装饰公司工程部管理制度范本49654192937.docx

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1、 事业部管理文件 Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.广州嘉德装饰工程有限公司门窗事业部部管理制度2014年年3月155日目 录录（一） 工工程项目管管理办法（二） 工工程管理会会议制度（三）安全全基金管理理制度（四） 分分包工程管管理规定20（五） 工工程部管理理人员岗位位职责（六） 工工程报表管管理制度（七） 宿宿舍管理制制度（八） 水水电管理制制度（九） 施施工现场门门卫保卫管管理规定（十） 工工地食堂卫卫生管理制制度 工程项目管理办法（一） 工工程项目管管理办法1 目的为加强工程程项目

2、的管管理，规范范工程项目目管理行为为，提高工工程项目的的管理水平平，安全、优优质、低耗耗、高效地地完成工程程施工任务务，提高企企业的经济济效益和社社会信誉，制制定本办法法。2 使用范范围本管理办法法适应于本本公司新建、扩扩建、改建建等建设工工程的施工工项目管理理。3 引用标标准、术语语3.1 引引用标准3.1.11 GB/T503326-22001 建筑工工程项目管管理规范3.2 术术语3.2.11 工程项项目管理工程项目管管理是以工工程项目为为对象，以以项目经理理责任制为为前提，以以实现工程程合同为目目标，以工工程项目承承包为基本本要求，按按施工的需需要和市场场经济的规规律，组织织工程项目目

3、管理机构构以及劳务务、材料、设设备、资金金、技术等等生产要素素，对工程程项目的质质量、工期期、成本、安安全、文明明施工等实实行全面管管理和全过过程管理。4 工程项项目的管理理组织4.1 工工程项目管管理的基本本要求4.1.11 实行项目目经理负责责制，建立立以项目经经理为首的的精干、高高效、多能能的项目管管理机构。4.1.22 实行项目目经济承包包责任制，层层层签订承承包责任合合同。项目目经理与企企业法定代代表人（或或委托人），签签订项目管管理目标责责任书，与与各分包单单位签订分分包合同，明明确合同当当事人的责责、权、利利和奖罚条条款，并能能认真履行行合同，形形成项目内内部的经济济责任体系系。

4、4.1.33 实行项目目经济核算算制，建立立以项目成成本为中心心的经济核核算体系和和严密的项项目核算制制度，项目目上的投入入、产出均均有科学的的测算依据据，成本核核算有完整整的台帐，成成本控制有有切实可行行的措施，能能及时准确确反映和有有效控制项项目的成本本。4.1.44 形成生产产要素市场场（劳动力力、材料、机机械设备、资资金），生生产要素按按工程项目目的实际需需要实行优优化配置和和动态管理理。项目所所需人、财财、物等，有有关职能部部门或单位位有条件提提供并能与与项目签订订有关合同同或协议，明明确双方的的责任与权权利并能严严格履行。4.1.55 坚持管理理层与作业业层的两层层分离，逐逐步形成

5、内内部劳动力力资源有序序流动和重重组的机制制，培育作作业层独立立发展能力力。4.1.66 实行科学学管理，建建立项目管管理班子和和项目各类类人员的岗岗位责任制制以及各项项管理制度度和办法，并并有严格的的考核办法法和奖罚措措施。4.2 项项目的管理理模式与组组织形式4.2.11 项目的管管理模式现现目前主要要为一种：公司派项目目部。4.2.22 公司派派项目部，主主要适用于于大型工程程项目或对对公司发展具具有重大意意义的工程程项目。一一般应由公公司任命或或公开招聘聘项目经理理或项目班班子，代表表公司对工程程施工实行行全额全过过程承包经经营和管理理。项目部部通过内部部招投标选选择若干专专业公司或或

6、劳务公司司作为分包包单位承担担各项施工工任务。4.3 项项目的劳动动组织形式式主要有三三种：一是是直接组织织劳务，全全部工程自自行施工；二是自己己组织劳务务施工主体体，其余工工程全部分分包；三是是工程全部部发包，只只负责管理理、监督、协协调。4.3.11 直接组织织劳务、承承担全部工工程施工。即即由公司派派出的项目目部，组织织内（外）部部劳务队伍伍，承担全全部工程施施工。4.3.22 自己组织织劳务施工工主体，其其余工程全全部分包。即即由公司派派出的项目目部自己组组织劳务施施工主体工工程，其余余工程，如如：钢结构制制安、暖通通及设备安安装、玻璃璃幕墙、等等按专业全全部进行招招标分包。4.3.3

