第五章企业组织设计与组织再造14631.docx

《第五章企业组织设计与组织再造14631.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第五章企业组织设计与组织再造14631.docx（22页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、第五章企业组织设计与再造组织工作是是管理的重重要职能，企企业组织工工作的一项项重要内容容是设计一一套企业的的组织机构构，这套机机构既是企企业存在的的形式，也也是实现企企业目标的的基本保证证。因此，企企业组织设设计是企业业管理的基基础工作。不不同类型的的企业，由由于经营业业务的性质质和内容不不同，其结结构会不一一样。而且且，企业的的组织结构构还与企业业规模、技技术复杂性性、企业发发展战略以以及企业环环境等因素素有关，这这些因素的的变化对组组织结构会会提出新的的要求。因因此，企业业组织结构构还要随着着环境或条条件的变化化进行调整整和再设计计。本章先先讨论企业业组织设计计的一般原原则和方法法，介绍了

2、了几种典型型商品流通通企业的组组织结构形形式，然后后讨论再设设计的基本本思想。第一节组组织与组织织管理的概概念一、组织的的定义所谓组组织，是人人们为了实实现某种目目标而形成成的人的有有序集合。这这是从目标标和结构上上给组织下下的定义，这这一定义强强调了三个个方面的含含义:一是组织织必须具有有目标;二是组织织是由人组组成的,是人的集集合;三是组织织的有序性性,即组织中中的人不是是混乱地汇汇合在一起起, 而是通通过人员间间的分工合合作和各种种规章制度度形成的有有机体。因因此，并不不是所有人人的集合都都能称得上上“组织”。现代组组织管理论论的代表人人物巴纳德德（Cheesterr I. Barnna

3、rd）从从功用上给给组织下的的定义是：“组织是二二人或二人人以上，用用人类意识识加以协调调而成的活活动或力量量的系统。”这种“协调系统”依据系统原理，使系统中的各种要素相互协调配合，产生“综合效应”，保证企业目标的实现。企业组织除除保证企业业目标的实实现外，还还必须保证证企业中成成员的个人人目标的实实现，如果果不能满足足组织成员员的这种需需求，组织织就不可能能形成。人人之所以要要参加组织织，并向组组织投入一一定的人力力、时间或或其他要素素，目的是是为了实现现自己的某某种目标。人人活着总是是有一定的的目标，但但这些目标标的实现是是他个人无无法独立完完成的，人人们为了实实现自己的的目标，就就得参加

4、可可能实现自自己目标的的组织，通通过组织的的“综合效应应”，在实现现组织目标标的同时使使个人的需需求得到满满足。一般般来讲，一一个人的目目标是多元元的，即同同时会具有有多个目标标，因此一一个人往往往同时参加加多个组织织，如企业业、党团组组织、社会会学术团体体等。二、企业组组织的边界界与构造体体系 11.企业组组织的边界界自然人企业业的组织中中,企业的所所有者就是是企业的经经营者,企业组织织工作只需需要对经营营者和从事事生产经营营活动的劳劳动者进行行协调。但但在现代公公司制企业业中,由于所有有权与经营营权的分离离,而且所有有者不止一一个,这时的组组织工作不不仅包括经经营者与一一般劳动者者的协调,

5、还包括资资产所有者者之间以及及资产所有有者与经营营者、劳动动者之间的的协调。根根据两权分分离的原则则,企业的投投资者一般般不直接参参与企业的的日常经营营管理,更不从事事具体的生生产经营作作业活动,所以,从对企业业日常生产产经营活动动的协调来来看,企业组织织应只包括括经营管理理者和劳动动者,这时的组组织边界称称为“内边界”。但是,公司制企企业的两权权分离是相相对的,企业的所所有者为了了维护自己己的利益,通过行使使所有者权权利间接干干预企业的的生产经营营和管理活活动,而且从利利益目标和和责任范围围来看,他们与经经营管理者者和劳动者者一起构成成企业利益益共同体。因因此,企业的投投资者不能能不包括在在

6、企业组织织之内,包括投资资主体的企企业组织边边界称为“外边界”。企业组织实实际是对企企业各生产产要素投入入者的力量量和活动的的组合与协协调，如果果将生产要要素进入企企业前后作作为区分点点,那么“外部边界界”把生产要要素进入企企业时的各各种关系及及其协调包包括在企业业组织中,“内部边界界”构成的组组织则只是是包含了生生产要素进进入企业后后形成的关关系及其协协调。根据据这一理解解,企业与其其他企业之之间通过签签订契约形形成的长期期生产要素素交易关系系也可包括括在外部边边界之内,这就是本本章后面将将要讨论的的企业集团团要涉及到到的组织边边界问题。 22.企业组组织的结构构体系根据上述外外部组织的的概

