XXXX年系统集成项目管理工程师案例分析部分内部资料2771.docx

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1、 20111年系统统集成项项目管理理工程师师案例分析部分一、案例例分析介介绍案例例分析及及需要注注意的几几点3二、解题题思路步步骤3三、案例例解题技技巧4四、案例例解题主主要事项项4五、案例例解题时时间分配配问题4六、历年年考点分分析5七、案例例分析要要点6（1）可可行性研研究-不是重重点，建建议不做做过多的的学习！6（2）整整体管理理-重点，一一定要弄弄懂！7（3）范范围管理理-重点点，一定定要弄懂懂8（4）进进度管理理-重点点，一定定要弄懂懂9（5）成成本管理理-重点点，一定定要弄懂懂12（6）质质量管理理-重点点，一定定要弄懂懂14（7）人人力资源源管理，比比较重点点，建议议要弄懂懂18

2、（8）沟沟通管理理，比较较重点，建议议要弄懂懂21(9)合合同管理理，重点点，一定定要弄懂懂26（10）采采购管理理-重点点注意招招投标28（11）文文档文和和配置管管理，比比较重要要，要搞搞懂，喜喜欢和变变更一起起考30（12）变变更管理理项目管管理过程程中，一一切可能能会变更更。要重重点掌握握30（13）风风险管理理稍微重重点掌握握下33（14）收收尾管理理稍微重重点掌握握下35（15）服服务管理理稍微重重点掌握握下36 一、案例例分析介介绍案例例分析及及需要注注意的几几点根据软考考命题的的习惯，一一般系统统集成项项目管理理工程师师的考试试下午案案例分析析会有 5 道道大题，全全部以问问答

3、题的的形式出出现，满满分为 75 分。下下午试题题 I 对于考考生的基基本要求求将体现现在：（1）需需要具有有一定的的项目管管理实践践经验，有有较好的的分析问问题和解解决问题题的能力力。（2）对对于有关关项目管管理方面面，有广广博而坚坚实的知知识或见见解。（3）对对应用的的背景、事实和和因果关关系等有有较强的的理解能能力和归归纳能力力。（4）对对于一些些可以简简单定量量分析的的问题已已有类似似经验并并能进行行估算，对对于只能能定性分分析的问问题能用用简练的的语言抓抓住要点点加以表表达。（5）善善于从一一段书面面叙述中中提取出出最必要要的信息息，有时时还需要要舍弃一一些无用用的叙述述或似是是而非

4、的的内容。在此，“本辅导班班”提醒广广大考生生应当加加强上述述要求的的训练。大家解解答试题题时可按按以下途途径来分分析和解解决问题题。（1）标标出试题题中要回回答的问问题要点点，以此此作为主主要线索索进行分分析和思思考。（2）对对照问题题要点仔仔细阅读读正文。阅读时时，或者者可以列列出只有有几个字字的最简简要的提提纲，或或者可在在正文上上作出针针对要回回答问题题的记号号。（3）通通过定性性分析或或者定量量估算，构构思答案案的要点点。（4）以以最简练练的语言言写出答答案。注注意不要要超过规规定字数数，语言言要尽量量精简，不不要使用用修饰性性的空洞洞词汇，也也不要写写与问题题无关的的语句，以以免浪

5、费费时间。二、解题题思路步步骤1、案例例分三部部分：题题目、背背景、问问题2、理论论是基础础，经验验积累，分分析能力力3、第一一步：总总结出问问题的要要点4、第二二步：根根据问题题的要点点，仔细细阅读题题目和背背景资料料，找出出相应的的段落5、第三三步：分分析试题题的内容容，构思思答案的的要点6、不要要一个字字都不写写，改卷卷老师想想给分都都给不了了三、案例例解题技技巧1、尽可可能快速速地选择择题目，因因为主题题已经给给出，应应当很果果断，不不要犹豫豫不决-目前前不存在在这个问问题了，一一般都是是 5 个必做做。2、可以以采用倒倒推的方方法，从从最后的的问题着着手，去去找出有有关的叙叙述，然然

6、后加以以分析。3、努力力在案例例中标出出要点和和可能有有的要点点，紧密密结合要要回答的的问题。4、要注注意比较较特别的的细节，如如给你的的一些数数字，一一些额外外的提示示，其实实大多数数时候都都是很有有用的，不不要疏漏漏了。四、案例例解题主主要事项项1、文字字要简练练，不要要长篇大大论，不不要有太太多的修修饰词，以以免浪费费时间。（答案案也不要要太短了了）2、文字字要清晰晰，还要要有一些些耐心，因因为时间间还算比比较充足足，但是是不要有有空洞的的文字。3、在估估算的时时候，要要写出公公式，即即使估算算错了，也也会给大大部分分分数。4、当可可能的答答案有好好几个实实在是拿拿不准的的时候，可可以尽