7、3 工程全部部发包。公公司派出的的项目部从从工程开工工到竣工，对对工程的质质量、进度度、成本、安安全、文明明施工等进进行监督、协协调和管理理，并对整整个工程的的经济结算算、财务资资金进行严严格控制和和有效管理理。公司总经理 副总经理公司总工事业部行政部成本部采购部设计部 项目部A项目部B 项目部C公司项目管管理组织机机构图行政人员安全员材料员技术员项目二分部项目经理项目副经理项目总工施工员项目一分部项目三分部 项目部组织织机构图5 项目经经理责任制制5.1 一一般规定5.1.11 实行项目目管理的工工程必须确确定项目经经理。项目目经理的确确定可由企企业法定代代表人委派派，也可进进行招标聘聘任。

8、项目目经理受企企业法定代代表人委托托，是企业业法定代表表人在工程程项目上的的代理人。项项目经理在在工程项目目施工中处处于中心地地位，是对对工程项目目施工全过过程全面负负责的主要要管理者和和第一责任任人。5.1.22 项目经理理必须同企企业法定代代表人（或或委托人）签签订工程项项目管理目目标责任书书，责任书书中应明确确承包工程程应达到的的目标以及及工期、质质量、成本本、安全、文文明施工等等指标要求求，明确双双方的责、权权、利，明明确合同中中止处理、违违约责任、合合同兑现的的奖罚等规规定。5.1.33 项目经理理实行资质质管理，实实行持证上上岗，其资资质等级按按建设部颁颁发的建建筑施工企企业项目经

9、经理资质管管理办法的的规定执行行。5.2 项项目经理的的基本条件件5.2.11 必须执行行国家相关关法律、法法规和政策策，执行地地方政府和和上级的有有关规定，执执行公司的各项项决议和规规章制度。5.2.22 必须具有有强烈的事事业心和高高度的责任任感，有敢敢于改革、勇勇于拼搏、吃吃苦耐劳的的精神，有有严细认真真、踏实工工作、真抓抓实干的作作风，能带带领和团结结项目管理理人员齐心心协力完成成工程施工工各项任务务。5.2.33 必须具有有一定的工工程专业技技术知识和和企业经营营管理知识识，有较高高的政策理理论水平和和较丰富的的实践经验验，有较强强的决策、组组织、指挥挥、协调和和应变能力力，处理问问

10、题及时、果果断。5.2.44 必须德、才才兼备，作作风正派，勤勤政廉政，廉廉洁奉公，办办事公道，知知人善任，严严于律已，以以身作则，善善于调动各各方面的积积极因素。5.2.55 必须有良良好的身体体素质，能能承担繁重重工作，适适应艰苦的的生活和工工作环境。5.2.66 必须按有有关规定经经过培训考考核和注册册，取得全全国建筑施施工企业二二级项目经经理以上资资质证书或或建筑施施工企业二二级建造师师以上资质质证书，其其资质等级级符合所承承担工程的的规模。5.3 项项目经理的的主要职责责5.3.11 遵守国家家和地方政政府有关政政策和法律律法规，执执行公司和上级级有关的规规章制度，维维护企业形形象，

11、保护护企业利益益，履行公公司与业主主签订的工工程承包合合同，接受受工程监理理单位的监监理，完成成项目预定定的目标和和各项经济济技术指标标；5.3.22编制和实实施工程施施工组织设设计以及技技术、质量量、工期、安安全、降低低成本、文文明施工等等项管理措措施；5.3.33编制施工工项目的年年、季、月月、旬（周周）计划以以及劳务、材材料、构件件、机具设设备、资金金等生产要要素的使用用计划，并并组织实施施；5.3.44 组织制定定项目管理理机构设置置方案、人人员定编及及各类管理理人员的岗岗位职责、权权限和项目目管理的各各项规章制制度，并建建立考核机机制，奖罚罚兑现；5.3.55 建立高效效率的通讯讯指

