六西格玛管理法简介34338.docx

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1、六西格玛管理法简介 六西格玛(6)概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔史密斯提出,此概念属于品质管理范畴,西格玛(,)是希腊字母,这是统计学里的一个单位,表示与平均值的标准偏差。旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异,提升品质。 六西格玛的由来 六西格玛（SSix Siigma）是是在九十年代代中期开始被被GE从一种全面质质量管理方法法演变成为一一个高度有效效的企业流程程设计、改善善和优化的技技术，并提供供了一系列同同等地适用于于设计、生产产和服务的新新产品开发工工具。继而与与GE的全球化、服务化、电子商务等战战略齐头并进进，成为全世世界上追求管管理卓越性的的企业最为重重要的战略

2、举举措。六西格格玛逐步发展展成为以顾客客为主体来确确定企业战略略目标和产品开发设计计的标尺，追追求持续进步步的一种管理理哲学。 20世纪990年代发展展起来的6(西格玛)管理是在总总结了全面质质量管理的成成功经验,提提炼了其中流流程管理技巧巧的精华和最最行之有效的的方法,成为为一种提高企企业业绩与竞竞争力的管理理模式。该管管理法在摩托托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝行众多跨国企企业的实践证证明是卓有成成效的。为此此,国内一些些部门和机构构在国内企业业大力推6管理工作,引导企业开开展6管理。 源于摩托罗拉的的6 siggma系统成成为质量管理理学发展的里里程碑之一。66 sigmma

3、系统由针针对制造环节节的改进逐步步扩大到对几几乎所有商业业流程的再造造，从家电WWhirlppool, GE, LG，电脑Delll，物流DHLL，化工Doww Chemmical, DuPoont，制药药Agileent, GSK，通信信Vodaffone, Koreaa Tel，金金融BoA, Merrrill LLynch, HSBCC，到美国陆陆海空三军，都都引进6 ssigma系系统。 6管理法的概概念 6管理法法是一种统计计评估法,核核心是追求零零缺陷生产,防范产品责责任风险,降降低成本,提高生生产率和市场场占有率,提提高顾客满意意度和忠诚度度。6管理既着眼眼于产品、服服务质量,又

4、又关注过程的的改进。“”是希腊文文的一个字母母,在统计学学上用来表示示标准偏差值值,用以描述述总体中的个个体离均值的的偏离程度,测量出的表征着诸如如单位缺陷、百百万缺陷或错错误的概率牲牲,值越大,缺缺陷或错误就就越少。6是一个目标标,这个质量量水平意味的的是所有的过过程和结果中中,99.999966% 是无缺陷陷的,也就是是说,做1000万件事情情,其中只有有3.4件是是有缺陷的,这几乎趋近近到人类能够够达到的最为为完美的境界界。6管理关注过过程,特别是是企业为市场场和顾客提供供价值的核心心过程。因为为过程能力用来度量后,越大,过程程的波动越小小,过程以最最低的成本损损失、最短的的时间周期、满

5、满足顾客要求求的能力就越越强。6理论认为,大多数企业业在34间运转,也也就是说每百百万次操作失失误在62110668800之间,这些缺陷要要求经营者以以销售额在155%30%的资金进行行事后的弥补补或修正,而而如果做到66,事后弥补补的资金将降降低到约为销销售额的5%。 在这里面涉涉及到几个概概念,六西格格码是帮助企企业集中于开开发和提供近近乎完美产品品和服务的一一个高度规范范化的过程。测测量一个指定定的过程偏离离完美有多远远。 六西格码的的中心思想是是,如果你能能“测量”一个过程有有多少个缺陷陷,你便能有有系统地分析析出,怎样消消除它们和尽尽可能地接近近“零缺陷”。 在六西格玛玛里,“流程”

6、是一个很重重要的概念。举举一个例子来来说明。一个个人去银行开开账户。从他他进银行开始始,到结束办办理开户叫一一个“流程”。而在这个个流程里面还还套着一个“流程”,即银行职职员会协助你你填写开户账账单,然后她她把这个单据据拿给主管去去审核,这是是银行的一个个标准的程序序。去银行开开户的人是一一线员工的“顾客”,这是当然然的顾客,叫叫“外在的顾客客”,而同时一一线员工要把把资料给主管管审核,所以以主管也是一一定意义上的的“顾客”,这叫“内在的顾客客”。工厂与这这个案例也很很像,即一道道工序是下一一道工序的“顾客”。 另一个重要要的概念是“规格”。客户去银银行办账户,时间是很宝宝贵的。办账账号需要多

