经理人管理决策与计划精华教程81109.docx

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1、经理人管理理决策与计计划精华教程第一节、决决策基本理理论一、决策策理论的演演进1.古典决决策理论（规规范决策理理论）20世纪550年代以以前，基于于经济人假假设。决策目的是是为了获得得最大的经经济利益（从从经济的角角度）。主要内容观观点：（1）最优优化标准。决决策者全面面掌握有关关决策环境境的信息情情报，充分分了解备选选方案的情情况，决策策者是理性性的、能按按最优化的的原则作选选择。（2）决策策者应建立立一个自上上而下的执执行命令的的组织体系系。（3）决策策的目的在在于使组织织获取最大大的经济效效益。2. 行为为决策理论论：（200世纪500年代以后后）西蒙为代表表人物管管理决策新新科学主要观

2、点：（1）决策策就是管理理，管理过过程就是决决策过程。三个阶段：情报收集集拟定方方案选择方方案（2）以满满意标准代代替古典的的最优化标标准：人是有限理理性的，介介于完全理理性与非理理性之间，原原因是：不不确定的复复杂的决策策环境的影影响；知觉觉上偏差的的影响；决决策时间及及可利用资资源的限制制等。（3）风险险型决策中中，受经济济利益的影影响，决策策者厌恶风风险，倾向向于接受风风险较小的的方案，尽尽管风险较较大的方案案可能会带带来可观的的收益。（4）重视视决策者的的作用以身作则；全局观念念；权威不不是强迫命命令；依赖赖和培养下下级主动承承担责任。3. 当代代决策理论论：主要观点：（1）决策策贯穿

3、于整整个管理过过程，决策策程序就是是整个管理理过程。（2）决策策过程：分析内外环环境，识别别机会确定目标标拟定可可行方案评估备备选方案作业决决定选择实实施战略检查、监监督评估（3）广泛泛应用教学学、系统论论、计算机机行为科学学的有关理理论。二、 决策策的概念及及影响因素素1、决策的的概念所谓决策策：是指组组织或个人人为了实现现某种目标标而对未来来一定时期期内有关活活动的方向向、内容及及方式的选选择或调整整过程。 1、主主体：可以以是组织，也也可以是组组织中的个个人； 2、要要解决问题题：活动的的选择，也也可是这种种活动的调调整； 3、选选择调整的的对象：方方向、内容容和方式； 44、时限：可为

4、未来来较长时期期，也可为为某较短时时段。 决策的的构成要素素有： 决策者者；决策目目标；自然然状态；备备选方案；决策后果果；决策准准则。 22、决策的的影响因素素 影响组组织决策的的主要因素素如下： （11）、环境境 外部环环境对组织织决策的影影响表现在在： (1)环环境的特点点影响着组组织决策的的频率和内内容；环境境的特点影影响着组织织的活动选选择； (2)环境中的的其他行动动者及其决决策也会对对组织决策策产生影响响。对环境境的习惯反反应模式影影响着组织织的活动选选择 （2）、组组织文化 从决策策方面来说说，组织文文化会对决决策的制定定和执行都都产生重大大影响： (11)组织文文化制约着着包

5、括决策策制定者在在内的所有有组织成员员的思想和和行为； (22)组织文文化通过影影响人们对对改变的态态度而对决决策起影响响和限制作作用； 组织文文化是构成成组织内部部环境的注注意因素。 （3）、过过去决策 过去的的决策对目目前决策的的制约程度度，主要受受它们与现现任决策者者的关系的的影响 （4）、决决策者对风风险的态度度 任何决决策都带有有一定程度度的风险性性。愿意承承担风险的的决策者，通通常会未雨雨绸缪，在在被迫对环环境作出反反应以前就就采取进攻攻性的行动动，并会经经常进行新新的探索不不愿意承担担风险的决决策者，通通常只会对对环境做出出被动的反反应，事后后应变，他他们对变革革、变动表表现出谨

6、小小慎微。 （55）、决策策的时间紧紧迫性 美国学学者威廉金金和大卫克克里兰把决决策划分为为时间敏感感型和知识识敏感型 时间敏感型型是指那些些必须迅速速而尽量准准确做出的的决策(战战争中经常常出现)，知知识敏感型型讲究决策策的效果取取决于决策策质量。 三、 决策策的原则及及特点1、决策的的原则（1）社会会性：企业业的目标应应符合社会会发展的总总体利益，决决策时牢记记社会整体体利益。（2）效益益性：选择择最佳方案案时，经济济效益的好好坏是一条条重要的选选择方案的的标准。（3）满意意性：人们们在决策时时，希望决决策实施能能带来“最优结果果”。但实际际上最优方方案往往是是不存在的的。因此西西蒙提出决