7、量量地用比比较短的的文字都都给写上上。5、答题题一定要要有条理理，改卷卷老师看看同样的的东西看看的多烦烦，全国国多少份份答卷啊啊，您答答的很乱乱，老师师恐怕没没有时间间去认真真看，我我在给公公司内部部培训改改卷的时时候，几几十人的的试卷我我都觉得得很烦，没没有条理理的随便便给个几几分。因因此，“C哥辅辅导班”提醒广广大考生生在答题题的时候候，一定定要注意意条理，分分个 11，2，33，4.。6、建议议大家采采用比较较专业的的术语进进行答题题，让老老师知道道您对知知识的掌掌握情况况。五、案例例解题时时间分配配问题1、大致致上可以以把每一一道题目目控制在在 255 分钟钟内完成成。2、对于于每一道

8、道题目，可可以用 5 分分钟对照照答题要要点、仔仔细阅读读案例。花 110 到到 155 分钟钟进行定定性分析析或者是是定量估估算，构构思答案案的要点点，最后后 5 分钟以以最后简简练的语语言写出出答案，然然后再检检查一下下答案。3、先做做自己觉觉得容易易的，有有把握的的，再做做比较难难的。六、历年年考点分分析考试时间间考点考察内容容说明20099 年 5月进度管理理项目进度度拖后的的原因，进进度计划划的种类类和内容容，滚动动计划法法进度管理理网络图计计算，关关键路径径。缩短短工期的的方法质量管理理造成售后后出现问问题的原原因，质质量控制制的方法法和工具具，管理理层的支支持整体管理理项目不能能

9、收尾的的原因，促促使验收收要采取取的措施施，公司司应采取取的管理理手段整体管理理整体管理理方面的的原因，瀑瀑布模型型的优点点和缺点点，实施施阶段的的项目文文档工作作内容20099 年 11月月合同管理理合同管理理工程中中存在的的问题及及解决方方法，合合同索赔赔的流程程范围管理理项目范围围说明书书应包含含哪些内内容，范范围变更更的可能能原因，范范围变更更控制的的要点进度管理理项目一再再拖延的的主要原原因，控控制项目目进度的的技术和和工具，缩缩短项目目工期的的措施成本管理理挣值分析析 3 个参数数和 44 个指指标的计计算，成成本控制制的工作作内容质量管理理项目管理理过程中中存在的的问题，质质量控

10、制制的步骤骤，制定定质量保保证计划划采用的的技术和和工具20100 年 5月合同管理理项目验收收中遇到到的问题题，合同同变更的的处理原原则、变变更合同同价款的的方法成本管理理挣值分析析 3 个参数数和 44 个指指标的计计算，以以及根据据项目状状态采取取的措施施质量管理理项目在质质量管理理计划方方面存在在的问题题，质量量控制的的工具和和技术，质质量保证证人员的的工作整体管理理项目整体体管理计计划的内内容，项项目整体体管理中中存在的的问题及及补救措措施配置管理理项目失控控的原因因，配置置管理工工作包括括的活动动，配置置管理中中的相关关名称解解释20100 年 11月进度管理理进度管理理可以采采取

11、的措措施、变变更的主主要步骤骤、如何何控制变变更，进进度压缩缩技术成本管理理挣值分析析、计算算 PVV、EVV，从进进度和成成本方面面评价绩绩效，并并采取措措施进行行解决，日日平均工工作量计计算整体、风风险案例中存存在的问问题、风风险管理理的几个个定义，工工具和方方法，风风险管理理的应对对措施范围管理理范围管理理几个概概念的考考察、WWBS 的优缺缺点，如如何做好好范围控控制文档、配配置管理理变更执行行问题、配置管管理中工工作与职职责、配配置管理理的概念念判断20111 年 5月范围管理理范围管理理存在什什么问题题，项目目经理应应该怎么么办，造造成范围围变更的的原因成本管理理挣值分析析，完工工