7、长长时间就是客客户的“规格”。客户要求求在15分钟钟内办完,115分钟就是是这个客户的的规格。而如如果银行一线线职员要用十十七八分钟才才能做完,那那么,这就叫叫做“缺陷”。假如职员员要在一张单单上五个地方方打字,有一一个地方打错错了,这就叫叫做一个“缺陷”,而整张纸纸叫一个单元元。 “机会”,指的就是缺缺陷的机会,如果一张单单据上有五个个地方要打,那么这个单单元的缺陷机机会为五。 DPMO与六西西格玛的关系系 DPMO（即即：每百万次次采样数的缺缺陷率）是指指100万个个机会里面,出现缺陷的的机会是多少少。这里有一一个计算公式式,即DPMMO=（总的的缺陷数/机机会）一百万分之之一百万。 如果

8、DPMMO是百万分分之三点四,即达到999.999666%的合格格率,那么这这就叫六西格格玛。(DPPMO与西格格玛的对应关关系如下表所所示) 值正品率(%)11-(失误次次数/百万次次操作)DPMO值以印刷错误为例例以钟表误差为例例 130.9690000一本书平均每页页170个错错字每世纪31.775年 269.2308000一本书平均每页页25个错字字每世纪4.5年年 393.366800一本书平均每页页1.5个错错字每世纪3.5个个月 499.46210一本书平均每330页1个错错字每世纪2.5天天 599.98230一套百科全书只只有1个错字字每世纪30分钟钟 699.999773.

9、4一个小型图书馆馆的藏书中只只有1个错字字每世纪6秒钟 引入了西西格玛这个概概念以后,不不同的企业、工工厂、流程、服服务之间都可可以进行量化化的比较。 六西格玛管理的的特征11)是以顾顾客为关注焦焦点的管理理理念 六西格玛是是以顾客为中中心，关注顾顾客的需求。它它的出发点就就是研究客户户最需要的是是什么?最关关心的是什么么?比如改进进一辆载货车车，可以让它它的动力增大大一倍，载重重量增大一倍倍，这在技术术上完全做得得到，但这是是不是顾客最最需要的呢?因为这样做做，成本就会会增加，油耗耗就会增加，顾顾客就不一定定想要，什么么是顾客最需需要的呢?这这就需要去调调查和分析。假假如顾客买一一辆摩托车要

10、要考虑30个个因素，这就就需要去分析析这30个要要素中哪一个个最重要，通通过一种计算算，找到最佳佳组合。因此此六西格玛是是根据顾客的的需求来确定定管理项目，将将重点放在顾顾客最关心、对对组织影响最最大的方面。 2)通过提提高顾客满意意度和降低资资源成本促使使组织的业绩绩提升 六西格玛项项目瞄准的目目标有两个，一一是提高顾客客满意度。通通过提高顾客客满意度来占占领市场、开开拓市场，从从而提高组织织的效益。二二是降低资源源成本。通过过降低资源成成本，尤其是是不良质量成成本损失COOPQ(Coost off Poorr Quallity)，从从而增加组织织的收入。因因此，实施六六西格玛管理理方法能给

11、一一个组织带来来显著的业绩绩提升，这也也是它受到众众多组织青睐睐的主要原因因。 3)注重数数据和事实，使使管理成为一一种真正意义义上基于数字字上的科学 六西格玛管管理方法是一一种高度重视视数据，依据据数字、数据据进行决策的的管理方法，强强调“用数据说话话”、“依据数据进进行决策”，“改进一个过过程所需要的的所有信息，都都包含在数据据中”。另外，它它通过定义“机会”与“缺陷，通通过计算DPPO(每个机机会中的缺陷陷数)、DPPMO(每百百万机会中的的缺陷数)，不不但可以测量量和评价产品品质量，还可可以把一些难难以测量和评评价的工作质质量和过程质质量，变得像像产品质量一一样可测量和和用数据加以以评

12、价，从而而有助于获得得改进机会，达达到消除或减减少工作差错错及产品缺陷陷的目的。因因此，六西格格玛管理广泛泛采用各种统统计技术工具具，使管理成成为一种可测测量、数字化化的科学。 4)是一种种以项目为驱驱动力的管理理方法 六西格玛管管理方法的实实施是以项目目为基本单元元。通过一个个个项目的实实施来实现。通通常项目是以以黑带为负责责人，牵头组组织项目团队队通过项目成成功完成来实实现产品或流流程的突破性性改进。 5)实现对对产品和流程程的突破性质质量改进 六西格玛项项目的一个显显著特点是项项目的改进都都是突破性的的。通过这种种改进能使产产品质量得到到显著提高，或或者使流程得得到改造。从从而使组织获获

