波特价值链分析模型28616.docx

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1、波特价值链分析模型出自MBAA智库百科科(htttp:/(重定向自自价值链)波特价值链链分析模型型(Micchaell Porrters Vaalue Chaiin Moodel) 波特价值链链分析模型型简介 由美国国哈佛商学学院著名战战略学家迈克尔波特提出出的价值值链分析法法（如下下图），把把企业内外外价值增加加的活动分分为基本活活动和支持性活活动，基本本活动涉及及企业生产产、销售、进进料后勤、发发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真

2、正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的战略环节。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。 价值链列示示了总价值值、并且包包括价值活活动和利润润。价值活活动是企业业所从事的的物质上和和技术上的的界限分明明的各项活活动，这些些活动是企企业创造对对买方有价价值的产品品的基石。利

3、利润是总价价值与从事事各种价值值活动的总总成本之差差。 价值活活动分为两两大类：基基本活动和和支持性活活动。基本本活动是涉涉及产品的的物质创造造及其销售售、转移买买方和售后后服务的各各种活动。支支持性活动动是辅助基基本活动，并并通过提供供采购投入入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。 涉及任何产产业内竞争争的各种基基本活动有有五种类型型 进料后后勤：与接接收、存储储和分配相相关联的各各种活动，如如原材料搬运运、仓储、库存控制制、车辆调调度和向供供应商退货货。 生产作作业：与将将投入转化化为最终产产品形式相相关的各种种活动，如如机械加工工、包装、组组装、设备备维护、检检测等。 发

4、货后后勤：与集集中、存储储和将产品品发送给买买方有关的的各种活动动，如产成成品库存管管理、原材材料搬运、送送货车辆调调度等。 销售：与提供买买方购买产产品的方式式和引导它它们进行购购买相关的的各种活动动，如广告告、促销、销售售队伍、渠渠道建设等等。 服务：与提供服服务以增加加或保持产产品价值有有关的各种种活动，如如安装、维维修、培训训、零部件件供应等。 在任何产业业内所涉及及的各种支支持性活动动可以被分分为四种基基本类型 采购与与物料管理理：指购买买用于企业业价值链各各种投入的的活动，采采购既包括括企业生产产原料的采采购，也包包括支持性性活动相关关的购买行行为，如研研发设备的的购买等；另外亦包

5、包含物料的的的管理作作业。 研究与与开发：每每项价值活活动都包含含着技术成成分，无论论是技术诀诀窍、程序序，还是在在工艺设备备中所体现现出来的技技术。 人力资资源管理：包括各种种涉及所有有类型人员员的招聘、雇佣佣、培训、开开发和报酬酬等各种活活动。人力力资源管理理不仅对基基本和支持持性活动起起到辅助作作用，而且且支撑着整整个价值链链。 企业基基础制度：企业基础础制度支撑撑了企业的的价值链条条。如：会会计制度、行行政流程.等 对于企企业价值链链进行分析析的目的在在于分析公公司运行的的哪个环节节可以提高高客户价值值或降低生产产成本。对对于任意一一个价值增增加行为，关关键问题在在于： (1) 是否可

6、可以在降低低成本的同同时维持价价值（收入入）不变； (2) 是否可可以在提高高价值的同同时保持成成本不变； (3) 是否可可以降低工工序投入的的同时有保保持成本收收入不变； (4) 更为重重要的是，企企业能否可可以同时实实现1、22、3条。 价值链链的框架是是将链条从从基础材料料到最终用用户分解为为独立工序序，以理解解成本行为为和差异来来源。通过过分析每道道工序系统统的成本、收收入和价值值，业务部部门可以获获得成本差差异、累计计优势。 下图为为复印机生生产企业的的价值链。 价值链一一旦建立起起来，就会会非常有助助于准确地地分析价值值链各个环环节所增加加的价值。价价值链的应应用不仅仅仅局限于企企