12、预测服务管理理IT 服服务质量管理理存在的问问题，如如何解决决质量问问题，质质量管理理的流程程。质量量控制的的方法等收尾管理理存在的问问题，如如何补救救，项目目总结的的主要内内容是什什么？考核的题题型主要要是采用用“原因题题”与“方法题题”的模式式，即问问题 11 要求求找出问问题产生生的原因因，问题 22 提出出解决问问题的方方法。比比如，试试题一种种问范围围管理存存在的问问题，接接着问项项目经理理该怎么办（从从项目经经理的角角度提出出解决问问题的方方法）。通过上表表的分析析，我们们可以得得知进度度管理考考了 44 次，整整体管理理考了 4 次次，质量量管理考考了 44 次，合合同管理理考了

13、 2 次次，成本本管理考考了 44 次，范范围管理理考了 3 次次，配置置管理考考了 22 次，风风险管理理考了 1 次次，服务务管理考考了 11 次，收收尾管理理考了 1 次次。其中中本人 20111 年年 5 月对案案例分析析进行了了押题，押押了 77 个，命命中 55 个！本人将将于 220111 年 11 月考试试中继续续押题，敬敬请大家家期待！在进行案案例分析析答题的的时候，遇遇到自己己不会做做的，也也要写点点东西，另另外，案案例的评评分标准准是达到到点子上上就有分分的！还还有，比比如标准准答案只只有 44 条，您您答了 6 条条，只要要多答的的 2 条，没没有理论论错误，都都是不影

14、影响的，因因此，我我建议大大家在答答题的时时候，可可以尽量量的多写写。前提提是不能能违背理理论知识识！本人觉得得，案例例分析的的考察也也是对基基础知识识的掌握握进行一一个评测测，只是是出题的的方式不不一样而而已，因因此，我我建议大大家一定定要掌握握好基础础知识，总总以为上上午选择择很简单单，忽悠悠了基础础知识的的学习，其其实，我我建议大大家一定定要认真真学习好好基础知知识，基基础知识识掌握好好了，不不管是以以选择、还是问问题、又又或是填填空的形形式出现现，这都都是没有有问题的的！万变变不离其其宗！七、案例例分析要要点（1）可可行性研研究-不是重重点，建建议不做做过多的的学习！1、主要要内容1、

15、技术术可行性性分析； 22、经济济可行性性分析；3、运运行环境境可行性性分析；4、其其他方面面的可行行性分析析，如法法律、社社会道德德等2可能能产生的的原因1、没有有进行系系统的可可行性分分析； 2、调研不不充分，不不了解该该技术是是否成熟熟；3、没有调调研国家家政策或或法律法法规是否否允许3、可能能遇到的的风险1、技术术风险； 22、政策策风险； 33、市场场风险（2）整整体管理理-重点，一一定要弄弄懂！整体管理理过程负负责项目目的全生生命周期期管理、全局性性管理和和综合性性管理。全生命命周期管管理意味味着项目目整体管管理过程程负责管管理项目目的启动动阶段直直到项目目收尾阶阶段的整整个项目目

16、生命周周期。全全局性管管理意味味着项目目整体管管理过程程负责管管理项目目的整体体包括项项目管理理工作、技术工工作和商商务工作作等。综综合性管管理意味味着项目目整体管管理过程程负责管管理项目目的需求求、范围围、进度度、成本本、质量量、人力力资源、沟通、风险和和采购。根据每每个项目目的实际际情况，项项目整体体管理的的重点随随项目的的不同而而有所变变化。项项目整体体管理知知识域包包括保证证项目各各要素相相互协调调以完成成项目所所需要的的各个过过程。主要包含含：1项目目启动1)制定定项目章章程输入：合合同工作说说明书(SOWW) 组组织过程程资产输出：项项目章程程2)选择择项目经经理2制定定初步范范围

17、说明明书输出初初步的项项目范围围说明书书3项目目计划管管理1)项目目计划制制定输出：项目管管理计划划2)项目目计划执执行3)指导导和管理理项目执执行4整体体变更控控制5项目目收尾包括合同同收尾和和管理收收尾。合合同收尾尾就是按按照合同同约定，项项目组和和业主一一项项的的合规，检检查是否否完成了了合同所所有的要要求，是是否可以以把项目目结束掉掉，也就就是我们们通常所所讲的项项目验收收；管理理收尾是是对于内内部来说说的，把把做好的的项目文文档等归归档，对对外宣称称项目已已结束，转转入维护护期，把把相关的的产品说说明书转转到维护护组，同同时进行行经验教教训总结结。历年考了了：项目不能能收尾的的原因，