12、挥系统统，协调项项目部内外外的各种关关系，及时时妥善解决决施工中出出现的问题题；5.3.66 组织单位位工程或专专业分部分分项工程的的发包，并并对发包工工程的进度度、质量、安安全、成本本和文明施施工等进行行监督、控控制和管理理；5.3.77 建立健全全项目成本本核算体系系和成本核核算制度，强强化项目的的财务管理理，严格财财经纪律，有有效控制项项目的各项项开支；5.3.88 组织预结结算、成本本核算、工工程款收取取，负责对对债权债务务的清理。5.3.99 组织工程程档案和交交工验收资资料的搜集集、整理和和编辑工作作，对工程程施工进行行书面的综综合总结或或专题总结结，及时总总结工程管管理中的经经验

13、教训；5.3.110 对已竣工工并交付使使用的工程程有参与回回访的义务务，对因施施工原因出出现的质量量缺陷应及及时组织保保修；5.3.111 接受公司职能部部门的业务务指导和监监督，定期期或不定期期向上级领领导报告生生产、经营营以及各项项管理工作作的情况，如如遇重大问问题、紧急急情况或特特殊事项应应随时报告告；5.3.112 坚持两个个文明建设设一起抓，充充分发挥工工地组织的的作用，认认真抓好精精神文明建建设，做好好项目管理理人员和作作业人员的的思想政治治工作，教教育其自觉觉遵纪守法法，照章办办事，坚决决防止和纠纠正违纪违违法行为。5.4 项项目经理的的权限5.4.11 经营决策策权和生产产指

14、挥权：5.4.11.1 有权以企企业法定代代表人委托托的代理人人身份，与与建设单位位、其它有有关单位洽洽谈与工程程项目有关关的生产、经经营业务，并并有项目承承包范围内内的经营决决策权和签签署有关文文件权；5.4.11.2 有权对工工程项目的的生产经营营活动进行行组织领导导、指挥协协调和监督督管理，对对进入施工工现场的人人、财、物物，有统一一组织调剂剂使用权。5.4.22 人事权：5.4.22.1 有项目管管理班子成成员的建议议权，有权权选聘项目目管理人员员；5.4.44.2 对项目管管理人员和和作业人员员有指挥、调调配、考核核、奖罚直直至解聘权权，对项目目管理班子子成员有建建议解聘权权。5.4

15、.33 财务管理理和工资奖奖金分配权权：5.4.33.1 在承包范范围内，按按照国家和和公司的规定定，有资金金运用、成成本及费用用支出的批批准权；5.4.33.2 根据局经经济管理办办法的规定定，有工资资、奖金的的分配权。5.4.44 设备租赁赁、物资采采购决策权权：有材料、构构件采购方方案和施工工设备机具具租赁方案案的决策权权。5.4.55 劳务选择择和专业分分包权：根椐局相关关管理规定定，有择优优选择分包包队伍和劳劳务队伍权权，但在同同等条件下下，应优先先择优选用用内部施工工队伍。5.4.66 经济索赔赔权。对企业法定定代表人（或或委托人）和和有关部门门违反合同同的行为或或其它违法法违章的

16、行行为或指挥挥，有拒绝绝接受权，由由此而造成成的经济损损失有经济济索赔权。5.5 项项目经理的的利益5.5.11 项目经理理的工资待待遇按公司司薪酬管管理暂行规规定执行行。5.5.22 项目奖罚罚按生产产经营目标标管理和绩绩效考核责责任书和和工程管管理奖罚制制度执行行。6 项目部部6.1 一一般规定6.1.11 实行项目目管理的工工程项目在在施工现场场应设立项项目管理机机构，其机机构名称统统称为项目目管理部，简简称项目部部。6.1.22 一个项目目组建一个个项目部。6.1.33 项目部可可以是一次次性的管理理机构，根根据发展态态势也可以以保持人员员的相对稳稳定，但不不允许成本本费用的跨跨项目“

17、转转移”。6.1.44 项目部部管理人员员的构成，一一般包括项项目经理、副副经理、总总工程师以以及各部门门的专业技技术和业务务管理人员员。项目部部管理人员员的人数应应根据工程程规模大小小和一专多多能的原则则来确定。6.1.55 项目部部管理人员员的选聘，一一般由项目目经理提名名，按组织织程序聘任任；对于企企业紧缺的的少数专业业技术人员员，也可向向社会招聘聘。6.1.66 项目部部是公司履履行工程项项目管理目目标责任书书的内部派派出机构，通通过项目目管理责任任书，明明确双方的的责、权、利利。6.1.77 项目部部的全体管管理人员，一一方面要直直接接受项项目经理的的领导和指指挥；另一一方面要接接受