7、念,构成企业业组织中的的人,按照他们们投入生产产要素的不不同,可将其分分为三种类类型的利益益主体,即所有者者、经营者者和一般劳劳动者,所有者投投入的是资资本（包括括资金、土土地、固定定资产等）,他们的目的是希望资本保值增值;经营者投入的是他们的经营管理经验和管理技能，他们除物质方面的需要外，更多的是成就、权力和友谊方面的需要；一般劳动者投入的是生产技能和劳务,他们的目的是获得工资收入和精神方面的需求满足。各利益主体根据他们投入要素在组织中所处的位置不同,运作的方式和发挥的作用不同,由此构成企业组织三个不同层次的组成部分,即财产组织、管理组织和作业组织。财产组织是因企业的产权关系形成的,它是企业

8、存在的基础,也是影响企业整个组织结构的重要因素;管理组织是围绕着企业的生产经营管理活动而形成的，作用是对日常生产经营活动进行协调;作业组织由生产经营活动形成,是企业的基本活动部分。这三者之间的关系是:财产组织对管理组织进行委托授权,并根据管理组织在经营管理过程中发生的经营信息对其进行监督和约束;管理组织在财产组织的授权下从事企业的日常经营管理活动,按照企业管理的原理和方法对作业组织进行指挥和管理控制;作业组织在管理组织的指挥控制下,利用财产组织提供的资金,从企业外部获取资源,经过内部转换并向外部提供产品或服务,通过这种转换获得企业收益,并提供给财产组织进行分配。这一关系如图5-1所示。财产组织

9、委经托营授信资权息收管理组织金管作益理业控信输入制息输输出作业组织 (资源) （产品、服务)图451 企业组组织构造体体系关于财产组组织，我们们在第二章章中讨论的的法人治理理机构就属属这一部分分,本章讨论论的内容主主要是管理理组织和作作业组织。三、组组织管理及及其工作内内容组织具具有综合效效应，这种种综合效应应是组织中中的成员共共同作用的的结果。组组织管理就就是通过建建立组织结结构，规定定职务或职职位，明确确责权关系系，以使组组织中的成成员互相协协作配合、共共同劳动，有有效实现组组织目标的的过程。组组织管理是是管理活动动的一部分分，也称组组织工作或或组织职能能。组织管管理的工作作内容，概概括地

10、讲，包包括四个方方面：第一一，确定实实现组织目目标所需要要的活动，并并按专业化化分工的原原则进行分分类，按类类别设立相相应的工作作岗位；第第二，根据据组织的特特点、外部部环境和目目标需要划划分工作部部门，设计计组织机构构和结构；第三，规规定组织结结构中的各各种职务或或职位，明明确各自的的责任，并并授予相应应的权力；第四，制制订规章制制度，建立立和健全组组织结构中中纵横各方方面的相互互关系。组织管管理，应该该使人们明明确组织中中有些什么么工作，谁谁去做什么么，工作者者承担什么么责任，具具有什么权权力，与组组织结构中中上下左右右的关系如如何。只有有这样，才才能避免由由于职责不不清造成的的执行中的的

11、障碍，才才能使组织织协调地运运行，保证证组织目标标的实现。第二节企业组织织设计的原原则与思想想一、 组织设计的的基本原则则1流通企企业组织设设计的原则则。 流流通企业的的组织设计计与其他企企业一样，都都应遵循如如下原则：（1）效效能原则。流流通企业是是一种经济济组织，它它以营利为为目的，利利润最大化化是它的首首要目标。这这是流通企企业的经济济效益。另另外，流通通企业还通通过组织商商品流通和和流通服务务，为社会会提供劳务务服务，促促进生产的的发展，满满足人民不不断增长的的物质文化化生活的需需要。这是是人们常说说的企业的的社会效益益。流通企企业组织设设计遵循效效能原则，就就是要建立立合理的组组织结