18、促促使验收收要采取取的措施施，公司司应采取取的管理理手段？项目整体体管理计计划的内内容，项项目整体体管理中中存在的的问题及及补救措措施？如何做好好整体管管理应该该从下面面着手，大大家考试试的时候候可以根根据案例例中主人人公的做做法和题题目要求求选择几几点进行行回答：1、建立立企业级级的项目目管理体体系和工工作规范范，管理理上不乱乱2、明确确可交付付物3、培训训学习项项目管理理知识，提提高管理理能力4、做好好经验的的总结，好好各项计计划5、做好好整体管管理，项项目过程程6、加强强变更管管理与控控制，建建立变更更流程与与体系7、要有有项目启启动可可行性分分析8、要制制定项目目章程其中，整整体管理理

19、还有可可能会和和配置管管理一起起考1、可能能出现的的问题：1、缺乏乏项目整整体管理理和权衡衡；2、缺乏变变更控制制规程；3、缺缺乏项目目干系人人沟通；4、缺缺乏配置置管理；5、缺缺乏整体体版本管管理；66、缺乏乏各种单单元测试试和集成成测试；2、主要要内容：1、制定定配置管管理计划划；2、配置项项识别；3、建建立配置置管理系系统；44、基线线化；55、建立立配置库库；6、变更控控制；77、配置置状态统统计；88、配置置审计3、应对对措施1、针对对目前系系统建立立基线；2、梳梳理变更更脉络，确确定统一一的最终终需求和和设计；3、梳梳理配置置项及其其历史版版本；44、对照照最终需需求和设设计逐项项

20、分析现现有配置置项及历历史版本本的符合合情况；5、根根据分析析结果由由干系人人确定整整体变更更计划并并实施；6、加加强单元元接口测测试与系系统的集集成测试试或联调调；7、加强整整体版本本管理（3）范范围管理理-重点点，一定定要弄懂懂范围管理理确定在在项目内内包括什什么工作作和不包包括什么么工作，由由此界定定的项目目范围在在项目的的全生命命周期内内可能因因种种原原因而变变化，项项目范围围管理也也要管理理项目范范围的这这种变化化。项目范围围的管理理，是通通过 55 个管管理过程程来实现现的。(l)编编制范围围管理计计划；制制定一个个项目范范围管理理计划，以以规定如如何定义义、检验验、控制制范围，以

21、以及如何何创建与与定义工工作分解解结构。(2)范范围定义义：这个个过程给给出关于于项目和和产品的的详细描描述。这这些描述述写在详详细的项项目范围围说明书书里，作作为将来来项目决决策的基基础。(3)创创建工作作分解结结构：将将项目的的可交付付成果和和项目工工作细分分为更小小的、更更易于管管理的单单元。在在项目范范围管理理过程中中，最常常用工具具就是工工作分解解结构(Worrk Breeakddownn SStnIIturre，WWBS)。工作作分解结结构是一一种以结结果为导导向的分分析方法法，用于于分析项项目所涉涉及的工工作，所所有这些些工作构构成项目目的整个个工作范范围。WWBS为项目目进度管

22、管理、成成本管理理和范围围变更提提供了基基础。(4)范范围确认认：该过过程决定定是否正正式接受受己完成成的顼目目可交付付成果。(5)范范围控制制：监控控项目和和产品的的范围状状态，管管理范围围变更。1、如何何定义范范围？项目范围围的管理理就是根根据客户户目标形形成系统统功能，并并经过用用户确认认的过程程。范围围管理是是保证对对项目应应该包括括什么和和不应该该包括什什么进行行相应的的定义和和控制。涉及定定义和控控制哪些些是项目目范畴内内的，哪哪些不是是。功能能需求不不是由客客户或用用户提供供的，是是项目组组成员在在理解目目前的人人工作也也后分析析出来的的结果。2、范围围管理的的基本内内容：确确定

23、项目目需求、定义规规划项目目范围、范围管管理和实实施、范范围的变变更控制制管理以以及范围围核实等等。3、范围围说明书书和项目目章程、合同的的区别：章程是项项目的组组织管理理文件，章章程规定定了项目目的立项项、组织织、权限限等，范范围说明明书详细细说明了了为什么么要进行行这个项项目，明明确了项项目的目目标和主主要的可可交付成成果，是是项目班班子和任任务委托托者之间间签订协协议的基基础，也也是未来来项目实实施的基基础，并并且随着着项目的的不断实实施进展展，需要要对范围围说明进进行修改改和细化化，以反反映项目目本身和和外部环环境的变变化。在案例考考试中可可能会出出现这样样的情况况：1、没有有挖掘到到