7、决策的“满意”原则（4）适应应性：也就就是决策的的弹性，即即决策方案案在实施过过程中对可可能出现的的变化有适适应能力。（5）民主主性：也就就是决策的的群众性，一一项决策要要减少失误误，获得成成功，重要要的一条是是在决策之之前要听取取多方面的的意见。 2、决决策的特点点 （11）、目标标性：目标标是未来完完成任务的的标志； （22）、可行行性：要注注意实施条条件的限制制； （3）、选选择性：从从多种方案案中选择，既既有可能性性，也有必必要性； （44）、满意意性：选择择方案的原原则：选择组织织活动的方方案，通常常根据的是是满意化原原则，而不不是最优化化原则。最最优决策往往往只是理理论上的幻幻想，

8、因为为它要求： aa、决策者者了解与组组织活动有有关的全部部信息； b、决决策者能正正确地辨识识全部信息息的有用性性，了解其其价值，并并能据此制制定初没有有疏漏地行行动方案； cc、决策者者能够准确确地计算每每个方案在在未来地执执行结果； dd、决策者者对组织在在某段时间间内所要达达到地结果果具有一致致而明确的的认识。上上诉条件在在现实中是是难以具备备的，因为为： 第一、从从广义上说说，外部存存在的一切切对组织的的目前或未未来均会产产生或多或或少或直接接或间接的的影响，然然而组织很很难收集到到反映外界界全部情况况的所有信信息； 第二、对对于收集到到的有限信信息，决策策者的利用用能力也是是有限的

9、，这这种双重有有限性决定定了企业只只能制定有有限数量的的行动方案案； 第三、任任何方案都都需要在未未来付诸实实施，而人人们对未来来的认识能能力和影响响能力是有有限度的，目目前预测的的未来状况况与未来的的实际情况况可能有着着非常显著著的差别，如如此行动必必有风险性性； 第四、即即便决策方方案的实施施带来了原原来预期的的结果，这这种结果也也不一定就就是组织实实现其最终终的目标所所需要的。 最优决决策要求：决策者了了解与组织织活动有关关的全部信信息。决策策者能正确确辨识全部部信息的价价值并能据据此制定出出没有疏漏漏的行动方方案。决策策者能够准准确计算出出每个方案案在未来的的执行结果果。显然，这这些条

10、件难难以具备。因因此，在决决策活动中中，在方案案数量有限限、执行结结果不确定定的条件下下，人们难难以作出最最优选择，只只能根据已已知的全部部条件，加加上人们的的主观判断断，作出相相对满意的的选择。 决策的的过程性可可以从两个个方面去考考察： 首先，组组织决策不不是一项决决策，而是是一系列决决策的综合合，只有这这一系列的的具体决策策已经确定定，相互协协调，并与与组织目标标相一致时时，才能认认为组织的的决策已经经形成； 其次，这这一系列决决策中的每每一项决策策，其本身身就是一个个包含了许许多工作、由由众多人员员参与的过过程，从决决策目标的的确定，到到决策方案案的拟订、评评价和选择择，再到决决策方案

11、执执行结果的的评价，这这些诸多步步骤才构成成了一项完完整的决策策，这是一一个全过过程的概概念。 （5）、过过程性：组组织决策不不是一项决决策，而是是一系列决决策的综合合；这一系系列决策本本身就是过过程。 （6）、动动态性：是是一个不断断循环的过过程。 四、决决策的类型型主要分类方方式有 1.从从决策主体体来看，组组织的决策策可分为组组织决策和和个人决策策。 所谓组织决决策，就是是为了实现现组织的目目标，由组组织整体或或组织的某某个部分作作出的对组组织未来一一定时期内内活动的选选择和调整整。组织决决策是在环环境研究的的基础上制制定的。 个人决决策是指个个人在参与与组织活动动中的各种种决策。 相同