13、得显著的经经济利益。实实现突破性改改进是六西格格玛的一大特特点，也是组组织业绩提升升的源泉。 6)有预见见的积极管理理 “积极”是是指主动地在在事情发生之之前进行管理理，而不是被被动地处理那那些令人忙乱乱地危机，有有预见地积极极管理意味着着我们应当关关注那些常被被忽略了的业业务运作，并并养成习惯：确定远大的的目标并且经经常加以检视视；确定清晰晰的工作优先先次序；注重重预防问题而而不是疲于处处理已发生的的危机；经常常质疑我们做做事的目的，而而不是不加分分析地维持现现状。 六西格玛包包括一系列工工具和实践经经验，它用动动态的、即时时反应的、有有预见的、积积极的管理方方式取代那些些被动的习惯惯，促使

14、企业业在当今追求求几乎完美的的质量水平而而不容出错的的竞争环境下下能够快速向向前发展。 7)无边界界合作 “无边界是通用电气气成功的秘笈笈之一。杰克克韦尔奇致力力于消除部门门及上下级间间的障碍，促促进组织内部部横向和纵向向的合作。这这改善了过去去仅仅是由于于彼此间的隔隔阂和企业内内部部门间的的竞争而损失失大量金钱的的状况，这种种做法改进了了企业内部的的合作，使企企业获得了许许多受益机会会。而六西格格玛扩展了这这样的合作机机会。在六西西格玛管理中中无边界合作作需要确切地地理解最终用用户和流程中中工作流向的的真正需求，更更重要得是，它它需要用各种种有关顾客和和流程的只是是使各方受益益，由于六西西格

15、玛管理是是建立在广泛泛沟通基础上上的，固此六六西格玛管理理法能够营造造出一种真正正支持团队合合作的管理结结构和环境，黑黑带是项目改改进团队的负负责人，而黑黑带项目往往往是跨部门的的，要想获得得成功就必须须由黑带率领领他的团队打打破部门之间间的障碍，通通过无边界合合作完成六西西格玛项目。 8)追求完完美，容忍失失误 作为一个以以追求卓越作为为目标的管理理方法六西格格玛为企业提提供了一个近近乎完美的努努力方向。没没有不执行新新方法贯彻新新理念就能实实施六西格玛玛管理的企业业，而这样做做总会带来风风险。在推行行六西格玛的的过程中，可可能会遇到挫挫折和失败，企企业应以积极极应对挑战的的心态，面对对挑战

16、和失败败。 9)遵循DDMAIC的的改进方法 六西格玛有有一套全面而而系统地发现现、分析、解解决问题的方方法和步骤，这这就是DMAAIC改进方方法，DMAAIC的具体体意义如下。 D(Definne)项目定定义阶段 M(Measuure)数据据收集阶段 A(Analyysi S)数据分析阶段段 I(Improove)项目目改善阶段 C(Contrrol)项目目控制阶段 10)强调调骨干队伍的的建设 六西格玛管管理方法比较较强调骨干队队伍的建设，其其中，倡导者者、黑带大师师、黑带、绿绿带是整个六六西格玛队伍伍的骨干。对对不同层次的的骨干进行严严格的资格认认证制度。如如黑带必须在在规定的时间间内完

17、成规定定的培训，并并主持完成一一项增产节约约幅度较大的的改进项目。 六西格玛管理的的优点实施6管管理的好处是是显而易见的的，概括而言言，主要表现现在以下几个个方面： （一）能够够提升企业管管理的能力 6管理以以数据和事实实为驱动器。过过去，企业对对管理的理解解和对管理理理论的认识更更多停留在口口头上和书面面上，而6把这一切都都转化为实际际有效的行动动。6管理法成为为追求完美无无瑕的管理方方式的同义语语。 正如韦尔奇奇在通用电气气公司20000年年报中中所指出的：“6管理所创造造的高品质，已已经奇迹般地地降低了通用用电气公司在在过去复杂管管理流程中的的浪费，简化化了管理流程程，降低了材材料成本。

18、66管理的实施施已经成为介介绍和承诺高高品质创新产产品的必要战战略和标志之之一。” 6管理给给予了摩托罗罗拉公司更多多的动力去追追求当时看上上去几乎是不不可能实现的的目标。200世纪80年年代早期公司司的品质目标标是每5年改改进10倍，实实施6管理后改为为每2年改进进10倍，创创造了4年改改进100倍倍的奇迹。 对国外成功功经验的统计计显示：如果果企业全力实实施6革新，每年年可提高一个个水平，直到到达到 4.7，无需大的的资本投入。这这期间，利润润率的提高十十分显著。而而当达到4.8以后，再提提高。水平需需要对过程重重新设计，资资本投入增加加，但此时产产品、服务的的竞争力提高高，市场占有有率也