24、全部隐隐性需求求，缺乏乏精确的的范围定定义；22、没有有有效的的范围管管理，造造成二次次变更；3、没没有对风风险进行行有效管管理；44、没有有对质量量进行有有效控制制；5、对范围围控制不不足；66、没有有和客户户进行需需求确认认针对可能能出现的的问题，那那么，我我们应该该怎么应应对呢？（范围围管理应应对措施施）-但是这这只是一一个比较较综合性性的措施施，具体体要根据据案例中中的具体体情况进进行具体体的分析析！1、对项项目范围围进行清清晰定义义，并根根据定义义对工作作进行分分解，制制定WBSS；2、对项目目进行合合理估算算，对工工作量有有量化的的把握；3、对对项目范范围进行行有效控控制；44、重

25、新新定义项项目范围围必须得得到高层层和客户户的确认认；5、进行沟沟通管理理，协调调多个项项目干系系人之间间的矛盾盾（4）进进度管理理-重点点，一定定要弄懂懂项目进度度管理包包括 66 个管管理过程程：(l)活活动定义义：确认认一些特特定的工工作，通通过完成成这些活活动就完完成了工工程项目目的各项项目细目目。(2)活活动排序序：明确确各活动动之间的的顺序等等相互依依赖关系系，并形形成文件件。(3)活活动资源源估算：估算每每一活动动所需要要的材料料、人员员、设备备以及其其他物品品的种类类与数量量。(4)活活动历时时估算；估算完完成各项项计划活活动所需需工时单单位数。(5)制制定进度度表：分分析活动

26、动顺序、历时、资源需需求和进进度约束束来编制制项目的的进度计计划。(6)进进度控制制：监控控项目状状态、维维护项目目进度咀咀及必要要时管理理进度变变更进度管理理需要掌掌握的知知识点：1、工作作量及工工期的计计算：2、制定定网络图图：3、甘特特图、里里程碑图图、网络络图的区区别：4、PEERT：5、如何何优化工工期：6、跟踪踪项目进进度的方方法1、要求求 WBBS 尽尽量细化化，明确确各项活活动间的的关系，画画出正确确的网络络图（双双代号或或单代 号网络络图），制制订出合合理的项项目计划划；2. 要对对项目计计划的执执行进行行及时监监控，并并要有一一个执行行标准来来及时纠纠偏；33. 设设定项目

27、目的里程程碑，对对每个里里程碑进进行评审审，以确确定是否否进入下下一阶段段；4.要有一一个好的的变更控控制系统统来控制制变更控控制流程程，做好好变更管管理；55.要使使用项目目管理的的工具软软件，提提高项目目管理的的工作效效率。进度管理理可能出出现的问问题以及及可以采采用的办办法，其其中还要要注意可可能会和和成本一一起考！1、团队队成员没没有及早早参与，需需求分析析耗时长长，要早早期参与与进项目目2、经验验不足，进进度计划划制定不不准，采采取有效效的历时时估算方方法和网网络计划划技术，制制定进度度计划3、考虑虑项目期期间特定定时期会会对进度度产生影影响4、增加加人手，聘聘请更有有经验的的人员，

28、或或找兼职职人员5、加班班6、并行行7、重新新估算后后面的工工期8、加强强沟通，减减少变更更9、加强强控制，避避免返工工10、外外包11、加加强沟通通，先完完成关键键需求12、增增加资源源有时可可能压缩缩工期有有限13、关关注关键键路径，在在关键路路径上加加资源，有有效果14、关关注里程程碑15、加加强进度度与成本本、风险险、质量量等知识识点的协协调上面说了了一些解解决措施施，但是是一定要要根据题题目中的的真实场场景案例例进行答答题！其中，下面的的一些知知识点，我我建议大大家也要要掌握：1活动动定义：为得到到工作分分解结构构中最底底层的交交付物执执行的一一系列活活动，对对这些活活动的识识别以及