12、点点：都要着着眼于实现现某种特定定的目标。 区分点点：组织决决策从决策策行为目的的来看，它它是为了组组织的决策策，即便这这时的决策策只是由组组织中的某某一或某些些个人做出出。 2.从从决策的起起点来看，组组织决策可可分为初始始决策和追追踪决策。 初初始决策是是指组织对对从事某种种活动或从从事该种活活动的方案案所进行的的初次选择择。 追踪决决策是指在在初始决策策的基础上上对组织活活动方向、内内容或方式式的重新调调整。 3.从从决策的对对象和涉及及的时限来来看，组织织决策可分分为战略决决策和战术术决策。 划分依据据：决策调调整的对象象和涉及的的时限，区区别可以概概括为以下下几点： （11）、从调调

13、整对象看看，战略决决策调整组组织的活动动方向和内内容，解决决干什么么去的问问题，是根根本性决策策；战术决决策调整在在既定方向向和内容下下的活动方方式，解决决如何干的的问题，是是执行性决决策。 （2）、从从涉及的时时间范围来来看，战略略决策面对对未来较长长一段时期期内的活动动，而战术术决策则是是具体部门门在未来较较短时期内内的行动方方案。战略略决策是战战术决策的的依据，战战术决策是是在其指导导下制定的的，是战略略决策的落落实。 （3）、从从作用和影影响上看，战战略决策的的实施效果果影响组织织的效益和和发展，战战术决策4、从决策策问题的程程序来看：组织决策策可分为程程序性决策策与非程序序性决策 程

14、序性性决策：按按预先规定定的程序、处处理方法和和标准来解解决管理中中经常重复复出现的问问题。(一一般组织中中，约有880%的决决策可以成成为程序性性决策) 非程序性决决策：为解解决不经常常重复出现现的、非例例行的新问问题所进行行的决策。 5、从决策策问题的风风险来看：组织决策策可分为确确定型决策策、风险型型决策和不不确定型决决策确定型决策策：决策者者确切知道道自然状态态的发生，每每个方案只只有一个确确定的结果果，方案的的选择取决决于各个方方案的结果果的比较。风险型决策策（随机决决策）：自自然状态不不止一种，决决策者不能能知道哪些些自然状态态会发生，便便能知道有有多少种自自然状态及及每种自然然状

15、态发生生的概率。不确定型决决策：不稳稳定条件下下进行的决决策。决策策者可能不不知道有多多少种自然然状态，也也不能知道道每种自然然状态发生生的概率。五、决策的的过程 1、发发现问题 所谓问问题，是应应有状况与与实际状况况之间的差差距。研究究组织活动动中存在的的不平衡，要要着重思考考以下方面面的问题； (1)组织织在何时何何地已经或或将要发生生何种不平平衡？这种种不平衡会会对组织产产生何种影影响？ (2)不平衡的的原因是什什么？其主主要根源是是什么？ (33)针对不不平衡的性性质，组织织是否有必必要改变或或调整其活活动的方向向与内容？ 2、确确定目标 明确决决策目标，要要注意以下下几方面要要求：

16、(1)提出目标标的最低何何理想水平平 (2)明明确多元目目标间的关关系 (33)限定目目标的正负负面效果 (4)保持目标标的可操作作性 明确组组织目标应应进行哪些些工作？ (11)提出目目标； (2)明确多元元目标之间间的相互关关系，明确确主要目标标与非主要要目标的关关系； (3)建立目标标：权衡目目标执行的的有利结果果和不利结结果，制定定一个界限限。 目标应应当具备哪哪三个特征征？ (1)可可以计量； (2)可可以规定其其期限； (3)可以以确定其责责任者。 4、比比较和选择择方案 评价和和比较的主主要内容主主要有以下下几个方面面： (1)方方案实施所所需的条件件是否已经经具备，建建立和利用

17、用这些条件件需要组织织付出何种种成本； (22)方案实实施能给组组织带来何何种长期和和短期的利利益； (3)方案实施施种可能遇遇到的风险险及活动失失败的可能能性。 在方案案比较和选选择过程中中，决策者者以及决策策的组织者者要注意处处理好下述述几个方面面的问题： (1)要统统筹兼顾 (22)要注意意反对意见见 (3)要有决断断的魄力 5、执执行方案 将所决决定的方案案付诸实施施是决策过过程中至关关重要的一一步，应做做好以下工工作： (1)制定相应应的具体措措施，保证证方案的正正确执行； (2)确保保有关方案案的各项内内容为参与与实施的人人充分接受受和彻底了了解； (3)运用目标标管理方法法把决策