19、相应提提高。 （二）能够够节约企业运运营成本 对于企业而而言，所有的的不良品要么么被废弃，要要么需要重新新返工，要么么在客户现场场需要维修、调调换，这些都都需要花费企企业成本。美美国的统计资资料表明，一一个执行3管理标准的公公司直接与质质量问题有关关的成本占其其销售收入的110155。从实施施6管理的 1198711997年的的10年间，摩摩托罗拉公司司由于实施66管理节省下下来的成本累累计已达1440亿美元。6管理的实施施，使霍尼韦韦尔公司19999年一年年就节约成本本6亿美元。 （三）能够够增加顾客价价值 实施6管管理可以使企企业从了解并并满足顾客需需求到实现最最大利润之间间的各个环节节实

20、现良性循循环：公司首首先了解、掌掌握顾客的需需求，然后通通过采用6管理原则减减少随意性和和降低差错率率，从而提高高顾客满意程程度。 通用电气的的医疗设备部部门在导入66管理之后创创造了一种新新的技术，带带来了医疗检检测技术革命命。以往病人人需要3分钟钟做一次全身身检查，现在在却只需要11分钟了。医医院也因此而而提高了设备备的利用率，降降低了检查成成本。这样，出出现了令公司司、医院、病病人三方面都都满意的结果果。 （四）能够够改进服务水水平 由于6管管理不但可以以用来改善产产品品质，而而且可以用来来改善服务流流程，因此，对对顾客服务的水水平也得以大大大提高。 通用电气照照明部门的一一个6管理小组

21、成成功地改善了了同其最大客客户沃尔玛的的支付关系，使使得票据错误误和双方争执执减少了988，既加快快了支付速度度，又融洽了了双方互利互互惠的合作关关系。 （五）能够够形成积极向向上的企业文文化 在传统管理理方式下，人人们经常感到到不知所措，不不知道自己的的目标，工作作处于一种被被动状态。通通过实施 66管理，每个个人知道自己己应该做成什什么样，应该该怎么做，整整个企业洋溢溢着热情和效效率。员工十十分重视质量量以及顾客的的要求，并力力求做到最好好，通过参加加培训，掌握握标准化、规范化的问题题解决方法，工作效率获得明显提高。在强大的管理支持下，员工能够专心致力于工作，减少并消除工作中消防救火式的活

22、动。 西格玛水平6个西格玛玛3.4失失误/百万机机会意味着卓越越的管理，强强大的竞争力力和忠诚的客客户 5个西格玛玛230失失误/百万机机会优秀的的管理、很强强的竞争力和和比较忠诚的的客户 4个西格玛玛6,2110失误/百百万机会意意味着较好的的管理和运营营能力，满意意的客户 3个西格玛玛66,8800失误/百万机会意味着平平平常常的管理理，缺乏竞争争力 2个西格玛玛308,000失误误/百万机会会意味着企企业资源每天天都有三分之之一的浪费 1个西格玛玛690,000失误误/百万机会会每天有三三分之二的事事情做错的企企业无法生存存 6SIGMMA管理的核核心牲特征:顾客与组织织的双赢以及及经营

23、风险的降降低。 一项调查表表明，传统的的质量活动对对财务业绩的的影响并不象象想象中那样样明显，波多多里奇国家质质量奖的得主主并不比其它它的一些公司司业绩好。有有些质量改进进方面做得好好的公司，其其关键的财务务指标并不一一定能获得改改进。这使得得许多公司的的高层们开始始怀疑他们推推进质量活动动的动力了。目目前的经营环环境要求我们们改进对质量量的理解，需需要一个更明明确的定义。这这个定义能使使企业的质量量活动同时为为顾客、员工工、所有者和和整个公司创创造价值和经经济利益。66SIGMAA正是这样一一种质量实践践，它注重质质量的经济性性，当我们投投资改进有缺缺陷的过程，原原先质量低下下时的高成本本下

24、降，上升升的顾客满意意度又挽回部部分原来失望望的顾客。同同样，它又会会促进顾客对对其产品的购购买，从而带带来收入的增增加。 因此，6SSIGMA管管理的核心特特征是：顾客客与组织的双双赢以及经营营风险的降低低。 6管理的人员员组织结构6管理需需要一套合理理、高效的人人员组织结构构来保证改进进活动得以顺顺利实现。在在过去，之所所以有80的全面质量量管理（Tootal QQualitty Mannagemeent，TQQM）实施者者失败，最大大原因就是缺缺少这样一个个人员组织结结构。 （一）6管理委员会会 6管理委委员会是企业业实施6管理的最高高领导机构。该该委员会主要要成员由公司司领导层成员员担