18、公司主主管职能部部门的业务务指导、检检查与监督督。6.1.99 项目部不不应固定配配置生产要要素，项目目部主要依依靠智力密密集的管理理力量，对对工程项目目所需的各各生产要素素有效地组组织、协调调和管理。在在同等条件件下，项目目应优先选选用公司内部生生产要素。6.2 项项目部主要要职责6.2.11 对工程的的总目标和和质量、工工期、成本本、安全、文文明施工等等指标实行行承包，并并确保总目目标和承包包指标的实实现；6.2.22 对项目需需要的材料料、机具、劳劳务、资金金等生产要要素进行组组织和安排排，以满足足项目施工工的需要；6.2.33 配合公司组织对对工程预付付款和工程程进度款的的及时足额额收

19、取，认认真办理工工程经济索索赔和签证证手续，切切实搞好工工程竣工结结算并及时时收取工程程尾款。6.2.44 负责对甲甲方、监理理单位、设设计单位、地地方政府有有关部门等等外部公共共关系的协协调与处理理；6.2.55 负责协调调总分包之之间、各分分包单位之之间的关系系，及时妥妥善处理相相互间发生生的矛盾和和争议；6.2.66 对整个工工程项目实实行全面管管理、全过过程管理，对对工程项目目上的所有有管理人员员和劳务人人员有管理理、教育的的义务，项项目上的全全体管理人人员和劳务务人员应自自觉接受项项目部的领领导和上级级管理部门门的业务监监督和指导导。6.2.77 为加强工工程项目的的思想政治治工作，

20、发发挥发挥组组织在项目目生产经营营活动中的的作用，项项目部应视视其规模和和人员情况况，围绕绕项目的生生产经营工工作开展活活动，发挥挥各自的作作用，保证证项目各项项生产经营营目标的实实现。7 项目经经济承包责责任制7.1 实实行项目承承包7.1.11 项目部代代表公司对对工程实行行全额全过过程承包。项项目承包采采取的形式式有固定总总价承包，上上交约定百百分比以及及其它承包包形式。7.1.22 全额承包包的基本原原则是：竞竞争承包、风风险抵押、包包死基数、确确保上交、超超额分成、亏亏损自补、独独立核算、自自主分配。7.1.33 全过程承承包的基本本原则是：包质量、安安全文明施施工、工期期、成本指指

21、标，包交交工、保修修、优质服服务，包预预结算、收收取工程款款、清理债债权债务。7.1.44 项目承包包一般采用用项目班子子承包或实实行全员承承包。7.2 项项目承包费费用7.2.11 公司或项项目部自行行承接的工工程任务，其其承包费用用的确定按按公司有关关办法执行行。7.2.22 不同的质质量等级，确确定不同的的承包费用用，在项项目管理目目标责任书书中明确确合格、市市优、省优优、国优（部部优）、鲁鲁班奖的承承包费用标标准。如果果不能完成成质量策划划目标，按按补偿标准准的50扣减经济济指标。7.2.33业主支付付的工期奖奖，由公司司和项目部部按3：77分成。7.2.44 项目承承包费用的的调整按

22、公公司工程程项目成本本管理办法法执行。7.2.55 具体事事宜按工工程项目核核算实施办办法执行行。8公司职能能部门的服服务与监督督8.1 公公司各职能能部门应按按项目管理理目标责任任书的要求求对项目部部进行监督督、指导、协协调和服务务。8.2 公公司应完善善公司人才、资资金、设备备和周转材材租赁市场场，及时提提供项目所所需的资源源，保证企企业资源有有序流动和和优化配置置；8.3 公公司财务部部应加强内内部资金流流通管理，及及时支付工工程进度款款，合理调调配资金，解解决项目急急需资金，保保证工程进进度需要；8.4 公公司工程部部代表公司司直接对项项目部实行行日常工作作管理，工工程部应组组织工程项

23、项目施工的的前期策划划，指导项项目部推广广应用新工工艺、新技技术、新材材料、新设设备，推行行现代化管管理方法和和手段，提提高项目管管理水平和和经济效益益；内业部部应指导项项目部建立立、实施和和保持质量量、安全、环环境管理体体系，定期期或不定期期组织检查查项目的质质量、安全全文明施工工、进度执执行情况，并并帮助其改改进工作，确确保工程项项目的质量量、安全和和进度目标标；8.5 公公司材料设设备部应及及时组织供供应项目所所需的材料料和设备；8.6 公公司人力资源中心应应及时提供供项目所需需的人力，做做好项目退退回人员的的安置和管管理。8.7 公公司预算合合约部应制制定内部定定额，科学学测定项目目承