18、目目标层层分分解，落实实到每一个个执行单位位和个人； (44)建立重重要工作的的报告制度度，以便随随时了解方方案进展情情况，及时时调整行动动。第二节、决决策方法一、主观决决策法运用社会学学、心理学学、组织行行为学，政政治学和经经济学等有有关专业知知识、经验验和能力，在在决策的各各个阶段，据据已知情况况和资料，提提出决策意意见，并作作出相应的的评价和选选择。（1）、德德尔菲是古古希腊城名名，相传城城中阿波罗罗圣殿能预预卜未来，因因而命名。德德尔菲法是是60年代代初美国兰兰德公司的的专家们为为避免集体体讨论存在在的屈从于于权威或盲盲目服从多多数的缺陷陷提出的一一种定性预预测方法。为为消除成员员间相

19、互影影响，参加加的专家可可以互不了了解，它运运用匿名方方式反复多多次征询意意见和进行行背靠背的的交流，以以充分发挥挥专家们的的智慧、知知识和经验验，最后汇汇总得出一一个能比较较反映群体体意志的预预测结果。德尔菲菲法的一般般工作程序序如下：（11）确定调调查目的，拟拟订调查提提纲。首先先必须确定定目标，拟拟订出要求求专家回答答问题的详详细提纲，并并同时向专专家提供有有关背景材材料，包括括预测目的的、期限、调调查表填写写方法及其其它希望要要求等说明明。（2）选选择一批熟熟悉本问题题的专家，一一般至少为为20人左左右，包括括理论和实实践等各方方面专家。（33）以通信信方式向各各位选定专专家发出调调查

20、表，征征询意见。（44）对返回回的意见进进行归纳综综合、定量量统计分析析后再寄给给有关专家家，如此往往复，经过过三、四轮轮意见比较较集中后进进行数据处处理与综合合得出结果果。每一轮轮时间约77到10天天，总共约约一个月左左右即可得得到大致结结果，时间间过短因专专家很忙难难于反馈，时时间过长则则外界干扰扰因素增多多，影响结结果的客观观性。这种方方法的优点点主要是简简便易行，具具有一定科科学性和实实用性，可可以避免会会议讨论时时产生的害害怕权威随随声附和，或或固执已见见，或因顾顾虑情面不不愿与他人人意见冲突突等弊病；同时也可可使大家发发表的意见见较快收敛敛，参加者者也易接受受结论，具具有一定程程度

21、综合意意见的客观观性。但缺缺点是由于于专家一般般的时间紧紧，回答总总是往往比比较草率，同同时由于预预测主要依依靠专家，因因此归根到到底仍属专专家们的集集体主观判判断。此外外，在选择择合适的专专家方面也也较困难，征征询意见的的时间较长长，对于需需要快速判判断的预测测难于使用用等。仅管管如此，本本方法因简简便可靠，仍仍不失为一一种人们常常用的定性性预测方法法。 （见图四四） （图图四）（2）、头头脑风暴法法：（智力力激励法）头脑风暴法法又称智力力激励法（BS），是现代创造学奠基人美国奥斯本提出的，是一种激发创造性思维的方法。智力激励法是一种通过会议的形成，让所有参加在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自

22、由交换想法或点子，并以此激发与会者创意及灵感，以产生更多创意的方法。具体来说：1. 培养对象：一般员工、管理者、监督人员、领导干部都可参与，并根据需要从各阶层人员中各抽几名。2. 培养目标：培养参加人员的创造性能力，激发他们的创造性思维，以得到创造性的构想。3. 培训内容：根据各企业需要确定，如给产品命名、创造新产品等需要大量构想的课题均可。4. 培训方式：会议讨论方式。5. 培训时间：会议时间一般为30分钟。原则：独独立思考，开开阔思路，不不重复别人人的意见意见建议议越多越好好，不受限限制对别人的的意见不作作任何评价价可以补充充和完善已已有的意见见二、确定型型决策方法法确定型决策策方法的应应

23、用应具备备四个条件件：（1）存在决决策者期望望达到的一一个确定型型目标。（2）只存在一个确定的自然状态。（3）存在可供决策者选择的两个或两个以上经营方案。（4）不同经营方案在确定状态下的损益值可计算出来。确定型决策策的方法主主要有：量量本利分析析方法、线线性规划法法、投资报报酬率法等等。1量本利利分析方法法一、量本利利分析产量（销售售量）、成本、盈盈利分析（vvolummecosttproffit AAnalyysis）简称量本利分析或VCP分析。它是研究产量（销售量）、成本控制和盈利之间的关系，进而对经营决策、成本控制和盈利的获得所作的一种定量分析方法。企业经营管理中，企业如何争取盈利，为国