7、业内部。随随着互联网网的应用和和普及，竞竞争的日益益激烈，企企业之间组组合价值链链联盟的趋趋势也越来来越明显。企企业更加关关心自己核核心能力的的建设和发发展，发展展整个价值值链中一个个环节，如如研发、生生产、物流流等环节。 价值链咨询询模型价值链链咨询模型型是在波特的基础础上进行的的改进。价价值链咨询询模型把企企业的经营营管理分为为三个层次次：决策层层、管理层层和运营层层。决策层层对企业的的经营方向向和资源配配置进行决策；管理理层主要包包括了财务务管理、行行政、人力力资源、信信息服务等等职能，负负责对企业业的效率和和成本费用用进行控制制；而企业业的运营层层则涵盖了了企业从采采购、生产产到销售和

8、和服务的诸诸多环节。这这个层次主主要应该体体现各个层层次的增值值性，进行行收入、费费用的核算算和控制。 战略略地图与价价值链比较较自从安安索夫等人人关于企业业战略管理理的理论发发表以来，战战略管理已已经得到了了很大的发发展。而到到了80年年代以后，战战略管理更更是达到了了巅峰。有有关战略管管理的研究究可谓汗牛牛充栋，研研究人员从从产业理论论、资源观观、一般管管理理论等等方面对战战略管理进进行了研究究和阐述。但但是这些理理论更多的的集中在战战略界定以以及战略制制定上，而而关于如何何更好的执执行战略，相相关的研究究要少得多多，而且一一直充满争争议。但不不管如何，价价值链为战战略执行研研究开创了了一

9、个崭新新的局面，之之后的很多多有关价值值管理的研研究尽管都都各有不同同，但都在在一定程度度上借鉴了了价值链的的思想。而而大卫诺诺顿、罗伯特卡普兰两两人提出的的战略地图图可谓是其其中的完美美之作。 一、战战略地图 大卫诺顿和罗罗伯特卡卡普兰一直直在研究平平衡计分卡卡在战略管管理中的应应用问题，并并先后在几几百家企业业中推行平平衡计分卡卡。经多年年的研究和和实践，两两人先后在在哈佛商商业评论上发表了五篇文章，并在哈佛商学院出版社相继出版了平衡计分卡、战略中心型组织、战略地图三本专著，这些研究构成了他们对于战略管理的理论体系。在他们的理论体系中体现了一个重要的管理思想：如果你不能衡量，那么，你就不能

10、管理；而如果你不能描述，那么你就不能衡量。显然，在他们看来描述战略成为战略管理成功与否的基础。而战略地图就是用来描述战略的有效工具。 大卫诺顿和罗罗伯特卡卡普兰提出出的战略地地图，包含含的内容的的确非常丰丰富，但并并不杂乱。战战略地图将将组织战略略要素之间间的因果关关系表达的的非常直观观、形象。通通用的战略略地图是从从平衡计分分卡简单的的四层面模模型发展而而来的，但但整个价值值管理流程程却秉承了了价值链的的思想。但但与平衡计计分卡相比比，战略地地图增加了了一个细节节层，用以以说明战略略的时间动动态性，还还增加了颗颗粒层，用用以改善情情形和重点点。战略地地图在战略略制定和执执行之间建建立了一座座

11、桥梁。从从图中可以以看到，战战略地图为为战略的构构成要素及及其相互关关系提供了了一个标准准化的检查查清单。如如果一项战战略遗漏了了模板中某某项因素，那那么这项战战略可能是是有缺陷的的。比如说说，我们经经常发现企企业的内部部业务流程程指标和客客户价值主主张之间缺缺乏联系，没没有创新目目标，员工工技能、激励以及信信息技术作作用的目标标模糊等，这这些问题都都可以在战战略地图上上很清楚的的显示出来来，我们也也可以很快快捷、准确确的找到问问题的症结结所在并顺顺利解决。 二、战战略地图与与价值链比比较 虽然战战略地图是是大卫诺诺顿和罗伯伯特卡普普兰在平衡衡计分卡基基础上形成成的，但是是地图中关关于价值创创

12、造和管理理的内容都都在很大程程度上来源源于价值链链的思想。价价值链对于于价值活动动分解在很很大程度上上为他们提提供了一种种思路，但但他们对于于价值活动动的理解却却存在很大大差异。所所以从这两两个方面看看，战略地地图可以说说是平衡计计分卡和价价值链共同同发展的结结果。 (一)战略地图图与价值链链的共同之之处。 1、价价值的创造造活动的方方向一致是是它们另外外一个相同同点。 价值链链强调从利利润目标开开始对能够够创造价值值的活动或或者因素进进行分解，以以找出价值值真正的来来源和关键键环节。 战略地地图也反映映了要实现现长期股东东价值最大大化的目标标必须依靠靠生产率战战略和增长长战略的执执行情况，而