24、包费用用；核算工工程进度，定定期组织项项目成本分分析；工程程完成后，及及时审核工工程完工结结算；经常常检查内部部分包合同同的履行情情况，及时时解决发生生的矛盾和和纠纷；8.8 公公司工程部部负责对项项目的经济济、财务工工作进行审审计和监督督。8.9 公公司应完善善各职能部部门的配置置，并按照照项目管理理目标责任任书的要求求，参照公公司职能部部门的项目目管理职责责，对公司司派项目部部进行监督督、指导、协协调和服务务。8.10 对项目的的监控职责责要落实到到公司职能能部门，建建立责任制制。公司职职能部门监监控不力，对对达不到要要求项不能能及时指出出、制止、纠纠正，成本本核算、资资金控制不不当造成亏

25、亏损等，追追究相关职职能部门负负责人责任任。9 工程项项目管理的的内容与流流程9.1 工工程项目管管理内容9.1.11 工程项目目管理可分分为三个阶阶段，即施施工准备阶阶段，项目目实施阶段段和项目收收尾阶段。9.1.22 施工准备备阶段包括括：选定项项目经理，组组建项目部部，编制施施工组织设设计，进行行项目开工工准备；9.1.33 项目实施施阶段包括括：项目进进度控制，项项目安全控控制，项目目成本控制制，项目现现场管理，项项目合同管管理，项目目信息管理理，项目生生产要素管管理（项目目人力资源源管理，项项目材料管管理，项目目机械设备备管理，项项目技术管管理，项目目资金管理理），项目目组织协调调;

26、9.1.44 项目收尾尾阶段包括括：项目竣竣工验收，项项目考核评评价，项目目部解体，项项目回访保保修。选定项目经理组建项目部签订“项目管理目标责任书”项目开工准备项目实施阶段控制项目竣工验收、资料移交和竣工结算项目总结和项目考核评价项目部解体项目回访保修9.2 项项目管理流流程 项目准准备阶段 项目实实施阶段 项目收收尾阶段10 项目目准备阶段段管理10.1 项目经理理的选拔和和项目部的的组建按本办法第第46条条执行。10.2 项目管理理目标责任任书的签订订按本办法第第7条执行。10.3 项目开工工准备项目开工准准备工作流流程如下图图所示。11 项目目实施阶段段管理11.1 项目进度度控制11

27、.1.1 项目进度度控制的内内容包括：项目进度度计划的分分层次管理理，进度计计划的编制制和审批，进进度计划的的动态跟踪踪与控制，进进度控制的的总结。施工条件调查研究拟定施工组织原则确定工程管理目标主要工程量总体工程施工进度主要施工方案和技术措施技术准备工作施工图纸会审现场办公室布置现场材料库房布置新工艺、新材料试验地方材料鉴定其他现场测量定位资金需用计划劳动力需用计划主要材料需用计划主要机具需用计划劳动力、材料、机具按规划进场生产、生活临建规划实施基本满足开工所需人力及物资准备现场五通一平基本完成主要施工生产线形成工程开工基本满足施工人员生活居住条件11.1.2 为提高我我公司计划管管理水平，

28、要要求各工程程项目采用用网络计划划图或横道道图技术进进行管理。11.2 项目质量量控制按公司质量量管理体系系和质量管管理制度执执行（待定定）。11.3 项目安全全控制按公司安全全、环境管管理体系和和安全、环环境管理制制度执行（待待定）。11.4 项目成本本控制按公司经经济管理办办法、工工程项目核核算实施办办法执行行。11.5 施工现场场管理按公司安全全环境管理理制度、综综合管理制制度和设施施标准执行行（待定）。11.6 项目合同同管理11.6.1 施工项目目的合同管管理包括施施工项目投投标、施工工合同的订订立、履行行、变更、合合同终止和和评价。11.6.2 施工项目目投标按投投标评审制制度执行