25、任，其主主要职责是：设立6管理初始阶阶段的各种职职位；确定具具体的改进项项目及改进次次序，分配资资源；定期评评估各项目的的进展情况，并并对其进行指指导；当各项项目小组遇到到困难或障碍碍时，帮助他他们排忧解难难等。 成功的6管理有一个个共同的特点点，就是企业业领导者的全力力支持。6管理的成功功在于从上到到下坚定不移移的贯彻。企企业领导者必必须深入了解解6管理对于企企业的利益以以及实施项目目所要达到的的目标，从而而使他们对变变革充满信心心，并在企业业内倡导一种种旨在不断改改进的变革氛氛围。 （二）执行行负责人 6管理的的执行负责人人由一位副总总裁以上的高高层领导担任任。这是一个个至关重要的的职位，

26、要求求具有较强的的综合协调能能力的人才能能胜任。其具具体职责是：为项目设定定目标、方向向和范围；协协调项目所需需资源；处理理各项目小组组之间的重叠叠和纠纷，加加强项目小组组之间的沟通通等。 （三）黑带带 黑带（Bllack BBelt）来来源于军事术术语，指那些些具有精湛技技艺和本领的的人。黑带是是6变革的中坚坚力量。对黑黑带的认证通通常由外部咨咨询公司配合合公司内部有有关部门来完完成。黑带由由企业内部选选拔出来，全全职实施6管理，在接接受培训取得得认证之后，被被授予黑带称称号，担任项项目小组负责责人，领导项项目小组实施施流程变革，同同时负责培训训绿带。黑带带的候选人应应该具备大学学数学和定量

27、量分析方面的的知识基础，需需要具有较为为丰富的工作作经验。他们们必须完成1160小时的的理论培训，由由黑带大师一一对一地进行行项目训练和和指导。经过过培训的黑带带应能够熟练练地操作计算算机，至少掌掌握一项先进进的统计学软软件。那些成成功实施6管理的公司司，大约只有有1的员工工被培训为黑黑带。 （四）黑带带大师 这是6管管理专家的最最高级别，其其一般是统计计方面的专家家，负责在66管理中提供供技术指导。他他们必须熟悉悉所有黑带所所掌握的知识识，深刻理解解那些以统计计学方法为基基础的管理理理论和数学计计算方法，能能够确保黑带带在实施应用用过程中的正正确性。统计计学方面的培培训必须由黑黑带大师来主主

28、持。黑带大大师的人数很很少，只有黑黑带的l110。 （五）绿带带 绿带（Grreen BBelt）的的工作是兼职职的，他们经经过培训后，将将负责一些难难度较小项目目小组，或成成为其他项目目小组的成员员。绿带培训训一般要结合合6具体项目进进行5天左右右的课堂专业业学习，包括括项目管理、质质量管理工具具、质量控制制工具、解决决问题的方法法和信息数据据分析等。一一般情况下，由由黑带负责确确定绿带培训训内容，并在在培训之中和和之后给予协协助和监督。 6管理的的人员组织结结构图示22 6西格码质量管管理方法对企企业管理的作作用 6西格码质量管管理对经营业业绩的改善 在企业内部部,规范的66西格码模式式项

29、目一般是是由称为66西格码模式式精英小组 (SixxSigmaaChamppion)的的执行委员会会选择的,这这个小组的职职责之一是选选择合适的项项目并分配资资源。一个公公司典型的66西格码模式式项目可以是是矫正关键客客户的票据问问题,也可以以是改变某种种工作程序提提高生产率。领领导小组将任任务分派给黑黑带管理人员员们,黑带管管理人员们再再依照6西格格码模式组织织一个小组来来执行这个项项目。小组成成员对6西格格码模式项目目进行定期的的严密监测。 6西格玛管管理是获得和和保持企业在在经营上的成成功并将其经经营业绩最大大化的综合管管理体系和发展战略,是是使企业获得得快速增长的的经营方式。 经营业绩

30、的的改善包括: 市场占有有率的增加 顾客回头头率的提高 成本降低低 周期降低低 缺陷率降降低 产品/服服务开发加快快 企业文化化改变 6西格码管理对对企业文化建建设的作用 6西格玛管管理将对企业业文化建设或或改进产生很很大的作用。在在分析一些成成功企业,特特别是处于顶顶层位置的企企业文化建设设方面的经验验教训时发现现,成功的企企业在实施质质量战略时,比别的企业业多走了一步步,那就是,他们在致力力于产品与服服务质量改进进的同时,肯肯花大力气去去改造他们与与6西格码质质量不相适应应的企业文化化,以使全体体员工的信念念、态度、价价值观和期望望与6西格码码质量保持同同步,从而创创造出良好的的企业质量文