24、家增加社会财富，往往需要预先知道本企业每年最低限度需要生产或销售多少数量的产品才能保证成本或盈利，这就需要知道本企业的盈亏临界点（又称保本点）。保本点是销售收入与总成本恰好相等，既无利润也不亏损，当产量（销售量）超过该点时，研制开发或生产这种产品是有盈利的；反之，则将造成亏损，所以保本点的实质是考核经营是否盈利的产量（销售量）的转折点，确定盈亏临界点首先要计算产品成本。产品成本按按其与产量量的关系划划分为变动动成本和固固定成本两两大类。变变动成本是是随着产量量的增减而而按比例增增减的费用用，包括直直接用于制制造产品的的原材料、辅辅助材料、燃燃料动力费费用，计件件工人工资资，工具消消耗、包装装、

25、运输、推推销手续费费等。固定定成本指与与产品销量量（或生产产）数量大大小无直接接联系的那那部分费用用，如固定定资产折旧旧，固定工工资、津贴贴、各项福福利，企业业管理费，新新产品开发发费及广告告宣传费等等。二、量本利利分析图保本点的计计算一般用用图解法和和数学分析析法。设固定成本本为F，单位产产品变动费费用为V，则产量量为Q时的总费费用为VQQ+F；如如产品销售售单价为PP，则产量量（设等于于销售量）为为Q时销售收收入为Q*P。产量量与总费用用，产量与与销售收入入、盈利的的关系如图图（1）由图可见，在在A区总成本本大于总收收入，就是是亏损区；总收入大大于总成本本，是盈利利区；收入入总额直线线与总

26、成本本直线相交交处，就是是保本点，此此点在横轴轴上的投影影Q0是保本的的最低限度度的销量，在在纵轴上的的投影点SS0是保本最最低销售金金额。分析析图可以看看到：（1）保本本点 Q0不变时，销销售量越大大，能实现现的盈利总总额越多，或亏损额越越小；反之之销售量小小，能实现现的盈利总总额愈小，或或亏损越大大。（2）销售售量不变，保保本点Q0愈低，能能实现盈利利愈多，或或亏损愈少；反之之保本点愈愈高，能实实现盈利越越小，或亏亏损越多。（3）当销销售收入总总额一定的的条件下，保保本点的高高低取决于于固定成本总额额与单位变变动成本的的大小。固固定成本总总额愈高，或或单位变动动成本愈大大则保本点点愈高；反

27、反之保本点点愈低。三、保本点点的确定单位变动成成本的大小小在图中表表现为总成成本线的斜斜率，因此此编制计划划时，可利利用该方法法确定保本本点销售量量（Q0），某产产量的相应应盈利额（M），或者某盈利额的相应产量（Q），其中计算公式为：QP=QV+Fz保本点的销销销售收入入为：S0= Q0*P，总成成本为V* Q0+F，由于于保本点时时销售收入入与总成本本相等，即即：V* Q0+F= Q0*P，故推推出：保本本点表示方方法：以产量QQ0表示：PQQ0=F+VVQ0，P- V表示单单位产品得得到的销售售收入在扣扣除变动费费用后的剩剩余，叫做做边际贡献献。 产量为Q时，盈利利M的计算公公式为：ZZ=

28、（P-V）Q-F盈利额为MM，则产量量Q的计算公公式为Q=（M+F）（P-V）以销售收收入S0表示：S0 = FF /（1- CV/ P）其中，1- CV/P表示单单位销售收收入可以帮帮助企业吸吸收固定费费用和/或实现企企业利润的的系数，叫叫做边际贡贡献率。注意：如果果边际贡献献或边际贡贡献率大于于零，则表表示企业生生产这种产产品除可收收回变动费费用外。还还有一部分分收入可用用以补偿已已经支付的的固定费用用。因此，产产品单价即即使低于成成本，但只只要大于变变动费用，企企业生产该该产品还是是有意义的的。 以生产能能力利用率率表示：EE0=(Q0/Q*)100%Q*表示设设计生产能能力以达到设设计