29、行。11.6.3 施工合同同的订立11.6.3.1 施工合同同的签订按按合同评评审程序执行。11.6.3.2 外包合同同管理按采采购控制程程序和外包结结算管理制制度执行行。11.6.4 施工合同同的履行11.6.4.1 施工合同同签订后，预算合约部应按照经营向生产移交的原则和要求及时组织移交和交底。同时，根据成本测算结果，协助公司与项目部签订项目管理目标责任书。11.6.4.2 项目部必必须履行施施工合同和和项目管管理目标责责任书，并并应在施工工合同履行行前对合同同内容、风风险、重点点或关键性性问题做出出特别说明明和提示，向向各职能部部门人员交交底，落实实和分解各各项目标，依依据施工合合同和项

30、项目管理目目标责任书书指导工工程实施和和项目管理理工作。项项目部在施施工合同履履行期间，应应注意收集集、记录对对方当事人人违约事实实的证据，作作为索赔的的依据。11.6.4.3 项目部应应对施工合合同实行动动态管理，跟跟踪收集、整整理、分析析合同履行行中的信息息，合理、及及时地进行行调整。对对合同履行行进行预测测，及早提提出和解决决影响合同同履行的问问题，以回回避或减少少风险。11.6.5 合同的变变更按设计变变更管理制制度执行行。11.6.6 违约、索索赔、争议议按合同相关关规定执行行。11.6.7 合同终止止和评价11.6.7.1 合同终止止按合同相相关规定执执行。11.6.7.2 项目完

31、成成后，项目目部应对合合同条款、合合同履行情情况、合同同管理工作作进行总结结。11.7 项目信息息管理11.7.1 一般规定定11.7.1.1 项目信息息管理应适适应项目管管理的需要要，为预测测未来和正正确决策提提供依据，提提高管理水水平。项目目部应建立立项目信息息管理系统统，优化信信息结构，实实现项目管管理信息化化。11.7.1.2 项目部应应及时收集集信息，并并将信息准准确、完整整地传递给给使用单位位和人员。11.7.1.3 项目信息息应包括项项目部在项项目管理过过程中形成成的各种数数据、表格格、图纸、文文字、音像像资料等。11.7.2项目信信息的内容容项目部应收收集并整理理的信息包包括有

32、项目目公共信息息（法律、法法规与部门门规章信息息，市场信信息，自然然条件信息息，利率、汇汇率信息）；工程概况况信息；施施工信息（施施工记录信信息、施工工技术资料料信息）；项目管理理信息。11.7.3 项目信息息管理系统统11.7.3.1 项目部应应积极采用用比较成熟熟的项目管管理单项软软件，不断断提高项目目管理水平平。如概预预算软件、施施工技术软软件、AUUTOCAAD绘图软软件、OFFFICEE办公软件件等。11.8 项目生产产要素管理理11.8.1 项目人力力资源管理理11.8.1.1 项目人力力资源管理理体制a) 坚持持管理层和和劳务层的的两层分离离，管理层层由公司选派或或选调，劳劳务层

33、的配配置有两种种形式：一一是逐步建建立公司内部劳劳务队伍，即即劳务作业业公司；二二是外部劳劳务市场的的劳务分包包企业。b) 凡劳劳务费在50万元以以上的，需需进行劳务务分包的项项目，项目目部均应按按照公司有关规规定进行劳劳务招投标标，并与劳劳务分包单单位签订劳劳务分包合合同。c) 人力力资源的管管理由工程程局公司内内业部统一一负责，项项目实施期期间参加项项目部工作作人员由项项目经理按按照工程局局有关规定定对成员的的工作绩效效进行管理理，项目实实施任务完完成后成员员返回公司司内业部。d) 项目目人力资源源的管理既既包括对参参与项目管管理工作人人员工资奖奖金等的分分配管理，提提高人员的的工作积极极

34、性，最大大限度地发发挥参与项项目人员的的主观能动动性；同时时也包括对对项目人力力资源计划划的管理，项项目部应通通过制定切切实可行的的项目人力力资源计划划，防止由由于人力资资源不足或或者人力资资源过剩造造成的经济济损失。11.8.1.2 人力资源源的计划管管理a) 项目目经理在组组建项目部部时，应根根据项目管管理任务的的需要确定定项目管理理组织结构构，并在此此基础上编编制项目管管理人员计计划报公司司批准。人人员计划批批准后，项项目经理应应在与公司司内业部商商议后，首首先在公司司内部选配配参与项目目管理工作作的人员名名单，对公公司缺乏的的人力资源源，由公司司行政部统统一招聘。b) 项目目部应根据据