12、构，使使企业内部部形成良好好的运行机机制，有利利于提高工工作效率，降降低流通成成本，为社社会提供优优良服务，使使企业的经经济效益和和社会效益益不断提高高。（2）统统一协调原原则。流通通企业的组组织设计，必必须使企业业形成一个个统一的有有机整体。设设计形成的的组织结构构应能保证证企业运行行时，各个个部门和个个人协调一一致地工作作。“下级服从从上级，局局部服从整整体”是统一协协调原则的的基本要求求。从事商商流服务业业务的流通通企业，经经营过程中中不需要什什么技术设设备，因而而不受太多多条件的制制约，容易易形成分散散失控的局局面。进行行组织设计计时，应充充分考虑这这一情况，保保证对整体体经营活动动的

13、有效控控制。（3）精精简原则。所所谓精简，是是指企业的的组织结构构在满足经经营需要，保保证企业目目标实现的的前提下，把把组织中的的机构和人人员的数量量减少到最最低限度，使使组织结构构的规模与与所承担的的任务相适适应。机构构臃肿、人人浮干事，这这一方面浪浪费了人力力资源，另另一方面由由于多余环环节的存在在，增大了了交往成本本。而且人人员一多，还还会增加人人际关系方方面的矛盾盾。“小管理，大大经营”是我国流流通企业几几十年组织织管理经验验的总结。进进行组织设设计时，应应根据这一一经验，减减少职能管管理机构和和管理人员员，把更多多的人力投投入到经营营活动中去去。 （44）责权一一致性原则则。责权一一

14、致性原则则，要求组组织结构中中的各个部部门和个人人不仅要有有明确的工工作任务和和责任，而而且还要有有相应的权权力，即责责权相适应应。有责无无权，不能能保证组织织机构正常常履行工作作职能，承承担不了应应有的责任任。权力过过大，会造造成滥用职职权，企业业运行混乱乱。 （55）以营销销为中心原原则。商品品流通企业业的中心任任务是销售售商品或为为社会提供供服务，又又称为营销销活动。营营销活动是是实现企业业目标的基基础工作，无无论是企业业经济目标标还是社会会效益目标标的实现，首首先决定于于营销工作作的好坏。所所以，企业业的组织设设计必须以以营销活动动为中心，即即是说，在在企业组织织结构中，营营销机构是是

15、主体，处处于决定的的地位。以以营销活动动为中心设设计流通企企业的组织织机构应做做好三个方方面的工作作：一是要要把企业的的主要力量量安排在直直接从事营营销活动的的机构中，包包括人员数数量在整个个组织中的的比重应是是最大的、人人员的素质质应该是最最高的；二二是营销机机构必须是是主要的直直线机构，由由各层次的的主要负责责人直接领领导指挥；三是在企企业内部的的协调关系系中，其他他部门的活活动应该有有利于营销销活动的顺顺利进行，保保证营销目目标的实现现。二、企业组组织设计的的思想一般组织设设计有两种种设计思想想。一种思思想把组织织看成是由由一系列工工作岗位构构成的系统统，设计时时按专业化化分工原则则，先

16、把系系统中的全全部活动划划分成许多多岗位（职职能），然然后组成系系统。另一一种思想把把组织看成成是一系列列活动过程程构成的系系统，设计计时先把这这些活动过过程构成小小组（团队队），然后后再组成系系统。第一一种设计思思想是传统统的组织设设计思想，是是依据亚当当斯密的劳劳动分工而而形成的，体体现了劳动动分工理论论的优点。按按这种设计计思想设计计出来的企企业组织，其其基本构件件是专业化化的工作岗岗位，组织织结构型态态是一种高高耸的层级级制（科层层制）组织织结构形式式。所谓层层级制组织织是层次等等级和专业业分工明确确的组织形形式。这种种设计思想想的不足之之处是破坏坏了业务流流程的整体体性，不利利于满足

17、“社会人”和“自我实现现人”的需求，从从而会影响响员工的积积极性。第第二种设计计思想产生生于本世纪纪初。美国国学者迈克克尔哈默（Miichueel Haammerr）于19990年发发表的论文文和19993年哈默默与詹姆斯斯钱辟（Jaames. Chaampy）出出版的再再造公司企业革革命的宣言言一书，提提出了企业业再造理论论和以活动动过程为中中心的组织织设计思想想。根据这这一设计思思想设计的的组织，其其基本构件件是活动过过程。这种种设计思想想克服了第第一种设计计思想的不不足。而且且由于按活活动过程组组成的团队队拥有内部部协调较多多的自主权权，使得分分管经理的的协调工作作量减少，管管理幅度可可

