的条件下下，全面预预算管理既既保证了深深航内部目目标的一致致性，又有有助于完善善权利规制制管理，强强化内部控控制。全面面预算管理理已成为内内部控制的的重要手段段和依据。2.3.44 有助于于深航资源源的整合深航一般有有若干相对对独立的二二级单位组组成，包括括集团职能能处室和二二级经营单单位。二级级经营单位位可以是独独立法人子公司司，也可以以是不具有有法人资格格的分公司司或经营单单位【5】。深航管理的的核心问题题是将各二二级经营单单位及其内内部各个层层级、各个个单位和各各位员工联联结起来，围围绕着深航航总公司的的总体目标标而运作。整整合难是集

11、集团公司的的一个共性性，上下级级之间以及及各二级经经营单位之之间互相扯扯皮、互相相掣肘是普普遍存在现现象。实行行全面预算算管理对解解决这一难难题具有积积极意义，可可以有效消消除深航整整体内部组组织机构松松散，实现现各层级各各单位的有有机整合。3 深航航全面预算算管理中的的问题分析析3.1 深深航的概述述现状深航于19992年111月成立立，19993年9月月17日正正式开航，主要经营营航空客、货货、邮运输输业务。深航秉承“安安全第一，预预防为主，综综合治理”的的安全工作作方针，注注重营造科科学务实的的安全管理理文化，不不断强化系系统防控能能力，严格格履行责任任体系，努努力提升风风险管理水水平，

12、确保保安全链的的整体可靠靠，为旅客客提供安全全可靠的飞飞行服务【66】。在未未来发展中中，深航将将努力打造造成具有独独立品牌的的亚太地区区著名的全全国性航空空公司，并并以深圳为为基地、航航线网络覆覆盖亚洲及及洲际的大大型网络航航空公司。3.2 深深航全面预预算管理中中存在的问问题深圳航空公公司设定的的战略目标标是成为国国内领先的的航空运输输企业，但但是从经营营业绩来分分析，公司司距离实现现这个目标标还有较大大的差距 3.2.11 全面预算算管理与公公司战略衔衔接问题虽然深航的的高管层都都明确了发发展战略目目标，但是是由于缺少少支持战略略实施的预预算及其行行动方案，这这些目标很很容易变成成领导讲

13、话话的口号。预预算目标往往往是历史史数据的增增量或减量量，各层管管理者未能能明确战略略目标与本本部门、本本人工作的的具体关系系，按照约约定俗成的的习惯工作作，这种以以部门利益益为主要出出发点的工工作思路和和工作方法法在深航内内部扩散，造造成整体业业务流程不不畅，公司司的整体效效率就会下下降。另外外，工作成成效缺少动动态反馈与与调整，使使得深航经营成成效与战略略目标的偏偏差不断加加大。深航航“实行以以成本控制制为核心的的预算管理理”，但是是对于不同同细分市场场、不同发发展阶段的的发展战略略都套用这这种相同的的预算模式式，就可能能得不到理理想的效果果。例如对对于那些新新开辟的航航线，深航航采用的是

14、是市场份额额领先的战战略，针对对这种航线线的预算模模式就不能能仍旧以成成本领先为为纲。主要要原因是深深航的战略略管理粗糙糙，缺乏明明确的发展展战略目标标，或者即即使有自身身的战略目目标，也仅仅仅是停留留在一两句句口号的层层次上，没没能通过“战战略规划-年度战战略目标-关键成成功要素-关键绩绩效指标【77】”将深航的发展展战略予以以具体化，使使得深航全面预预算管理难难以适从；二是有关关人员尚未未意识到预预算管理是是实现战略略的有效工工具，也没没有找到科科学有效的的方法将战战略转化为为预算。每每个预算数数据的背后后都应是支支持战略的的行动计划划和行动方方案。如果果没有围绕绕战略目标标，没有具具体方