35、施工进度度计划和作作业特点优优化配置人人力资源，制制定劳动力力需求计划划。11.8.1.3 人力资源源的薪酬管管理按公司薪薪酬管理暂暂行规定执执行。11.8.1.4 人力资源源的动态管管理a) 项目目部应对劳劳动力进行行动态管理理，对施工工现场的劳劳动力进行行跟踪平衡衡、进行劳劳动力的补补充与减员员。b) 项目目部负责对对进场的劳劳务队伍进进行入厂教教育，组织织安全考试试，进行技技术交底；在施工过过程中，项项目部应加加强对劳务务队伍和人人员的管理理，确保工工程质量、安安全、进度度和成本处处于受控。c) 项目目部负责向向进入施工工现场的作作业班组下下达施工任任务书，进进行考核并并兑现费用用支付和

36、奖奖惩。11.8.2 项目材料料管理按公司物质质设备管理理制度执行行。11.8.3 项目机械械设备管理理按公司物资资设备管理理制度执行行。11.8.4 项目技术术管理按公司技术术管理制度度执行。11.8.5 项目资金金管理11.8.5.1 公司派项项目部的财财务主管由由公司委派或管理，工工程收入一一律进公司司行帐户（或或公司指定的的帐户），公公司派项目目部参照执执行。11.8.5.2 项目竣工工后收取的的工程款，按按下列顺序序使用：上交公司司费用；项目部全全体员工的的工资；清理债务务；最后后进行成本本节余的奖奖金分配。请财务部门门补充有关关资金计划划申请、使使用管理、财财务台帐等等方面的要要求

37、。12 项目目收尾阶段段管理12.1 项目竣工工验收12.1.1 竣工验收收准备12.1.1.1 建立竣工工收尾工作作小组，明明确分工，落落实责任，限限期完成。12.1.1.2 落实收尾尾工作计划划。收尾工工作计划的的内容应包包括现场施施工和资料料整理两部部分。收尾尾计划应在在现场检查查的基础上上制定，要要求细化到到每一项工工作，并落落实到人。过过程中要按按分工原则则逐项检查查，做到完完工一项，验验证一项，消消除一项。12.1.1.3 组织竣工工自检。项项目部在完完成项目竣竣工收尾工工作后，应应向公司工程部部报告，由由公司工程程部组织进进行竣工预预验收。12.1.1.4 竣工报验验。竣工自自检

38、合格后后，由项目目部向工程程监理单位位提交工程程竣工验收收申请书，申申请竣工验验收。对于于单位工程程较多，工工期较长的的大型项目目，可与业业主协商，分分阶段或分分项目进行行竣工验收收。12.1.1.5 整理竣工工资料。竣竣工资料的的整理按公公司技术管管理制度有有关规定执执行。12.2项项目竣工结结算按公司经经济管理办办法、工工程项目核核算实施办办法、外外部外包结结算管理规规定执行行。12.3 项目考核核评价12.3.1 项目考核核评价可按按年度和按按阶段进行行。成本方方面按开工工、进度至至25、555、885和完完工五个阶阶段进行考考核，进度度、质量、安安全方面根根据工程进进展实施阶阶段性检查

39、查和考核。工工程完工后后，对项目目管理进行行全面的总总结性考核核。12.3.2 具体事宜宜按项目目管理目标标责任书执执行。12.4 项目奖罚罚12.4.1 项目经理理及项目管管理班子成成员全面完完成承包合合同并经过过审计应及及时兑现，按按责任书规规定的条款款或本办法法的规定予予以奖励。对对做出突出出贡献的项项目管理班班子、项目目经理或其其他成员，公司可给予表彰和重奖。12.4.2 项目部实实现的成本本节余或其其他收益，公司与项目部分成，分成比例为3：7。12.4.3 项目部用用于分配的的奖金，由由项目经理理或项目班班子制定分分配方案报报公司审定后后实施。12.4.4 项目经理理及项目管管理班子