18、以增大，使使组织结构构趋向偏平平。商品流通企企业，由于于各经营环环节之间的的关系并不不像生产企企业那样密密切，而且且为了对控控制进货和和集中调度度商品，多多采用第一一种设计思思想，少数数情况下采采用第二种种设计思想想，如对某某种新产品品建立进、销销、存一体体化经营机机构，对某某些工程项项目的物资资供应实行行配套供应应等。三、企企业组织设设计应考虑虑的影响因因素企业的的组织结构构应与企业业所处的环环境相适应应，因为企企业最终是是要到环境境中去运行行的。设计计什么样的的组织结构构，要根据据企业本身身的条件，因因为，一方方面设计出出来的组织织结构要靠靠这些条件件来支撑，另另一方面组组织结构的的存在也

19、是是为企业的的经营管理理活动服务务的。因此此，因地因因事制宜，是是现代组织织设计的基基本思想。流流通企业的的组织设计计一般应考考虑如下影影响因素。1.经营业业务的性质质和内容为企业业经营业务务服务是企企业组织设设计的出发发点和归宿宿。设计组组织结构的的根本目的的是为经营营业务创建建良好的组组织环境。经经营业务活活动的内容容是设置工工作岗位的的依据，经经营业务活活动的运行行方式决定定着部门的的划分和组组织结构框框架。经营营生活资料料的百货商商场，可以以由售货员员在柜台前前直接向顾顾客交货收收款，流程程简单。但但是，经营营生产资料料的物资企企业，常常常由于商品品策重或不不能当场计计量，而要要经过开

20、票票、检尺过过磅确定实实发数，收收款，发货货等多个环环节、流程程要复杂得得多，组织织机构自然然也变得复复杂。2.经营规规模经营规规模的大小小是影响组组织结构中中管理跨度度和层次结结构的重要要因素。规规模越大，其其内部工作作的专业化化程度就应应越高，标标准化操作作程序就越越容易建立立。这样管管理者用于于处理日常常事务的时时间就越少少，因而管管理跨度就就可以大一一些。从这这一点来说说，规模大大的企业，由由于管理跨跨度可以大大一些，有有利于减少少管理层次次。但是，规规模大的企企业，经营营范围宽，业业务量大，有有些管理职职能就可能能需要独立立出来，这这就会增加加机构，增增加层次。而而且规模太太大，受管

21、管理者能力力的限制，分分权的程度度就会高，有有可能需要要建立分权权式的组织织结构。3.技术复复杂程度技术复复杂程度是是影响组织织内部协调调关系的重重要因素。一一般来说，技技术越复杂杂，部门或或个人之间间的交往越越多，信息息传输量大大，传输频频次增大。因因而相互之之间的协调调关系变得得复杂。为为了有效协协调，或者者增加协调调机构，或或者调整组组织结构。技技术复杂程程度高的企企业，其自自动化程度度也高，操操作人员和和工作岗位位减少，基基层管理的的跨度可能能变小。但但对上层管管理人员来来说，由于于专业化程程度和标准准化程度高高，管理幅幅度可以增增大。总的的情况是管管理人员的的比重增大大。4.人员素素

22、质因素人是组组织中的决决定因素。企企业的组织织结构实际际是人的职职位结构。组组织结构设设计出来后后，是由人人来担任各各个职位上上的角色。各各个职位上上的责任和和权力，以以及相互之之间的各种种关系，都都要通过人人的活动才才能体现出出来。所以以，组织中中人的素质质对组织结结构起着决决定性的作作用。人员员的素质包包括身体条条件、政治治思想、职职业道德、知知识水平等等。高素质质的管理者者，可以承承担更多的的责任，可可以赋予他他更大的权权力；一专专多能的人人才，可以以身兼多职职，这样可可以减少人人员和机构构。管理人人员的素质质也是影响响权力来源源结构的重重要因素。5.地理分分布地理分分布是指企企业经营活

23、活动或机械械在地理位位置上的分分布。不难难理解，地地理分布越越分散，内内部的信息息沟通就越越困难，集集中控制的的难度就越越大。因此此，地理分分布会影响响管理的跨跨度，影响响集权分权权的程度。流流通企业一一般经营网网点多，地地理位置分分散。因此此划分部门门和决定管管理层次时时，地理分分布是必须须考虑的重重要因素。6.外部环环境因素的的变化程度度外部环环境的经常常变化要求求企业的组组织结构应应具有较强强的适应性性。机械式式的组织结结构只能适适用于稳定定的外部环环境。变化化频繁的环环境则要求求组织结构构应具有灵灵活的动态态性。环境境越是复杂杂和动荡不不定，就越越要组织内内部协调合合作，形成成统一整体