15、案的的支撑，预预算所起的的作用就会会大大缩减减，只能成成为一个数数字游戏。3.3.22 全面预算算管理组织织机构问题题深航全面预预算管理的的组织体系系主要包括括预算组织织机构、预预算编制执执行机构和和预算监控控机构。深深航在全面面预算管理理的组织机机构方面，存存在的问题题主要有：没有明确确的预算管管理组织机机构的职责责。预算组组织机构应应包括预算算管理委员员会，预算算专职部门门和预算归归口部门等等，这些机机构在全面面预算管理理过程中起起主导作用用。虽然深深航建立起起相应的预预算组织机机构，但是是没有明确确并落实各各机构的职职责，导致致这些机构构形同虚设设，没有发发挥应有的的效用；预算执行行单位

16、的预预算责任不不明确。预预算执行单单位是全面面预算的责责任主体，深航是以预算责任书和责任中心来界定各单位的职责，但是由于预算控制点没有掌握好，预算责任最后很可能落到财务部门而非各责任单位。而且责任中心往往是按成本费用来划分的，深航尚未按各部门的特点界定各成本费用的预算责任；虽然不需要设置专门的预算监控机构，但深航没有赋予各部门相关的监控职责，各部门也没有承担相应的监控任务。预算机制的运行既需要最高管理者的组织与推动，又需要企业所有员工都接受预算的约束，认真执行预算，形成人人关心预算管理、人人接受预算约束的管理环境。虽然全面预算管理具有明确责任、协调关系的重要作用，但是这种作用的发挥是建立在深航

17、组织结构比较合理的基础上的，如果深航的内部组织本来就权责不明、结构松散、没有约束，那么任何管理机制都不会发挥其应有的作用。3.2.33 预算编制制的问题与分析析航空公司进进行精细化化管理，首首先要从全全面预算的的编制开始始。从航空空公司预算算编制精细细的程度，就就能预见其其管理工作作的精细程程度。深航航不重视除除成本以外外的业务预预算和资本本预算的编编制，而对对于比较重重视的成本本预算，也也不够细化化。深航的的成本预算算编制一般般是财务部部门根据历历史数据及及以往经验验按月编制制而成【88】。这种种编制方法法虽然效率率较高，但但是没能紧紧密结合深深航的航班班计划细化化每个航班班的收入、成成本、

18、利润润的预算，不不能有效提提高经营预预算的合理理性、指导导性，以及及预算管理理的综合水水平。作为为深航全面预预算的起点点，业务预预算的准确确性不高，就就难以保证证全面预算算的准确性性。而资本本预算也往往往缺乏定定量分析支支持。这主主要是因为为：一方面面深航全面面预算管理理粗放，另另一方面受受到相关人人员专业知知识水平的的限制。由由于业务人人员缺乏预预算相关培培训，预算算编制过于于粗略，业业务人员预预算意识不不强，态度度比较消极极。编制预预算时没有有包括销售售预算、成成本费用预预算、现金金收支预算算、预算会会计报表在在内的总预预算,不能能将组织经经营的各个个阶段有机机地联系在在一起,而而主要是对

19、对成本费用用进行预算算控制，而而深航则只有有利润预算算的意识,没有亏损损预算的意意识,使得得深航由于处处于亏损状状态而缺乏乏应有的预预算控制制制度。这种种全面预算管管理经常导导致各部门门之间的冲冲突,影响响了预算管管理的整体体效果。从长远利益益来讲，深深航如果不不从长远目目标考虑编编制预算，就就会片面重重视短期活活动,使短短期的预算算指标与长长期的公司司发展战略略不相适应应。各期编编制的预算算衔接性差差,预算管管理常常处处于本末倒倒置的状态态,各年度度、季度和和月份预算算的推行困困难,深航航的全面预预算管理难难以取得预预期的效果果。3.2.44 预算考核核体系问题题深航预算考考核方面存存在的主

20、要要问题是：预算制定定与实施缺缺乏相应配配套的绩效效管理机制制，从而削削弱了预算算应有的强强制性与严严肃性，深深航的战略略目标也难难以得到很很好地实现现。从形式式上看，深深航预算考考核没有真真正和各部部门的绩效效工资挂钩钩。以月度度考核和年年度考核相相结合的形形式对各部部门分别设设置考核指指标并实施施考核，但但经过调查查分析，发发现现行的的考核方案案对部门的的运作并未未产生较强强的约束力力，绩效考考核往往成成为走过场场。比如，对对一些超预预算的部门门，并没有有追究其责责任，节约约预算的部部门也没有有得到任何何奖励。大大部分部门门的做法是是如果月底或或年底发现现有预算结结余，在下下个预算期期间来