29、及归档的的过程叫叫做活动动定义。工具：分分解、模模板、流流动式规规划、专专家判断断、规划划组成部部分输入：工工作分解解结构、项目范范围说明明书、组组织过程程资产、项目管管理计划划输出：项项目活动动清单是是项目活活动的主主要输出出，它列列出了一一个项目目所需开开展和完完成的全全部项目目活动。项目活活动清单单是根据据通过进进一步细细化得到到。2活动动排序：确定活活动之间间的依赖赖关系，形形成文档档工具：PPDM(前导图图,单代代号网络络图) 、AADM(箭线图图,双代代号网络络图) 输入:项项目活动动清单、活动属属性、项项目范围围说明书书、组织织过程资资产输出:项项目网络络图、更更新的活活动清单单

30、、更新新的活动动属性3活动动资源估估算工具：专专家判断断、自上上而下的的估算、估算软软件输入:组组织过程程资产、活动清清单、资资源可用用性输出:活活动资源源需求、活动清清单(更更新) 4活动动历时估估算工具:专专家判断断、类比比估算:以过去去类似项项目活动动的实际际时间为为基础,通过类类比来推推测估算算当前项项目所需需的时间间、参数数估算、三点估估算: (乐观观4 个正常常悲观观) 6 5制定定项目进进度计划划项目进度度计划要要经过多多次反复复调整才才能最后后完成,项目进进度计划划不变是是相对的的,而变变化是绝绝对的. 工具: CPMM(关键键路线法法)-能够决决定项目目最早完完成时间间的一系

31、系列活动动,它是是网络图图中最长长路径,具有最最少的浮浮动时间间或时间间差；PPERTT(计划划评审技技术)；活动时时间期望望值= (乐观观4 个正常常悲观观) 6、活活动时间间的标准准差 = (悲观乐观)6；持持续时间间的压缩缩（缩短短关键路路径上的的活动历历时，可可以采用用赶工(费用交交换),快速跟跟进(并并行处理理)等方方式。资源对进进度的影影响（1）一一般情况况下，项项目活动动历时与与投入的的资源数数量成反反比，即即投入的的资源数数量越多多，活动动历时越越短。但但是，当当针对某某一活动动的资源源投入数数量达到到一定规规模时，再再增加资资源的投投入不会会进一步步缩短项项目活动动历时，也也

32、就是资资源投入入递减规规律（2）非非关键路路径上的的活动历历时只对对项目产产生较小小的影响响或不产产生影响响，而关关键路径径上活动动历时的的延误，则则会直接接影响到到项目工工期。因因此每当当缩短项项目工期期时，应应对首先先考虑在在关键路路径活动动上增加加资源。可以采用用哪些方方法来跟跟踪项目目的进度度，以确确保项目目能够按按进度计计划完成成？（1）基基于 WWBS 和工时时估算制制定活动动网络图图，制定定项目进进度计划划；（22）建立立对项目目工作的的监督和和测量机机制。依依据项目目进度基基线和日日常项目目进展报报告，比比较进度度偏差（SSV）和和进度效效率指数数（SPPI），进进行偏差差分析

33、；（3）确确定项目目里程碑碑，并建建立有效效的评审审机制；（4）对对项目中中发现的的问题，及及时采取取纠正措措施，并并进行有有效的变变更管理理；（55）使用用有效的的项目管管理工具具，提示示项目管管理的工工作效率率。（5）成成本管理理-重点点，一定定要弄懂懂项目管理理受范围围、时间间、成本本和质量量的约束束，项目目成本管管理在项项目管理理中占有有重要地地位。项项目成本本管理就就是要确确保在批批准的预预算内完完成项目目。具体体的项目目成本管管理要靠靠制定成成本管理理计划、成本估估算、成成本预算算、成本本控制等等 4 个过程程来完成成，其中中：(1)制制定成本本管理计计划制定了了项目成成本结构构、

34、估算算、预算算和控制制的标准准。(2)成成本估算算编制制完成项项目活动动所需资资源的大大致成本本。(3)成成本预算算合计计各个活活动或工工作包的的估算成成本，以以建立成成本基准准。(4)成成本控制制影响响造成成成本偏差差的因素素，控制制项目预预算的变变更。下面的一一些知识识点必须须掌握：1成本本估算步骤：11)识别别并分析析项目成成本的构构成科目目; 22)根据据已识别别项目成成本科目目,估算算每一成成本科目目的成本本大小; 3)分析成成本估算算结果,找出各各种相互互替代的的成本,协调各各成本科科目之间间的关系系工具：类比估估算法(专家判判断)、自上而而下估算算法（优优点:简简单易行行,花费费