24、体。第三节节 组织织设计的工工作步骤一、工工作岗位设设计工作岗岗位是根据据专业化分分工原则，按按工作职能能划分而成成的工作职职位。工作作岗位是构构成企业组组织结构的的基本单位位。从亚当当斯密的分分工理论知知道，专业业化分工有有利于提高高技术水平平，可以缩缩短作业时时间，能减减少培训费费用，有利利于提高机机械化程度度。总之，可可以降低成成本，提高高效率和经经济效益。但但是，如果果分工过细细，一方面面会使工作作人员感到到工作单调调而厌烦，另另一方面还还会增加内内部调节的的工作量，使使交往成本本上升。因因此，进行行工作岗位位设计时，既既要进行合合理分工，又又要适当扩扩展工作内内容，使工工作人员感感到

25、内容丰丰富充实，富富有挑战性性。流通企企业组织结结构中的工工作岗位，一一般有采购购、销售、保保管、装卸卸、会计、出出纳、统计计、合同管管理等。不不同类型的的流通企业业，可根据据自己经营营业务的特特点和企业业内部的条条件，或把把岗位分得得更细，或或设计出具具有综合性性的工作岗岗位。但必必须强调的的是，工作作岗位是根根据企业组组织目标的的需要来设设计的，不不能设计出出与目标无无关的岗位位。二、部部门划分所谓部部门，是指指企业组织织结构中一一个管理人人员有权执执行所规定定的活动的的一个明确确区分的范范围。划分分部门就是是确定这些些范围。这这些部门实实际是承担担某些工作作职能的组组织机构。所所以部门划

26、划分也可称称为是组织织机构的设设置。一个个部门通常常是由若干干个工作岗岗位组成。划分部部门，在遵遵循组织设设计原则，考考虑各种影影响因素的的前提下，还还要具体体体现两个特特征。一是是使部门与与部门之间间相对具有有较大的独独立性，即即部门之间间的相关性性应该小。二二是部门内内部应相对对具有较大大的凝聚度度，即部门门内部的相相关性要大大。这是符符合组织设设计原则的的，因为这这样便于明明确责权关关系，减少少协调工作作量。流通企企业中的部部门归纳起起来可分成成三大类别别，即业务务经营部门门、职能管管理部门和和后勤服务务部门。业务经经营部门是是直接参与与经营业务务活动的部部门，也称称为直线部部门。如采采

27、购部、销销售部、储储运部分拣拣包装、流流通加工等等。它们是是实现企业业目标的操操作部门，是是企业组织织结构的主主体。职能管管理部门是是对经营业业务活动进进行计划、指指导、监督督和调节的的管理部门门，如计划划、财务、统统计、劳资资、物价等等部门。它它们不直接接参加经营营业务活动动，但与经经营业务活活动有着直直接的联系系，它们与与业务经营营部门的联联接主要是是通过信息息的传递。职职能管理部部门是企业业组织中各各级直线领领导者的参参谋和咨询询机构。后勤服服务部门是是间接为经经营业务活活动服务的的部门。这这些部门与与职能管理理部门不同同，它与经经营业务的的关系并不不那么直接接，不能对对经营业务务活动发

28、挥挥监督指导导作用。属属于这类部部门的有人人事、保卫卫、膳食、交交通等。划分业业务部门的的具体方法法，通常有有按职能划划分、按地地域划分、按按产品划分分、按业务务环节划分分等。各企企业可根据据自己的特特点选择采采用，也可可同时采用用几种方法法。如生产产资料流通通企业，常常常在其总总部所在地地区按经营营产品的和和业务性质质划分部门门，而在外外地则按地地域设置部部门。三、管管理层次及及管理幅度度设计。管理层层次和管理理跨度是决决定组织结结构的两个个重要参数数，而且，管管理层次与与管理跨度度是密切相相关的。任何企企业的组织织结构都应应是一种梯梯形结构，即即上级指挥挥机构少，下下级指挥机机构多。从从上

29、到下，根根据管理的的需要，通通常设有若若干指挥和和管理层次次。这些层层次之间是是一种隶属属关系，从从而形成职职权上的等等级链。管管理层次设设计就是确确定等级链链的级数。管理幅度是是指组织中中的一个上上级直接指指挥下级的的数量。显显然，在组组织规模一一定的情况况下，如果果不考虑其其它因素，则则管理幅度度越大，管管理层次就就越少，否否则管理层层次就越多多。例如，图图5-2所示示为一个有有16个基层层部门的企企业，B层的管理理幅度定为为8，则企业业组织结构构的层次有有3层（包包括部门11层）；如如果B层的管理理幅度为44，则管理理就为4层层，如图55-3所示示。 A B C 10111213114