21、临之之前，会想想尽办法把把预算用完完;如果月月底出现赤赤字，就会会将上月或或下月的预预算调到当当月。被考考评者的努努力程度与与其预算完完成好坏不不对称，就就容易导致致对经营成成果的考核核兑现难度度增加，管管理者与执执行者都对对预算考评评产生抵触触心理，预预算管理就就变得毫无无意义。另一方面，深航预算考核的指标体系也不够合理。自成立以来深航不断扩张，相继成立分公司，同时也将飞机和机组进行相应的分配和固定【9】。这种做法在初期确实起到了抢占市场的作用，然而弊端也逐渐的暴露出来。各子公司大都以利润作为考核指标，而航班的结算又是以飞机为依据的，即该航班是由哪架飞机执行的，则该航班的收入归飞机的执管公司

22、所有，所发生的成本费用也由该公司承担。这样，每个子公司为了完成各自的生产任务，对于一条客座率高的航线，各子公司之间互不相让，重复设置航班，而不站在深航整体全局的角度去执行某些“亏损”的航班任务，这种考核方式造成了深航内部的无谓竞争。3.2.55 预算编制制方法模式式化预算编制是是深航实施预预算管理的的起点,也也是预算管管理的关键键环节。事事实上，预预算管理的的最直接目目的有三点点：一是充充分利用价价值链分析析,剔除经经济行为中中的非增值值因素；二二是通过预预算的确定定协调部门门和单位关关系,分清清各种经济济行为的轻轻重缓急；三是确保保各种经济济行为有助助于企业目目标战略的的实现。按按照实施预预

23、算管理的的目的,在在编制预算算时必须结结合具体部部门、单位位的实际情情况,对不不同的经济济内容采用用不同的预预算编制方方法,预算算编制方法法不能模式化化,更不能能希望通过过标准化预预算管理软软件的应用用来代替预预算编制方方法的选择择。当然，深航航在全面预预算管理实实践中还存存在很多其其他问题，比比如预算没没有考虑弹弹性因素，没没有不可见见费用预算算，对于重重大经营事事项没有应应急反应体体系；预算算的深度与与广度设置置不合理，预预算费用准准确性差，导导致预算失失去控制意意义等问题题。4 对深深航全面预预算管理的的建议及对策策4.1 将将全面预算算管理与公公司战略衔衔接通过分析并并总结深航航的上述

24、问问题，可以以从深航的的几个方面面加强全面面预算管理理战略。战战略预算是是以罗伯特特S卡卡普兰教授授和大卫P诺顿顿提出的平平衡计分卡卡为预算指指标体系设设计的基础础，将财务务和非财务务指标有机机结合利用用，通过对对财务、顾顾客、内部部经营过程程、创新与与学习四个个各有侧重重又相互影影响的方面面的预算及及考核，以以此来沟通通深航战略和和企业经营营的关系，将将企业战略略更好地贯贯穿于经营营活动之中中，以期实实现短期与与长期、财财务与非财财务、内部部与外部、局局部利益和和整体利益益的平衡【110】。4.2 健健全深航全面预预算管理的的组织机构构全面预算管管理的组织织机构是预预算管理过过程中起主主导作

25、用的的集合体，是是全面预算算管理实施施的运行主主体，由深深航预算管管理委员会会、预算专专职部门以以及预算责责任层级体体系构成。4.2.11 建立预预算组织机机构体系建立两级预预算管理机机构，预算算管理委员员会为日常常决策机构构，预算管管理办公室室为日常管管理机构。按按照深航的的业务和职职能逐级划划分责任中中心，确定定责任中心心负责人。鉴鉴于深航目前的的管理模式式和初步实实行的全面面预算管理理，实行责责任网络分分成三个层次，各各层次定位位和预算责责任如下：第一层次，集集团定位为为投资中心心。对集团团整体的收收入、成本本、预算负负责；对各各子公司固固定资产投投资预算和和资金预算算负责；对对集团整体