40、成成员，未完完成承包合合同，应按按合同规定定的条款或或本办法的的规定予以以处罚。对对由于工作作不负责任任，严重失失职等原因因造成重大大事故和经经济损失或或给公司信誉造造成严重影影响的管理理班子或个个人，应追追究其责任任，给予必必要的经济济和行政处处罚，构成成犯罪的，移移交司法机机关追究法法律责任。12.4.5 项目亏损损的弥补方方式：扣除除工资。12.5 项目部解解体12.5.1 项目部是是以完成工工程项目目目标组建的的，是企业业内部的一一次性组织织机构，工工程项目竣竣工结算后后，应当随随着项目目目标的实现现而解体。12.5.2 职责12.5.2.1 公司司工程部负负责项目经经理部解体体后工程

41、项项目在保修修期间因质质量问题造造成的返(维)修工工作(工程程部经理有权抽抽调公司的的资源对工工程进行返返修)。12.5.2.2 公司司材料设备备部负责项项目所有固固定资产的的接收工作作。12.5.2.3 内业业部负责项项目部撤退退员工的接接收管理工工作。12.5.2.4 预算算合约部负负责审核外外部结算和和内部核算算。12.5.2.5 财务务部负责对对债权债务务的回收和和偿还工作作。12.5.2.6 工程程部和财务务部负责项项目的审计计工作。12.5.3 项目部在在项目交付付后，应清清退租赁的的周转材和和设备，处处理剩余物物资，办理理工程结算算，清理债债权债务；及时向公公司提交工工程技术经经

42、济分析报报告，并接接受审计。12.5.4 项目部解解体的五个个阶段及工工作内容12.5.4.1 预备阶段段：在进行行85%经经济分析时时，初步测测定9095%项项目（具体体余留额视视项目规模模而定）完完成的时间间，预留工工程量大小小及所需投投入的人、财财、物的数数量；并提提出分阶段段解体计划划。12.5.4.2 第二阶段段，当各主主要部位全全部交付后，项目目部只留守守50%人人员，以后后逐步减少少至第三阶阶段。12.5.4.3 第三阶段段，当工程程项目投产产后10天天内，项目目部只留守守项目经理理、技术各各一人和整整理竣工资资料1人，其余余人员全部部撤走。留留守人员主主要负责工工程善后工工作，

43、处理理剩余的材材料、工程程结算、工工程价款的的回收，财财务帐目的的结算移交交以及解决决与甲方的的有关遗留留事宜。12.5.4.4 第四阶段段，工程竣竣工后一个个月或按合合同规定的的时间内移移交竣工资资料，剩余余材料处理理完成。整整理竣工资资料人员撤撤走。12.5.4.5 第五阶段段，项目部部财务帐本本暂停使用用（封帐）一一切费用由由公司主管领领导或工程程部经理批准准开支。工程竣工后后三个月内内，工程结结算，价款款的回收，债债权债务的的处理、固固定资产的的移交、对对整个项目目综合效益益的审计评评价等工作作全部完成成，项目部部正式解体体，全部人人员撤走。12.5.5 项目经理理部必须在在项目投产产

44、后三个月月内按上述述规定做到到人走帐清清、物净。未未清理完债债权债务的的，由项目目经理或指指定的责任任人负责清清理债权债债务，债权权债务未清清理完毕，项项目经理或或指定责任任人不得到到其它岗位位工作。12.5.6 项目部物物资主管调调走前必须须与公司财务，材设设部对清楚楚物资、设设备帐，并并列清单办办理移交（包包括设备的的技术资料料和档案）方方可调走。12.6 项目回访访保修12.6.1 回访12.6.1.1 公司工程程部负责项项目回访的的组织工作作。负责建建立与甲方方和用户的的服务联系系网络，负负责编制回回访工作计计划并组织织实施。技技术内业部部、材设部部及公司相相关部门参参与项目回回访工作。12.6.1.2 每次回访访结束后，工程部应及时填写回访记录，跟踪顾客满意度的变化情况。12.6.1.3 回访可采采取以下方方式：a) 电话话询问、会会议座谈、半半年或一年年的例行回回访。b) 重点点回访防水水工程、墙墙面防水、墙墙面及楼地地面裂缝，漆面开裂、用电安全等事项。c) 对施施工中采用用的新技术术、新工艺艺、新材料料、新设备备工程，回回访使用效效果或技术术状态。12.6.2 保修12.6.2.1 工程保修修范围及内内容、保修修期、保修修责任、保保修费用等等按合同或或“工程质质量保修书书”的规定执行行。12.6.2.2 项目交付付及项目部部解体后，对对回访中用用户提出的的保修