31、文化,保证了了6西格码质质量战略的成成功。 西格码质量管理理方法的流程程 6西格码模模式是一种自自上而下的革革新方法,它它由企业最高高管理者领导导并驱动,由由最高管理层层提出改进或或革新目标(这个目标与与企业发展战战略和远景密密切相关)、资资源和时间框框架。推行66西格码模式式可以采用由由定义、度量量、分析、改改进、控制(DMAICC)构成的改改进流程。DDMAIC流流程可用于以以下三种基本本改进计划: 6西格玛玛产品与服务务实现过程改改进。 6西格玛玛业务流程改改进。 6西格玛玛产品设计过过程改进。 这种革新方方法强调定量量方法和工具具的运用,强强调对顾客需需求满意的详详尽定义与量量化表述,

32、每每一阶段都有有明确的目标标并由相应的的工具或方法法辅助。 推行6西格格玛模式要求求企业从上至至下都必须改改变我一直直都这样做,而且做得很很好的惯性性思维。也许许你确实已经经做得很好,但是距6西西格码模式的的目标却差得得很远。6西西格码模式不不仅专注于不不断提高,更更注重目标,即企业的底底线收益。假假设某一大企企业有10000个基层单单元,每一基基层单元用66西格码模式式每天节约1100美元,一年以3000天计,企企业一年将节节约3千万美美元。通过实实施模式,企企业还可清晰晰地知道自身身的水平、改改进提高的额额度与目标的的距离等。 典型的6西西格码管理模模式解决方案案以DMAIIC流程为核核心

33、,它涵盖盖了6西格玛玛管理的策划划、组织、人人力资源准备备与培训、实实施过程与评评价、相关技技术方法(包包括硬工具和和软工具)的的应用、管理理信息系统的的开发与使用用等方面。 6西格玛管管理战略是企企业获得竞争争优势和经营营成功的金钥钥匙,在已经经实施6西格格玛管理并获获得成功的企企业名单上,你可以发现现摩托罗拉、联信、美国快递、杜邦、福特这样的世界巨人。今天,越越来越多的企企业加入了6西格玛实实践者的行行列,也许这这其中就有你你我现在的或或将来的竞争争对手。 实现西格码质量量管理的模式式 为了达到6,首先要制定定标准,在管管理中随时跟跟踪考核操作作与标准的偏偏差,不断改改进,最终达达到6。现

34、己形成成一套使每个个环节不断改改进的简单的的流程模式:界定、测量量、分析、改改进、控制。界定:确定需要要改进的目标标及其进度,企业高层领领导就是确定定企业的策略略目标,中层层营运目标可可能是提高制制造部门的生生产量,项目目层的目标可可能是减少次次品和提高效效率。 测量:以灵活有有效的衡量标标准测量和权权衡现存的系系统,惧数据据,了解现有有质量水平。 分析:利用统计计学工具对整整个系统进行行分析,找到到影响质量的的少数几个关关键因素。 改进:运用项目目管理和其他他笄管理工具具,针对关键键因素确立最最佳改进方案案。 控制:监控新的的系统流程,采取措施以以维持改进的的结果,以期期整个流程充充分发挥功

35、效效。 如图所示3： 六西格玛管理的的实施程序（一）辨别别核心流程和和关键顾客 随着企业规规模的扩大，顾顾客细分日益益加剧，产品品和服务呈现现出多标准化化，人们对实实际工作流程程的了解越来来越模糊。获获得对现有流流程的清晰认认识，是实施施6管理的第一一步。 1辨别核核心流程。核核心流程是对对创造顾客价价值最为重要要的部门或者者作业环节，如如吸引顾客、订订货管理、装装货、顾客服服务与支持、开开发新产品或或者新服务、开开票收款流程程等，它们直直接关系顾客客的满意程度度。与此相对对应，诸如融融资、预算、人人力资源管理理、信息系统统等流程属于于辅助流程，对对核心流程起起支持作用，它它们与提高顾顾客满意