26、体的股权投投资、债券券投资、投投资收益等等的资本预预算及资金金预算负责责。第二层次，各各子公司定定位为利润润中心。对对各子公司司的收入、成成本、利润润负责；授授权范围内内的固定资资产负责。第三层次，各各业务部门门和职能部部门。业务务部门根据据各自的职职责范围分分别定为利利润中心和和收入中心心。利润中中心对该业业务部门的的收入、成成本、部门门利润负责责；收入中中心对该业业务部门的的收入、销销售费用负负责。职能能部门定位位为成本中中心或费用用中心，对对该部门发发生或归其其管理的成成本或费用用负责。4.2.22 确定预预算目标，明明确经营管管理目标深航作为控控股公司，现现阶段关注注点应集中中于投资回

27、回报，这也也是向其同同行企业传传达的信息息资源源使用的有有偿性。深深航本部向向各子公司司下达预算算目标时亦亦将充分引引入此概念念【11】。净净资产报酬酬的来源主主要包括三三个方面：第一：以深深航过去三三到五年的的净资产报报酬率为基基础考虑挖挖潜因素确确定的报酬酬率；第二：深航航应选择223家同同行业企业业，搜集对对应数；第三：深航航应根据集集团总净资资产规模和和综合报酬酬率确定需需求的目标标值。4.2.33 改善预预算编制的的管理组织织，建立预预算管理报报告体系深航应当提提高流程中中的管理组组织水平，要要从整体出出发，优化化预算编制制流程；明明确预算管管理组织职职责，清晰晰制定预算算编制过程程

28、中各部门门的职责规规范；重点点规范主管管负责预算算编制工作作人员的岗岗位职责，并并采用专人人专岗制；对年度全全面预算成成果进行整整理提炼归归档，保证证成果的可可延续性。深航应当针针对在预算算执行中存存在的差异异，做到以以下几点：(1)差差异分解，落落实责任。对对于需要进进行定量分分析的重大大差异项目目，首先由由预算管理理办公室对对预算差异异进行分解解，并将预预算差异按按成因的不不同类型进进行分解，将将责任追溯溯到相应部部门。(22)对重要要差异进行行解释。各各级责任中中心要对其其经营活动动进行深入入的分析，解解释重大差差异产生的的原因，并并对其可控控性及在后后续月度可可能产生的的影响作出出判断

29、，并并提出消除除不利差异异措施的改改进方案。(3)差异异原因的报报告与纠正正。各责任任中心将差差异原因分分析报告上上报。经深深航相应管管理层审查查确认后，各各部门采取取相应控制制措施，调调整经营计计划并作为为业绩考核核的依据之之一。重大大差异要报报深航预算管管理办公室室备案。4.2.44 划分深深航组织机机构内的责责任中心责任中心是是深航内部收收入、成本本、利润及及投资等业业务活动发发生单位，在在被要求完完成特定的的职责同时时被赋予一一定的权利利，并对本本责任区域域的预算目目标完成情情况进行有有效的控制制。4.2.44.1 责责任中心划划分应遵循循的原则和和实施的具具体措施一个责任中中心可大可

30、可小，大到到一个深航航整体，小小到一个部部门、一名名员工。责责任中心的的建设应遵遵循以下原原则：责任中心心要拥有与与深航管理整整体目标相相协调，与与其职能责责任相适应应的经营决决策权。分分权管理的的主要表现现形式是决决策权部门门化，即在在深航中建立立一种具有有半自主权权的内部组组织机构。深航应通过向下层层授权，使每一部门都拥有一定的权力和责任。应该说分权管理的主要目的是提高管理效率，而分权与效率的结合点就是企业整体经营管理目标，即在深航整体目标的制约下，深航高层管理机构把一些日常的经营决策权直接授予负责该经营活动的责任中心。使其能针对具体情况及时做出处理，以避免逐级汇报延误决策时机而造成损失，