30、155 16图 5-22 平式式组织结构构 A B C D 101112 13 114 155 16图 5-33 竖式式组织结构构实际上，管管理层次和和管理幅度度的设计要要考虑多种种因素的影影响。如何确定管管理跨度，这这一直是研研究人员和和管理者感感兴趣的问问题。美国国的管理理理论家格兰兰库纳(VV.A.GGraiccus)在在他的组组织内的关关系一书书中对管理理跨度问题题进行了探探索，提出出了一个领领导者与其其下级之间间发生联系系的关系总总数与下级级人数之间间的关系的的数学表达达式为(2N-1 )式中，表表示领导者者与其直属属下级发生生联系的关关系总数（包包括直接单单独联系、直直接团体联联系

31、和交叉叉联系）；表示直直接下级的的数量。格兰库库纳斯虽然然没有得出出直接计算算管理幅度度的公式，但但从他建立立的关系式式可以看出出，当领导导的直属下下级人数以以算术级数数增加时，领领导者与其其下级发生生联系的工工作量将呈呈几何级数数增加。后来人人们对这一一问题的研研究表明，影影响管理幅幅度的因素素来自两个个方面。一一是主观方方面的因素素，是由领领导者的素素质决定的的。二是客客观方面的的因素，即即由客观条条件和下属属人员素质质决定的因因素。主观观因素主要要表现在领领导者能否否减少花在在下级身上上的时间。哈哈罗德孔茨与海海因茨韦里克在在他们合著著的管理理学一书书中总结影影响管理跨跨度的主观观因素时

32、指指出，一个个管理人员员到底能够够有效地管管理多少下下属，“除去理解快快、善于与与人相处、博博得人们忠忠诚和尊敬敬等这些个个人品格之之外，最重重要的决定定因素是管管理人员减减少花在下下级身上的的时间的能能力。”这一结论论告诉我们们，要扩大大管理幅度度，减少管管理层次，领领导者就应应抓大事，避避免在下级级身上花费费太多的时时间。影响响管理幅度度的客观因因素主要有有：职能的相相似性；职能的复复杂性；地理分布布；指导和控控制工作量量；计划工作作量；协调工作作量；下属人员员的能力；信息沟通通的程度。目目前，人们们主要还是是采取定性性的方法来来确定管理理跨度。一一般认为上上层的管理理跨度应窄窄一些，44

33、8人为合适适；下层管管理跨度应应宽一些，1520人为合适。中层的管理幅度介于二者之间。这是因为，上层的管理工作复杂，属非结构化决策的问题较多。实际上，中层的管理幅度比上层要窄，这是因为中层管理者承担着较多的向高层领导汇报工作的职能。管理幅幅度确定之之后，就可可以组成一一个由一定定层次构成成的组织结结构。四、领导者者职位规定定与授权 经经过前面三三个阶段的的工作步骤骤以后，一一个组织的的“硬件”结构已经经形成，在在这个“硬件”结构中，出出现了各种种以领导工工作为内容容的工作岗岗位，称领领导职位。领领导职位，从从本质上讲讲是对“事”的划分，是是以工作任任务为中心心确定的，是是客观的、非非人格化的的

34、，可以独独立于人员员而存在。但但是，任何何工作任务务都必须由由人去完成成，只有由由人去占据据组织中的的各个职位位，并承担担各职位上上相应的工工作任务，组组织才是“活”的有意义义的东西，才才能成为实实现企业目目标的手段段。因此，组组织工作还还必须对各各个职位确确定工作任任务，并规规定任职资资格，这就就是职务设设计。所谓谓职务，是是指人们在在某一职位位上所应完完成的工作作任务和所所应具备的的任职资格格。如果把把“职位”说成是组组织的“物化”表现，那那么职务则则是组织的的“人格化”表现。所谓领领导职位，是是指组织中中各层次上上各部门领领导者的工工作岗位。工工作岗位设设计时只是是确定了一一般工作人人员