35、小：缺缺点:准准确性差差）、自自下而上上估算法法（优点点:准确确性高；缺点:耗时,成本高高）、参参数模型型估算法法输入：项项目范围围说明书书、项目目管理章章程、WWBS 和 WWBS 字典、风险事事件输出：成成本估算算结果、成本估估算支持持细节、更新的的成本管管理计划划2成本本预算成本预算算的作用用：1)按计划划分配项项目资源源,保证证各项工工作得获获得需的的各种资资源；22)一种种控制机机制,对对项目各各项工作作的成本本预算进进行适当当的调整整； 3)为为项目提提供一把把标尺,可以及及时掌握握项目的的进度情情况输入：项项目范围围说明书书、工作作分解结结构、WWBS 字典、活动成成本估算算、成

36、本本管理计计划输出：成成本基准准项目资资金需求求请求的的变更更新的的成本管管理计划划3成本本控制成本控制制的主要要目的是是分析造造成实际际成本与与成本基基准计划划发生偏偏差的因因素并采采取纠正正,确保保其向有有利的方方向发展展成本控制制的内容容：监控控实际成成本与计计划成本本的偏差差、确认认费用偏偏差都被被记录、避免不不正确不不合适或或者无效效的费用用变更发发生、对对发生成成本偏差差的工作作包实施施管理,有针对对性采取取纠正措措施、防防止因成成本控制制引起的的项目范范围、进进度和质质量方面面的问题题输入：成成本基准准、绩效效报告、变更请请求和成成本管理理计划输出：修修正的成成本估算算、预算算更

37、新、纠正措措施、变变更需求求、经验验教训工具：成成本变更更控制系系统(申申请成本本变更,批准成成本变更更,变更更成本预预算)、绩效预预测、项项目绩效效评估、偏差分分析、趋趋势分析析、挣值值分析、计算机机辅助（计计划值）：计划工工作的预预算费用用（实实际成本本）：已已完成工工作的实实际费用用（挣挣值）：已完成成工作的的预算费费用（剩剩余工作作的成本本估算）:= 总的 PV 已已完成的的(成成本偏差差)： CV0 成成本节约约 CVV0 超超过进度度 SVV11 成成本结余余 CPPI!进进度超前前 SPPI11 成本本滞后完工估算算() 公式：（实实际支出出剩余余工作的的新估算算）适用情况况：过

38、去去的实施施情况表表明原来来所作的的估算彻彻底过时时；条件件变化，原原来的估估算不合合适公式：（实实际支出出预计计完成项项目的总总成本已完工工作的预预算）适用情况况：未来来的实施施不会发发生类似似的变化化动态投资资回收期期：（累计净净现金流流量折现现值开始始出现正正值的年年份数）（上年累累计净现现金流量量折现值值当年年净现金金流量折折现值）投资收益益率 动动态回收收期u6652997X项目成本本失控原原因项目成本本控制工工作是在在项目实实施过程程中，通通过项目目成本管管理尽量量使项目目实际发发生的成成本控制制在预算算范围之之内。如如果项目目建设的的实际成成本远远远超出批批准的投投资预算算，就表

39、表明出现现了成本本失控。发生成成本失控控的原因因主要有有以下几几点。(1)对对工程项项目认识识不足。对信息息系统工工程成本本控制的的特点认认识不足足，对难难度估计计不足。工程项项目的规规模不合合理，一一个大而而全的项项目往往往导致工工期很长长，而且且导致工工程实施施的技术术难度太太高，导导致技术术人员的的投入方方面跟不不上工程程建设的的需要，并并且建设设单位各各都门对对信息系系统工程程的接受受能力和和观念的的转变跟跟不上信信息系统统建设的的需要。 工程项项目的设设计人员员和实施施人员缺缺乏成本本意识，导导致项目目的设计计不满足足成本控控制的要要求。对项目目成本的的使用缺缺乏责任任感，随随意开支

40、支，铺张张浪费。(2)组组织制度度不健全全。制度不不完善。责任不不落实。缺乏成成本控制制的责任任感，在在项目各各个阶段段和工作作包没有有落实具具体的成成本控制制人员。承建单单位项目目经理中中没有明明确的投投资分工工，导致致对投资资控制的的领导督督查不力力。(3)方方法问题题。缺乏用用于项目目投资控控制所需需要的有有关报表表及数据据处理的的方法。缺乏系系统的成成本控制制程序和和明确的的具体要要求，在在项目进进展不同同阶段对对成本控控制任务务的要求求不明确确，在项项目进展展的整个个过程中中缺乏涟涟贯性的的控制。缺乏科科学、严严格、明明确且完完整的成成本控制制方法和和工作制制度。缺乏对对计算机机辅助