31、并充分调动各单位经营管理的积极性和创造性；责任中心要承担与其经营决策权相适应的经营责任。在管理理论中，责任与权力可以说是一对孪生兄弟，有什么样的决策权力，就有什么样的经济责任。所以，当深航的一个管理部门被授其经营决策权时，就必须对其决策承担相应的经济责任，这也是对其有效使用权力的一种制约。此外，深航还应在设置每一个责任中心的同时，都必须根据授予的经营决策权的范围确定其应承担的经济责任，这样责任中心的生产经营业绩才能够明确划分和辨认。也就是说，责任中心的责任必须具体明确、界定清晰、指标量化；责任中心要具有明显的层次划分。深航可以为了有效地规划和控制自身业务活动，将深航自身逐级划分为多个责任中心，

32、以体现责任中心的层次性。每个责任中心还应能规划和控制一部分业务活动，并对它的工作业绩负责。4.2.44.2 责任中心心划分下成成本费用的的控制可控制成本本与不可控控制成本，是是根据特定定责任中心心对成本的的可控性划划分的，一一项成本对对某个责任任中心来说说是可控的的，对另一一责任中心心来说则可可能是不可可控的。对于每项需需要加以控控制的费用用，各责任任中心都必必须确定主主要责任人人。尽管每每一个责任任人都有其其明确的责责任范围，但但并不是对对责任范围围内所发生生的费用都都要负责，有有的应负主主要责任，有有的只负次次要责任，各各级责任人人只能控制制各自责任任范围内的的可控费用用。而在深深航中，总

33、总会有些费费用项目(如固定资资产折旧费费)难以确确定责任归归属，对这这些费用项项目不宜硬硬性归属到到某个部门门，可由深深航财务部部门直接控控制。比如，虽然然深航的各项项成本费用用大部分由由财务部门门负责支付付，尤其是是航油费、起起降费、餐餐食费这三三大项直接接成本，但但是这些成成本的动因因并非来自自财务部，责责任就不能能落实到财财务部。如如果一年内内航班计划划不变，且且航油价格格波动不大大，航油费费就是能够预预测的【112】。飞机航油计计划消耗额额度的计算公式式如下：某机型(机机号)的航航油计划消消耗额 = 该机型的的计划生产产飞行小时时每飞行小小时油料消消耗航空油油料油料计划划单价可见，航油

34、油消耗主要要受三个主主要因素的的影响，完完成生产飞飞行小时的的责任在飞飞行部，每每飞行小时时的油料消消耗由运行行控制中心心和飞行队队共同控制制，而航油油单价虽然然不能由深深航控制，但但是如果财财务管理部部门对航油油期货，执执行国际航航线的飞行行组从国外外带回适当当的航油，航航油的平均均单价就能能相对降低低，因此航航油单价应应由财务部部，飞行部部负责。不同的预算算管理责任任中心在深深航中处于于不同的地地位。投资资中心处于于最高层次次，就利润润和投资向向企业最高高层领导负负责，下辖辖若干利润润中心或成成本中心；利润中心心就利润向向投资中心心负责，下下辖若干成成本中心；成本中心心就其责任任向上级利利

35、润中心或或投资中心心负责，下下辖若干下下级成本中中心，成本本中心属于于深航中最基基础的层次次。高层次次责任预算算统驭着低低层次的责责任预算，低低层次责任任预算又支支撑着高层层次的责任任预算，不不同层次的的责任预算算以责任网网络的方式式系统地规规范了深航航各个部门门、各个环环节和全体体人员的目目标责任。这这样深航就形成成了一个预预算管理责责任网络。4.3 完完善预算内内容，加强强预算控制制4.3.11 完善全面面预算的编编制内容和其他行业业一样，航航空公司全全面预算的的范围也应应该包括三三大部分，即即业务预算算、资本预预算和财务务预算。业业务预算的的主要内容容包括：销售收入入预算，生生产计划预预

36、算，人工工预算，航航材采购及及维修预算算，飞机及及发动机维维修预算，物物资采购与与物料消耗耗预算，业业务成本预预算，销售售费用预算算，管理费费用预算。资资本预算主主要内容包包括：固定资产产投资预算算，权益性性资本投资资预算，债债券投资预预算，筹资资预算，财财务费用预预算【133】。财务务预算主要要内容包括括：预计利润润，预计资资产与负债债和预计现现金流量。航航空公司全全面预算管管理的内容容结构可如如图1： 图1 深航航全面预算算管理的内内容结构图图拥有收益管管理系统的的航空公司司，可以将将销售收入入预算细化化到每一周周。例如，北北京一纽约约航线座位位销售吃紧紧，该系统统就可能做做出严格限限制或