35、的工作作职位，对对领导者的的职位，必必须是在部部门和层次次结构设计计出来以后后方能规定定。规定领领导职位就就是明确领领导者在组组织中的等等级地位，并并以一定的的职位名称称来表示。这这些职位或或职位名称称是一种权权力的象征征，它们构构成一个组组织中的等等级链。但但是，处于于这些职位位的领导者者的真正职职权要待授授权以后才才能获得。企业组组织中的领领导职位，要要根据企业业的法律形形式、领导导制度、规规模大小和和组织结构构的形式来来设置，通通常的领导导职位有董董事长、总总经理、副副总经理、经经理、副经经理、部长长、副部长长、主任、副副主任等。我我国企业过过去由于受受计划经济济体制的影影响，常常常把企

36、业中中的领导职职位与行政政机关的领领导职位对对应起来，设设为局长、处处长、科长长、股长等等。这是不不太合适的的。所谓授授权，是指指一个单位位的较高一一级的领导导或组织通通过一定的的形式或程程序把一部部分工作的的责任和职职权交给其其下属个人人或组织的的过程。这这里的职权权是指在职职责范围内内承担一定定责任所应应具有的权权力。它与与一般所说说的权力不不一样。权权力是一个个广泛的概概念，是指指一个人或或组织影响响他人行为为的能力。对对于一个组组织中处于于某领导职职位的领导导者来说，职职权只是构构成领导者者权力的一一部分，这这从权力的的表现形式式及其不同同的形成基基础可以看看出。领导导者的权力力有五种

37、表表现形式，分分别形成于于不同的权权力基础。法定权。它它是由于组组织内部的的等级制度度而形成的的权力。强制权。是是由于下级级对上级的的惧怕感而而形成的强强制性权力力。奖励权。建建立在下级级追求满足足某种欲望望而形成的的权力。专长权。由由于领导者者个人具有有某种专门门知识和技技能所形成成的权力。个人影响响权。由于于领导者的的资历、品品德或感情情所形成的的权力。可以看出，前前三种权力力，是由于于个人在组组织中的职职位，由上上级组织或或领导授权权形成的，属属于职权部部分。后两两种权力是是由于个人人因素所形形成的，不不属于职权权。授权必须责责任明确、责责权对应。授授权时，交交给下属的的责任应明明确具体

38、，不不能含糊不不清。否则则，一方面面下属不能能理解责任任的性质和和具体要求求，不能按按要求完成成任务；另另一方面也也容易造成成下属互相相推诿。责责权必须对对应。权力力是为了使使下属承担担一定的责责任而授予予的，是承承担责任的的保证。因因此，权力力应与责任任相对应。有有责无权，使使下属没有有能力承担担责任；有有权无责，会会出现滥用用职权、瞎瞎指挥的现现象，造成成管理混乱乱。授权要适度度，避免失失控。授权权的根本原原因是由于于一个人的的精力有限限，管理的的范围不可可能太宽。如如果一个人人的精力大大到能够把把整个企业业的经营活活动都能管管理起来，当当然就不会会出现层次次结构的组组织形式，也也不需要授

39、授权。所以以授权不是是目的，只只是一种管管理手段。采采用这种手手段就是为为了更好地地控制和管管理好企业业的经营活活动，以实实现企业的的经营目标标。因此，授授权只能是是在对自己己管理的范范围不失去去控制的前前提下，把把自己的责责任和权力力的一部分分交给下属属。一般来来说，应保保留带全局局性和战略略性的责任任和权力，将将日常经营营的管理和和操作性的的事务下放放给下属。一一般来说，应应将人事权权、财务管管理权和一一些重大决决策权保留留，其他管管理工作的的责任和权权力可以下下放。对商商品流通企企业，进货货权的控制制至关重要要。商品进进货是商品品销售的保保证，进货货不及时，造造成缺货，无无货可销；进货过

40、多多，造成库库存积压，占占用资金，形形成浪费；进货如果果货不对路路，或者假假冒伪劣商商品，会给给企业带来来经济损失失。所以，商商品流通企企业对商品品进货权应应严格控制制。授权要视能能而授。授授权的多少少或大小，要要根据下属属管理者的的能力大小小而定。能能力强的，多多授一点，可可以交给一一些重要一一点的权力力；能力弱弱的就要少少授一些。当当然，这一一问题还应应在人事安安排予以考考虑，应根根据一个人人的能力大大小来安排排他的职位位。授权要处理理好职能职职权与直线线职权之间间的关系。职职能职权是是上级授予予所属职能能部门或职职能人员的的职权，与与之相对应应，授予直直线部门或或直线管理理者的职权权称为