13、而生产率战战略必须通通过内部流流程的运行行满足客户户的价值需需求。大卫卫诺顿和和罗伯特卡普兰将将那些向客客户传递差差异化价值值主张的关关键流程称称为战略主主题。 2、价价值创造活活动之间的的关系以及及价值创造造的目标也也是两者的的相同之处处。 价值链链将价值创创造活动分分为两类：基本活动动和支持活活动，基本本活动是实实现价值创创造的直接接活动，而而支持活动动是完成基基本活动的的必备条件件；战略地地图中学习习和成长层层面的无形形资产包括括人力资本本、信息技技术和组织织资本都为为内部流程程的有效运运行提供了了充分支持持。 价值链链和战略地地图的最终终目标也基基本一致。价价值链将价价值创造活活动的结

14、果果以利润的的形式体现现出来，而而战略地图图将这个结结果更加丰丰富，不但但体现了企企业追求利利润增长的的目标，同同时还将股股东价值的的长期增长长考虑进来来。 (二)战略地图图与价值链链的不同之之处。 虽然在在很多方面面，战略地地图和价值值链都很密密切的联系系，但这丝丝毫不能抹抹杀战略地地图的创新新之处。战战略地图将将平衡计分分卡的思想想纳入到战战略执行中中来，将价价值管理的的过程和目目标更加明明确，而明明确的战略略目标和清清晰的管理理过程正是是实现战略略管理最重重要的两个个方面。可可以说，在在很多方面面战略地图图比价值链链作出了更更为合理的的改善和创创新，这些些差异主要要有以下几几个方面： 1

15、、理理论基础不不一样。 理论基基础的不一一样决定了了他们虽然然可能采用用同样的工工具，但却却得出不同同的结论。 产业经经济学的思思想更多的的体现在竞竞争方面。竞竞争常常导导致对立，社会财富不一定因此而增加。 而战略略地图的理理论基础是是一般管理理理论，关关注生产、营营销、人力力资源等，强强调战略管管理的可操操作性。战战略地图提提出了一个个鲜明的思思想：如果果你不能描描述，那么么你就不能能衡量，如如果你不能能衡量，那那么你就不不能管理，指指出了明确确的战略目目标对于实实现战略管管理的重要要性。 2、原原则不同。 战略地地图的原则则是实现长长、短期利利益的平衡衡，而价值值链更多的的关注在短短期提高

16、企企业竞争能能力。长短短期之间的的利益常常常是矛盾的的，我们投投资于无形形资产是希希望它能在在未来带来来更多的收收益，而削削减成本投投入则是为为了改善短短期的财务务表现，这这两者显然然是冲突的的。企业在在制定战略略时通常都都希望实现现持续的增增长的价值值目标，而而在实际操操作过程中中，执行人人员又比较较倾向于改改善企业当当前的财务务状况，在在这种情况况下，企业业很可能牺牺牲长期利利益来换取取短期业绩绩的改善。价价值链并没没有对两者者之间的矛矛盾提供一一个很好的的方法。而而战略地图图注意到了了这个问题题，将平衡衡长短期利利益作为战战略执行的的基本原则则，贯穿于于整个执行行过程。 3、战战略执行过

17、过程中的目目标明确。 战略地地图的目标标是寻求可可持续的股股东价值，它它首先将这这个目标分分解为两个个子目标：生产率战战略和增长长战略。 生产率率战略体现现的是企业业短期目标标，这个目目标又可以以被细分为为两部分：降低成本本和提高资资产使用效效率，这样样我们可以以将目标明明确为将总总成本从2200万元元降低到1180万元元，将客户户的收入贡贡献从1000万元提提高到1220万元。 增长战战略体现了了企业的长长期目标追求持持续的股东东价值增长长，这样我我们就可以以把目标明明确为将优优质客户从从10万个个增加到115万个。明明确的目标标为执行战战略指明了了方向，在在很大程度度上保证了了战略执行行的