37、取消消打折机票票。相反，如如果某一航航班机票销销售很慢，就就可能增加加打折机票票数，刺激激销售。航空公司的的资本性支支出数额巨巨大、回收收期长、涉涉及面广，对对于航空公公司的生存存和发展具具有重要影影响。因此此，航空公公司在强调调降低成本本和提高生生产效率的的同时，必必须要重视视资本支出出的预算，选选择科学的的财务决策策方法对投投资项目进进行可行性性分析，最最终做出科科学的资本本预算。资资本预算的的内容主要要包括：固定资产产投资预算算，权益性性资本投资资预算和债债券投资预预算。编制资本预预算要确定定以下几点点：最优项目目、预计支支出金额以以及完工所所需时间。同同时还要对对以下几项项进行评估估：

38、现有项目目的运营状状况、新的的备选项目目的可行性性以及公司司内部关联联项目的协协调。在规规划项目时时，需要考考虑时间、成成本、质量量以及各种种因素之间间的相互关关系。资本本预算决策策必须符合合公司的现现金头寸、融融资策略以以及增长率率。某个投投资项目所所带来的回回报是否能能够超过公公司的长期期期望收益益率，要与与公司长期期战略目标标联系。确确定资本支支出计划时时应考虑的的因素有：收益率、预预算限额、成成功概率、税税率、现金金储备、货货币时间价价值、风险险、流动性性、长期经经营战略和和预测误差差等。资本本预算的方方法包括会会计收益率率法、回收收期法、净净现值法、盈盈利能力指指数法、内内部收益率率

39、法。这几几种方法各各有利弊，前前两种方法法便于计算算，但是忽忽略货币的的时间价值值；后三种考考虑了时间间价值，其其中净现值值适用于互互斥备选项项目，内部部收益率法法适用于相相容备选项项目，盈利利能力指数数法适用于于不同投资资规模的备备选项目。4.3.22 完善全全面预算的的编制内容容对于深航来来说，特别别在飞机用用高消耗周周转件摊销销费、餐食食供应品费费、客舱服服务费等成成本项目方方面，具有有较大的成成本控制空空间，所以以优先将成成本预算作作为航空企企业预算管管理的重点点部分。深航应该立立刻开始实实行全面预预算管理，坚坚持以降低低成本作为为预算管理理的总体指指导思想，将将一切经济济业务纳入入预

40、算管理理的范畴内内，做到事事前有预测测，事中有有控制，事事后有反馈馈考核。对对全面预算进行实时监监控和高效效管理，把把全面预算控控制落实到到各个部门门的各项工工作之中，对对生产经营营链条中每每一环节进进行财务成成本控制预预算，确定定一个标准准来核定预预算指标，确确保一切业业务活动受受控于预算算。通过全全方位的预预算控制，将将成本控制制落实到公公司生产经经营的各个个方面，最最大限度地地降低深航航成本预算水平，从从而大大提提高深航的经济济效益。4.3.33 实施用用友全面预预算管理解解决方案实施ERPP系统，搭搭建深航内内部先进的的信息化平平台，并分分步实施，对对各子公司司实施全面面覆盖【114】

41、。另另外，深航航应大力建建设遍布全全集团公司司的企业网网，实现远远程财务信信息监控，增增加业务操操作的透明明度，使保保护集团经经营资源成成为可能，从从而可以极极大地改善善信息不对对称的情况况。根据深航的的战略目标标及经营管管理的具体体情况，可可以采用用用友NC全全面预算系系统的费用用计划及财财务计划，并并结合应收收、应付、报报账中心、总总账等系统统对运营成成本与费用用进行全面面计划与控控制。继而而能够帮助助深航走出出一条有中国国特色的低低成本航空空发展道路路。4.4 采采用不同的的预算编制制方法深航不仅要要完善全面面预算的内内容，还应应当根据不不同的预算算项目采用用不同的预预算编制方方法，以提