29、生产能能力时的单单价P0表示： P0Q*=FF+VQ*， P0=V+（FF/Q*）四、边际收收益法边际收益是是指销售收收入减去变变动成本后后的余额。2、量本利利分析方法法的应用量本利分析析方法不仅仅应用于场场、厂、公公司管理的的计划和决决策，也应应用于多种种产品或多多种产品系系列，生产产经营的管管理分析和和应用于对对畜牧科技技企业间的的分析比较较。（1）根据据所确定的的保本点,就可掌握握本企业避避免亏损的的最低限度度的产品销销售,并测定将将会实现的的利润或将将会出现的的亏损值,或测定实实现目标利利润需要多多大的销售售量.例:某企业业预计生产产一种饲料料添加剂,每公斤售售价为2元,固定费用用为2

30、万元,单位产品品变动费用用为1元.求保本点点产量；年年产量为44万公斤时时的盈利额额及盈利为为3万元时的的年销量。保本点产量量为: QQ0=F(P-VV)=200000(2-11)=200000(公斤)年产量4万万公斤时的的盈利额为为:Z=(P-V)Q-F=(2-11)400000-200000=200000(元)盈利额为33万无时的的年销量:Q=(FF+Z)(P-VV) =(200000+3300000)(2-11)=500000(公斤)（2）现市市场竞争条条件下,为了提高高产品的竞竞争力,企业就必必然会以不不同的售价价去扩大产产品的销路路,争取多盈盈利,这样就出出现了各种种不同的盈盈亏临界

31、点点(图2) 0Q0Q0从图2中,销量总额额直线表示产品品单位售价价高,直线较陡陡,盈利多;销售表示产品品单位售价价较低,直线上升升较缓,利润较少少。二者保保本点显然然不同,直线的保本点点(X0 Q0)往左移动动了.根据这些些盈亏临界界点,我们就可可以撑握销销售量增加加到多大,产品售价价可与下降降到什么和和度,企业还有有多少盈利利可求,从而掌握握产品售价价上下浮动动幅度.（3）计算算设备增加加后所要求求的销售额额,例如某添添加剂厂增增加新设备备后,固定成本本每月增加加500元,原有固定定成本12200元,单位变动动成本为00.60元元,产品单位位售价为11.50元元,则有所要求的销销售额=FF

32、1(VP) =(12000+5000)1(0.6001.500)=22833(元) 22833元元便是增加加设备后所所要求的销销售额,它既是增增加和新设设备方案经经济效益的的评价依据据,又是设备备投资部门门(包括银行行贷款)审查投资资方案的重重要依据.3、运用量量本分方法法所要注意意的问题（1）这种种方法的运运用,是假定企企业的生产产经营活动动量为举足足轻重的因因素,收入和成成本都围绕绕它发生变变化;假定企业业收入和成成本间存在在着直接因因果关系;假定收入入和成本间间的数量变变化关系在在时间上是是同步进行行的,这些假设设,一旦和实实际情况有有出入,分析的结结论也需要要相应加以以修正.（2）为了

33、了从原则上上说明产量量、成本、盈盈利之间的的数量关系系，在盈亏亏临界图上上，销售总总收入和成成本表现为为两条直线线，但实际际中并非如如此，它们们常常是曲曲线，如果果可能，尽尽量根据实实际情况绘绘出其曲线线，然后再再对它们进进后分析研研究。（3）在进进行盈亏临临界分析时时,如果综合合地考虑到到主观因素素发生的影影响,如加强管管理,建立经济济责任制,减少企业业管理费用用;进行技术术改造,降低产品品消耗;挖掘潜力力,提高生产产装置的生生产能力,提高产品品质量,更新产品品品种,增加销售售收入等,则分析会会更加全面面,决策会更更加准确.某公司生产产A种产品的的固定成本本为80万元，单单位可变成成本为12

34、200元，单单位产品售售价为每件件16000元。1) 试用盈亏亏平衡点法法确定其产产量（或该该产品产量量至少达到到多少企业业才不亏损损）? 22) 若该该企业要实实现目标利利润20万元，至至少要维持持多大的生生产规模？解：1) 根据盈亏亏平衡点产产量公式：Q* F/（PV） AA产品的盈盈亏平衡点点产量 Q* 8000000/（1600012000）20000 （件） 所以，达到到盈亏平衡衡时的产量量为20000件。 22）根据公式式 Q （FF+M）/（PV） 当目标标利润为220万元时时 Q （80000000+2000000）/（1600012000） 25000（件）所以，该企企业若要