36、度是是一种间接的的关系。不同同的企业，核核心流程各不不相同，回答答下列问题，有有助于确定核核心流程： （1）企业业通过哪些主主要活动向顾顾客提供产品品和服务？ （2）怎样样确切地对这这些流程进行行界定或命名名？ （3）用来来评价这些流流程绩效或性性能的主要输输出结果是什什么？ 2界定业业务流程的关关键输出物和和顾客对象。在在这一过程中中，应尽可能能避免将太多多的项目和工工作成果堆到到“输出物”栏目下，以以免掩盖主要要内容，抓不不住工作重点点。对于关键键顾客，并不不一定是企业业外部顾客，对对于某一流程程来说，其关关键顾客可能能是下一个流流程，如产品品开发流程的的关键顾客是是生产流程。 3绘制核核

37、心流程图。在在辨明核心流流程的主要活活动的基础上上，将核心流流程的主要活活动绘制成流流程图，使整整个流程一目目了然。 （二）定义义顾客需求 1收集顾顾客数据，制制定顾客反馈馈战略。缺乏乏对顾客需求求的清晰了解解，是无法成成功实施6管理的。即即使是内部的的辅助部门，如如人力资源部部，也必须清清楚了解其内内部顾客企业员工的的需求状况。建建立顾客反馈馈系统的关键键在于： （1）将顾顾客反馈系统统视为一个持持续进行的活活动，看作是是长期应优先先处理的事情情或中心工作作。 （2）听取取不同顾客的的不同反映，不不能以偏概全全，由于几个个印象特别深深刻的特殊案案例而形成片片面的看法。 （3）除市市场调查、访

38、访谈、正式化化的投诉系统统等常规的顾顾客反馈方法法之外，积极极采用新的顾顾客反馈方法法，如顾客评评分卡、数据据库分析、顾顾客审计等。 （4）掌握握顾客需求的的发展变化趋趋势。 （5）对于于已经收集到到的顾客需求求信息，要进进行深入的总总结和分析，并并传达给相应应的高层管理理者。 2制定绩绩效指标及需需求说明。顾顾客的需求包包括产品需求求、服务需求求或是两者的的综合。对不不同的需求，应应分别制订绩绩效指标，如如在包装食品品订货流程中中，服务需求求主要包括界界面友好的订订货程序、装装运完成后的的预通知服务务、顾客收货货后满意程度度监测等，产产品需求主要要包括按照时时间要求发货货、采用规定定的运输工

39、具具运输、确保保产品完整等等。一份需求求说明，是对对某一流程中中产品和服务务绩效标准简简洁而全面的的描述。 3分析顾顾客各种不同同的需求并对对其进行排序序。确认哪些些是顾客的基基本需求，这这些需求必须须予以满足，否否则顾客绝对对不会产生满满意感；哪些些是顾客的可可变需求，在在这类需求上上做得越好，顾顾客的评价等等级就越高；哪些是顾客客的潜在需求求，如果产品品或服务的某某些特征超出出了顾客的期期望值，则顾顾客会处于喜喜出望外的状状态。 （三）针对对顾客需求评评估当前行为为绩效 如果公司拥拥有雄厚的资资源，可以对对所有的核心心流程进行绩绩效评估。如如果公司的资资源相对有限限，则应该从从某一个或几几

40、个核心流程程入手开展绩绩效评估活动动。评估步骤骤如下： 1选择评评估指标。标标准有两条：这些评估指指标具有可得得性，数据可可以取得。这些评估指指标是有价值值的，为顾客客所关心。 2对评估估指标进行可可操作性的界界定，以避免免产生误解。 3确定评评估指标的资资料来源。 4准备收收集资料。对对于需要通过过抽样调查来进进行绩效评估估的，需要制制订样本抽取取方案。 5实施绩绩效评估，并并检测评估结结果的准确性性，确认其是是否有价值。 6通过对对评估结果所所反映出来的的误差，如次次品率、次品品成本等进行行数量和原因因方面的分析析，识别可能能的改进机会会。 （四）辨别别优先次序，实实施流程改进进 对需要改

41、进进的流程进行行区分，找到到高潜力的改改进机会，优优先对其实施施改进。如果果不确定优先先次序，企业业多方面出手手，就可能分分散精力，影影响6管理的实施施效果。业务务流程改进遵遵循五步循环环改进法，即即DMAICC模式： 1定义（DDefinee）。定义阶阶段主要是明明确问题、目目标和流程，需需要回答以下下问题：应该该重点关注哪哪些问题或机机会？应该达达到什么结果果？何时达到到这一结果？正在调查的的是什么流程程？它主要服服务和影响哪哪些顾客？ 2评估（MMeasurre）。评估估阶段主要是是分析问题的的焦点是什么么，借助关键键数据缩小问问题的范围，找找到导致问题题产生的关键键原因，明确确问题的核