18、一致和和协调。 4、关关注的焦点点不同。 价值链链关注的是是内部管理理对价值创创造的影响响，而战略略地图关注注的则是客客户价值主主张对价值值创造的影影响，这种种关注内容容的变化实实际上反映映了随着市市场环境的的变化企业业经营演变变的轨迹。 当制造造业占据经经济的主要要地位时，客客户对于生生产厂商的的影响能力力基本上是是比较有限限的。 但随着着服务经济济和知识经济济的迅速崛崛起并成为为经济的主主要组成部部分，客户户对于产品品和服务的的影响力得得到很大的的提高。在在很多领域域客户的需需求甚至可可以左右企企业的生存存。客户影影响力的不不断成长对对企业的经经营思想产产生了巨大大的冲击，很很多企业从从关

19、注内部部生产活动动转向关注注客户价值值需求，以以满足客户户的需求作作为企业经经营的宗旨旨。战略地地图也体现现了客户影影响力在企企业经营中中的重要地地位：满足足客户的价价值主张是是企业实现现长期战略略目标的关关键因素。 5、财财务目标的的内容更加加丰富。 价值链链分析的终终点是利润润，利润概概念虽然在在会计核算算中非常方方便，但是是在进行绩绩效考核时时却面临着着很多的挑挑战。我们们再来分析析一下价值值链中的利利润、价值值创造和竞竞争力三者者之间的关关系。价值值链希望通通过增强内内部的价值值创造能力力，产生更更多的利润润，提高其其市场竞争争能力。从从这个意义义上讲，利利润似乎并并不能帮助助其实现这

20、这个目标。利利润是一个个绝对指标标，并不能能反映企业业使用资产产的效率。而而对于股东东而言，利利润只是扣扣除了实际际发生成本本后的收益益，并没有有反映企业业占用股东东资金的机机会成本，所所以利润水水平并不能能体现管理理者使用股股东资本的的真实水平平。另外利利润只是一一个时点数数值，并没没有反映未未来增长机机会可能带带来的收益益部分。 战略地地图明确了了战略目标标是实现长长期的股东东价值，这这个目标可可以细分为为两部分：生产率战战略和增长长战略。生生产战略可可以通过降降低成本和和提高资产产使用效率率实现，而而增长战略略则需通过过增加收入入机会和提提高客户价价值来实现现。可以看看出战略地地图中的战

21、战略目标不不仅体现了了短期的财财务目标，还还包含了长长期的战略略目标。 6、价价值创造活活动也有很很大的不同同。 与价值值链相比，战战略地图包包含的内容容更多、更更全面、更更适应当前前市场的变变化。战略略地图非常常重视无形形资产对于于价值创造造活动的重重要性，大大卫诺顿顿和罗伯特特卡普兰兰将无形资资产分为三三种：人力力资本，包包括员工技技能、才干干和知识；信息资本本，包括数数据库、信信息系统、网网络和技术术基础设施施；组织资资本，包括括文化、领领导力、员员工协调一一致、团队队工作和知识识管理。两两人在研究究中发现，22/3的企企业没有在在战略和人人力资源、信信息技术计计划之间建建立起牢固固的、

22、协调调一致的关关系，而最最终他们的的投入与目目标脱离。 战略地地图在运营营管理中首首次提到了了风险管理理对于价值值创造的作作用。风险险管理的重重要性对于于金融企业业显得更为为重要一些些。包括银银行、保险、证券、信托等在内内的金融企企业实际上上是在管理理风险中创创造收益。这这些企业通通过建立完完善有效的的风险管理理体系，有有效的防范范各种风险险，并更具具资产的风风险水平进进行合理定定价，最终终创造更多多的价值。 战略地地图强调加加强客户管管理，包括括客户的识识别、选择择、关系维维护、客户户价值管理理等等。企企业不再仅仅仅依靠提提供附加的的服务或者者增值的产产品来吸引引和保持客客户，还可可以通过加加强与客户户的沟通，及时时了解客户户的需求，并并根据客户户的需求设设计或改进进产品或者者服务，关关注客户，培培养客户对对于企业的的感情，给给客户一种种归属的感感觉。企业业通过实施施客户管理理来维持或或者增加客客户的数量量。