35、实实现目标利利润20万元，至至少要维持持25000件生产规规模。2、风险型型决策方法法风险型决策策方法主要要用于人们们对于未来来有一定程程度认识、但但又不能肯肯定的情况况，但每种种自然状态态可以根据据以前的资资料推断各各种自然状状态出现的的概率。期望值法法：期望值值法是为了了减少决策策结果的不不可靠性采采用的一种种方法，即即决策者对对一个方案案可能出现现的正反两两种结果，分分别估计其其得失数值值，再以其其可能实现现的概率加加权，求得得两项乘积积德正或负负的差额，再再把各个方方案的这个个差额加以以比较而做做出决定。计算各方案案的期望值值，据期望望值比期望望值法最早早是由美国国心理学家家弗罗姆（V

36、.Hvroom）于1964年所提出来的，主要用来研究人们的努力程度与其所获得的最终报酬之间的因果关系。公式具体如下：M=EV=(EiP ) V ，其中M代表激励水平，E代表期望值，V代表绩效评价，Ei为目标价值，P代表期望概率。较，判断方案的优劣。决策树法法：决策树法是是风险型决决策的常用用方法，适适用于未来来可能有几几种不同情情况（自然然状态），并并且各种情情况出现的的概率可以以根据资料料来推断的的情况。它它用树型图图来描述各各方案对未未来收益的的计算、比比较及选择择。步骤如如下：（1） 据据可替换方方案的数目目和对未来来市场状况况的了解，绘绘出决策树树型图。 如图（2）计算算各方案的的期望

37、值，包包括：计算算各概率分分枝的期望望值；将各各概率分枝枝的期望值值相加，并并将数字记记在相应的的自然状态态点上。 （3） 各各方案所需需的投资，比比较不同方方案的期望望收益值。 （4） 剪剪去期望收收益值较小小的方案分分枝，将保保留下来的的方案作为为备选实施施的方案。 如果是多阶阶段或多级级决策，则则需重复（2）、（3）、（4）各项工作。例题1-一级决策策-依据已知条条件绘制决决策树；并并通过计算算期望值进进行一级决决策。例如： 某某企业在下下一年度有有甲、乙两两种产品方方案可供选选择，每种种方案都面面临畅销、一一般和滞销销三种市场场状态，各各种状态的的概率和损损益值如下下表所示：解：第一步

38、步，依据已已知条件绘绘制决策树树： 第二步步，分别计计算各方案案的期望值值：甲方案的期期望值1120065003100188乙方案的期期望值990066003400176第三步，决决策 由由以上计算算可见甲方方案的期望望值大于乙乙方案的期期望值，所所以选择甲甲方案。例题2-多级决策策3、不确定定型决策方方法非确定型决决策是在决决策的结果果无法预料料和各种自自然状态的的概率无法法预测的条条件下，只只能依据经经验判断并并有限地结结合定量分分析方法做做出的决策策。在非确确定型决策策的过程中中，决策者者的主观意意志和经验验判断居于于主导地位位，因此，决决策者采用用的标准不不同，决策策方法就不不同。一般

39、般来说，非非确定型决决策的方法法主要有乐乐观法、悲悲观法、后后悔值法、折折衷法、等等概率法等等。在对决策问问题的未来来不能确定定的情况下下，通过对对决策问题题的变化的的各种因素素分析，估估计有几种种可能发生生的自然状状态，计算算其损益值值，按一定定的原则进进行选择的的方法。三个准则：乐观准则则、悲观准准则、后悔悔准则。乐观法：大中取大法法，找出每每个方案在在各种自然然状态下，最最大损益值值，取其中中大者，所所对应的方方案即为合合理方案。悲观法：小中取大法法，找出每每个方案在在各种自然然状态下最最小损益值值，取其中中大者所对对应的方案案即为合理理方案。后悔值法法：大中取小法法，计算各各方案在各各

40、种自然状状态下的后后悔值，列列出后悔值值表，然后后找出每一一方案在各各种自然状状态下后悔悔值的最大大值，取其其中小最值值，其所对对应的方案案为合理方方案。后悔值：机机会损失值值，在一定定自然状态态下由于未未采限最好好的行动方方案，失去去了取得最最大收益的的机会而造造成的损失失。后悔值：该该自然状态态下最大损损益值一相相应损益值值，例：某某企业有三三种新产品品待选，估估计销路和和损益情况况如表所示示：试分别别用乐观准准则、悲观观准则、后后悔值准则则选择最优优产品方案案。例，某企业业有三种新新产品待选选，估计销销路和损益益情况如下下表所示，试试分别用乐乐观准则、悲悲观准则、后后悔值准则则选择最优优