42、提高预算编编制的准确确性和科学学性。对于于固定的费费用或是数数额比较稳稳定的项目目，如飞机机和发动机机折旧费、航航材租赁费费等，可以以采用固定定预算的方方法；对于于随深航业业务量变动动而发生变变动的成本本费用和收收入项目，如如维修费、客客舱服务费费、代理业业务手续费费等，可以以采用弹性性预算的方方法；对于于那些存在在较高不确确定性的项项目，如航航油成本、利利息支出、汇汇兑损益等等，可以采采用概率预预算的方法法；对于那那些需要加加强控制的的项目，如如会务费用用、招待费费用、促销销费用等，可可以采用零零基预算的的方法【115】。5 结论论凡事预则立立，不预则则废。全面面预算管理理已经成为为深航不可

43、或或缺的重要要管理模式式。它通过过业务、资资金、信息息、人才的的整合，明明确适度的的分权授权权，战略驱驱动的业绩绩评价等，来来实现深航航的资源合合理配置并并真实的反反映出深航航的实际需需要，进而而对作业协协同、战略略贯彻、经经营现状与与价值增长长等方面的的最终决策策提供支持持。经济形形势严峻，国国内外市场场竞争日趋趋激烈，深深航发展空空间受限。优优化配置深深航的有限限资源，以以合理投入入获取最大大利益产出出，促进战战略目标如如期达成，方方能保障深深航逐步发发展。深航航必须要学学会构建适应其其自身的预预算管理战战略，以价价值为导向向的全面预预算管理体体系，通过过预算的编编制、执行行、控制、调调整

44、和分析析过程，将将战略目标标分解为各各经济单元元的经营活活动，才能能实现资源源综合配置置的最优组组合和最优优利用，以以促进早日实实现深航的的重大战略略目标。【参 考 文 献】1 邹邹武平.企企业全面预预算管理的的未来发展展趋势JJ.沿海海企业与科科技,20009(112):225-266. 2 叶叶国萍,何元灵.柔柔性管理J.江江西教育,20077(23):52-53. 3 赵赵晓娟.企企业全面预预算管理的的问题及建建议J.山西财财税,20007(111):337-422.4 李李雅珍.加加强企业财财务预算管管理的思考考J.科技信息息.20009(199):3228-3778.5 中中华人民共

45、共和国财政政部制定.企业财务务通则MM.北京京:中国财经出版社社,20066.15-17.6 余余绪缨.管管理会计学学M.北京:中国人民民大学出版版社,20055.41-46.7 刘刘淑芬.企企业全面预预算管理之之我见JJ.财会会研究,22008(12):66-771.8 周周守华,张张敬峰.新新企业会计计准则对财财务管理的的影响JJ.会计计研究,22006(12):82-884.9 徐徐 伟.借助助IT 工工具实施全全面预算管管理J.财会研研究,20009(113):666-700.10 田力.人人性化的全全面预算管管理J.瞭望,20077(1):17-220. 11 苏寿堂.以目标利利润为

46、导向向的企业预预算管理M.北北京:经济科学学出版社,20011.1-33.12 王 斌.企业业预算管理理及其模式式J.会计研究究,19999(111):255-27.13 南京大学学课题组.中国企业业预算管理理现状的判判断及其评评价J.会计研研究,20001(44):155-29.14 董 伟.集团团型预算管管理的模式式J.财务与会会计,20001(110):332-355.15 王 斌.现代代财务理论论前沿专题题预算管管理M.大连:东北财经经大学出版版社,20001.112-166.致 谢本论文是在在我的导师师齐永忠的亲亲切关怀和和悉心指导导下完成的的。在论文文写作过程程中齐老师给予予了我极大大的关心、帮帮助和支持持，从齐老师那里里我学到的的不仅是专专业知识，更更重要的是是掌握了分分析问题和和解决问题题的方法。齐老师平易近人、工作严谨，耐心地为我解答论文写作中遇到的问题。在论文完成之际，我要向齐老师表达深深的谢意！要感谢所有有关心、帮帮助和支持持过我的家家人、同学学和朋友。感感谢我的家家人在生活活上给予我我的照顾，在在论文写作作中给予我我的支持。感感谢我的同同学和朋友友，为我的的论文提出出的宝贵意意见，我们们之间共同同探讨，使使我受益匪匪浅。