41、投投资控制制程序的的利用。缺乏对对计划值值与实际际值进行行动态的的比较分分析，并并及时提提供各种种需要的的状态报报告及经经验总结结。(4)技技术的制制约。由于进进行项目目成本估估算发生生在工程程项目建建设的早早期阶段段，对项项目相关关信息了了解不深深，项目目规划设设计不够够完善，不不能满足足成本估估算的需需求。采用的的项目成成本估算算方法不不恰当，与与项目的的实际情情况不符符，或与与所得到到的项目目数据资资料不符符。项目成成本计算算的数据据不准确确或有漏漏项，从从而导致致计算成成本偏低低。设计者者未对设设计方案案进行优优化，导导致项目目设计方方案突破破项目成成本目标标。物资或或设备价价格的上上

42、涨，大大大超过过预期的的浮动范范围。项目规规划和设设计方面面的变更更引起相相关成本本的增加加。对工程程实施中中可能遇遇见的风风险估计计不足，导导致实施施成本大大量增加加。信息系统统的项目目成本估估算的困困难主要要包括：1）需求求信息的的复杂性性。2）开发发技术与与工具的的不断变变化。3）缺乏乏类似的的项目估估算数据据可供参参考。4）缺乏乏专业和和富有经经验的人人才。5）信息息系统研研发人员员技术能能力的差差异。6）管理理层压力力与误解解在对项项目成本本估算时时，应该该避免以以下的常常见错误误：（11）草率率的成本本估算。（2）在在项目范范围尚未未确定时时就进行行成本估估算。（33）过于于乐观或

43、或者保守守的估算算（6）质质量管理理-重点点，一定定要弄懂懂项目质量量管理包包括了确确保项目目满足其其各项要要求所需需的过程程。它包包括了担担负全面面管理职职责的各各项括动动：确定定质量方方针、目目标和责责任，并并通过质质量策划划、质量量保证、质量控控制和质质量改进进等手段段在质量量体系内内实施质质量管理理。项目的质质量管理理可以分分解为质质量策划划、质量量保证与与质量控控制三个个过程。质量策划划是指确确定与项项目相关关的质量量标准，并并决定如如何达到到这些质质量标准准。质量保证证是定期期评估总总体项目目绩效的的活动之之一，以以树立项项目能满满足相关关质量标标准的信信心。质量控制制是指监监控具

44、体体的项目目结果以以判断其其是否符符合相关关的质量量标准，并并确定方方法来消消除绩效效低下的的原因。整个项目目质量管管理过程程可以分分解为以以下 44 个环环节：(l)确确立质量量标准体体系。建立适当当的质量量衡量标标准是进进行项目目质量管管理的前前提性的的关键性性工作。根据企企业在实实施项目目方面的的整体战战略规划划与项目目实施计计划，实实施项目目的主体体企业首首先要确确立衡量量项目质质量的标标准体系系。衡量量项目质质量的标标准一般般包括项项目涉及及的范围围、项目目具体的的实施步步骤、项项目周期期估计、项目成成本预算算、项目目财务预预测与资资金计划划、项目目工作详详细内容容安排、质量指指标要

45、求求以及客客户满意意度等。需要注注意的是是，项目目质量指指标体系系一定要要具备完完整性、科学性性与合理理性，项项目实施施各相关关主体应应该事先先进行讨讨论与沟沟通，以以保证其其完整、无漏洞洞，又具具备较强强的可实实施性。(2)对对项目实实施进行行质量监监控。要在项目目执行过过程中采采取有效效措施来来监控项项目的实实际运行行。在项项目实施施过程中中，根据据要求收收集项目目实施过过程中的的相关信信息，观观察、分分析项目目实施进进程中的的实际情情况以便便监控。为了达达到有效效监控项项目的目目的，可可以利用用的监控控措施与与沟通渠渠道包括括：正式的的监控与与沟通渠渠道，例例如项目目进度报报告、项项目例会会、里程程碑会议议、各种种会议纪纪要等。非正式式的监控控与沟通通渠道，例例如与项项目小组组成员或或最终用用户进行行交谈与与讨论，与与企业管管理层进进行非正正式的交交流等。在这个环环节上，要要根据项项目质量量标准体体系的要要求，通通过有效效的监控控措施和和渠道，全全面、客客观地跟跟踪及反反映项目目实施的的实际情情况。