41、的产品方方案。示例-丰田演演绎东方谋谋略2002年年8月29日，日日本丰田汽汽车公司和和中国一汽汽的合资签签字仪式在在人民大会会堂举行，并并且公布了了全面的合合作计划，内内容涉及双双方合资生生产中高档档轿车、微微型车、中中高档SUUV等。通通过和中国国第一汽车车集团的合合作，丰田田在中国的的努力终见见成效。几几年以前，中中国汽车市市场对于丰丰田公司来来说似乎还还是“近在咫尺尺、无门而而入”，然而转转瞬间，丰丰田已经一一举在中国国扎稳了 脚跟，业务务势力大有有赶超大众众、通用、雪雪铁龙等比比其早进入入中国的其其他世界级级汽车厂家家的趋势。回回顾丰田在在中国走过过的每一步步，我们必必须承认，丰丰田

42、进入中中国的过程程，带有强强烈的“丰田”式特征，更更与其稳健健的发展战战略不无关关系。丰田在在两难中选选择对于大大多数中国国人来说，很很难理解丰丰田在800年代初期期拒绝在上上海合资建建立汽车厂厂的事情。如如果站在我我们自己的的立场上，我我们通常觉觉得丰田拒拒绝进入中中国简直是是一个再愚愚蠢不过的的做法，因因为“时间已经经证明”，现在的的中国汽车车市场不断断被形容为为“世界上最最后一块没没有饱和的的市场”这个个市场蕴藏藏的巨大财财富地球人都都知道。人人们都说日日本人精明明，难道丰丰田就是这这样精明到到放弃到了了嘴边的肥肥肉？故事是是这样的。早早在19880年，丰丰田汽车公公司就在北北京设立了了

43、代表处，成成为最早在在中国设立立代表处的的国外汽车车厂商之一一。所以当当我国决定定在上海市市建设汽车车生产基地地的时候，丰丰田汽车公公司自然而而然地因为为其在中国国汽车市场场的重要地地位而成为为首选的合合资伙伴。在在改革开放放的初期，与与其他国际际汽车厂家家相比，丰丰田简直就就是“中国通”。丰田公公司非常清清楚当上海市市向丰田表表达了建设设合资工厂厂生产丰田田轿车的想想法之后拒绝绝会有什么么样的后果果。事情的的结果大家家已经知道道在“投入巨资资建厂，与与中国政府府拉近关系系”还是“拒绝建厂厂，伤害中国国人民感情情”的选择择中，丰田田的答案是是“拒绝”。这样才才有了后来来德国大众众公司闻风风而动

44、和上上海桑塔纳纳的诞生。丰田公公司当时的的想法，是是要向中国国“卖车挣钱钱”而不是投投入数以亿亿计的巨资资建设新工工厂。当时时的情况确确实如此，那那时的中国国汽车市场场远没有现现在这么大大的容量，所所以丰田并并不看好在在中国投资资建厂的盈盈利前景。这这个看起来来“短视”的决定在在后来的几几年中并未未影响丰田田在中国盈盈利。相反反，丰田通通过向中国国出口整车车而获利匪匪浅。丰田在在一取一舍舍之间显示示了它的精精明。丰田巧巧施计四路路出击中国国市场进入990年代以以后，我国国汽车市场场的巨大潜潜力开始逐逐渐显现，同同时，对进进口汽车的的控制也不不断加强，如如果不在中中国建立生生产基地，仅仅靠向中国国出口整车车，势必影影响未来盈盈利。精明明的丰田公公司察觉到到了这一点点，组织兵兵马开始了了进军中国国本地化的的道路。但是，此此时中国的的情况已然然变了，丰丰田当初的的决定使得得丰田丧失失了在中国国建立整车车厂的机会会。尽管经经过多方努努力，丰田田仍然发现现已经无法法在中国获获得整车项项目。很多多人为此幸幸灾乐祸“这这扇门是你你们自己给给自己关上上的。”但是丰田田没有放弃弃努力。为为了在中国国建立汽车车生产基地地，丰田采采用了“多路出击击，曲线切切入”的战略。第一路路，建立整整车厂的路路行不通，那那就不建整整车厂。丰丰田选择我我国政策法