42、心心所在。 3分析（AAnalyzze）。通过过采用逻辑分分析法、观察察法、访谈法等方法法，对已评估估出来的导致致问题产生的的原因进行进进一步分析，确确认它们之间间是否存在因因果关系。 4改进（IImprovve）。拟订订几个可供选选择的改进方方案，通过讨讨论并多方面面征求意见，从从中挑选出最最理想的改进进方案付诸实实施。实施66改进，可以以是对原有流流程进行局部部的改进；在在原有流程问问题较多或惰惰性较大的情情况下，也可可以重新进行行流程再设计计，推出新的的业务流程。 5控制（CControol）。根据据改进方案中中预先确定的的控制标准，在在改进过程中中，及时解决决出现的各种种问题，使改改进

43、过程不至至于偏离预先先确定的轨道道，发生较大大的失误。 （五）扩展展、整合6管理系统 当某一6管理改进方方案实现了减减少缺陷的目目标之后，如如何巩固并扩扩大这一胜利利成果就变得得至关重要了了。 1提供连连续的评估以以支持改进。在在企业内广泛泛宣传推广该该改进方案，以以取得企业管管理层和员工工的广泛认同同，减少进一一步改进的阻阻力；将改进进方案落实到到通俗易懂的的文本资料上上，以便于执执行；实行连连续的评估，让让企业管理层层和员工从评评估结果中获获得鼓舞和信信心；任何改改进方案都可可能存在着需需要进一步改改进之处，对对可能出现的的问题，应提提前制订应对对的策略，并并做好进一步步改进的准备备。 2

44、定义流流程负责人及及其相应的管管理责任。采采用了6管理方法，就就意味着打破破了原有的部部门职能的交交叉障碍。为为确保各个业业务流程的高高效、畅通，有有必要指定流流程负责人，并并明确其管理理责任，包括括：维持流程程文件记录、评评估和监控流流程绩效、确确认流程可能能存在的问题题和机遇、启启动和支持新新的流程改进进方案等。 3实施闭闭环管理，不不断向6绩效水平推推进。6改进是一个个反复提高的的过程，五步步循环改进法法在实践过程程中也需要反反复使用，形形成一个良性性发展的闭环环系统，不断断提高品质管管理水平，减减少缺陷率。此此外，从部分分核心环节开开始实施的66管理，也有有一个由点到到面逐步推开开改进

45、成果、扩扩大改进范围围的过程。 六西格玛实施中中的注意问题题4目前我国有有些企业已经经导入六西格格玛或正准备备导入六西格格玛，不少企企业高层管理理者对六西格格玛在认识上上尚有偏差，这这是推广六西西格玛的一大大障碍。除此此以外还包括括: （1）缺乏乏对六西格玛玛的专业培训训和咨询 有些人错误误地认为六西西格玛就是统统计方法在企企业中的应用用。统计方法法固然非常重重要，但是要要完成企业中中的实际项目目往往需要多多种分析方法法和工具。六六西格玛咨询询师应能够系系统地应用统统计学、现代代管理学、工工业工程技术术、计算机技技术等帮助黑黑带/绿带学学员解决企业业的实际问题题.生搬硬套套SPC/DOOE/A

46、NOOVA等做法法是极其可笑笑的，其结果果是统计方法法的误用（现现实中统计方方法的误用比比正确使用的的次数要多）。 （2）机械械地模仿 有些曾在某某些大公司获获得黑带（甚甚至资深黑带带）的人往往往以六西格玛玛专家自居，倾倾向于把大公公司的做法强强加于一些中中小企业，不不根据企业的的具体实际机机械地模仿。请请注意，任何何一种管理模模式，其科学学性的理论和和实践是可以以学习借鉴的的，但在具体体应用上，要要从企业自身身实际出发，照照抄照搬注定定是要失败的的。 （3）缺乏乏科学合理的的项目实施规规划 有些企业推推行六西格玛玛，认为只要要选派几个人人参加六西格格玛学习班，拿拿到六西格玛玛黑带/绿带带证书就可以以了。离开企企业六西格玛玛项目实施，任任何公司的六六西格玛黑带带/绿带证书书都是废纸一一张。 （4）没有有建立六西格格玛持续改进进的质量文化化 六西格玛作作为一项持续续改进活动,只有始点而而没有终点。有有些企业忽略略了通过六西西格玛创建持持续改进的质质量文化，把把六西格玛活活动当作一场场运动$轰轰轰烈烈推进了了一阵子$便便又恢复了从从前的老样子子。 （5）基础础管理相对薄薄弱 严格来讲，六六西格玛的管管理模式适用用于所有类