41、直线线职权。直直线职权是是上级直线线部门对下下属直线部部门直接指指挥的职权权，职能部部门一般没没有这种职职权，但如如果经由上上级直线部部门授予以以后就具有有了，这就就是职能职职权。这种种职能职权权一般应比比较小，而而且限制在在很小的范范围内。如如果职能职职权过大，会会造成多头头指挥，干干扰直线职职权的行使使，使统一一性原则受受到破坏。五、规章制制度制定与与关系协调调组织设计的的最后一项项工作，就就是解决组组织中各个个部门、各各个环节和和各项活动动之间的协协调问题。一一个组织是是由许多部部门和个人人组成的，他他们分布在在不同的层层次上，承承担着不同同的工作任任务，具有有不同的权权力和责任任。组织

42、运运行时，这这些部门和和个人之间间存在着大大量的、复复杂的相互互关系。这这些关系中中有相互制制约的，有有相互依存存的。由于于主客观原原因，在组组织运行过过程中发生生这样或那那样的矛盾盾是不可避避免的。这这些矛盾归归根到底是是责任和权权力的矛盾盾。解决矛矛盾的有效效办法是通通过制定各各种规章制制度来进行行协调。规规章制度包包括两个方方面的内容容。一是工工作时必须须遵循的原原则、法则则。二是工工作的准则则，即应该该达到的标标准。制定定规章制度度，实际是是将各部门门或岗位上上工作人员员的责任和和权力更加加具体地予予以规定或或说明，以以便于操作作执行和监监督检查。流流通企业建建立的规章章制度，主主要应

43、该有有各类经营营业务规程程、安全规规程、设备备使用维修修规程、定定额管理规规则、岗位位责任制度度、考勤制制度、奖惩惩制度、经经济核算制制度等。第四节企业组织织结构的基基本类型 企企业组织结结构是指企企业内部的的机构设置置和权力的的分配方式式，按照企企业内边界界考虑的企企业管理组组织和作业业组的组织织形式主要要有直线制制、直线职职能制、事事业部制、矩矩阵制。在在一些讨论论公司制企企业组织的的文献中，常常常把企业业集团的组组织结构也也作为一种种管理组织织形式。实实际上，企企业集团的的组织结构构是一种包包括产权关关系在内的的组织结构构，属于财财产组织，本本书将在下下一节讨论论流通企业业集团时专专门予

44、以介介绍。 一一、直线制制结构.直线制组织织结构，是是一种实行行直线领导导，不设职职能机构的的管理组织织形式。这种组织形形式中，各各层领导机机构都是综综合性的，由由经理实行行没有职能能机构的集集中管理，经经理融直线线指挥与职职能管理于于一身。图图5-4所示示为直线型型组织结构构示意图。店主（所有有者兼管理理者）职责：采购购、销售、广广告宣传、商商品陈列、财财务送货员职责：正确准时送货、报告交货、保持送货设备完好、打扫卫生、在忙时帮助售货和维护存货、按店主指示催帐第三售货员职责：售货、维护商店卫生、保证商品价格标志和标签完好、填写进货单、维护存货第二售货员职责：售货、检查报告销售进度、给新商品打

45、印价格、整理商品、检查发票、监督送货发货领班售货员职责：售货、督促与指导售货员、协助采购、广告计划橱窗和商品陈列、控制库存、查看价格变化和打印价格协调控制、人人事、办公公、督促、计计划发展等等 图5-4 直直线制组织织结构图这种组织结结构的优点点是:结构简单单、权力集集中、指挥挥统一、决决策迅速。其其缺点是： （11）由于直直线指挥与与职能管理理不分，对对领导者的的知识和能能力要求较较高； （22）各层领领导机构实实行综合管管理，无专专业化分工工，不易提提高专业管管理水品； （33）在层次次较多的情情况下，横横向信息沟沟通较困难难。这种组织结结构，由于于受领导者者能力的限限制，管理理幅度不可可

46、能宽，因因而企业的的规模不可可能大，只只适于小型型企业。业业主制的商商品流通企企业通常采采用这种组组织结构形形式，如专专卖店、方方便店等。 二二、垂直功功能型。功能垂直型型是按经营营活动的功功能划分部部门，各部部门的独立立性小，权权力集中于于高层领导导者手中。商商品流通企企业按功能能划分的部部门通常是是研发、生生产、营销销、财务、人人事等，各各部门直接接受高层经经理领导，并并直接向总总经理负责责，部门的的经营决策策必须有高高层经理人人员的介入入才能做出出。图4-5为制造造业功能型型垂直的管管理组织结结构。 总 裁 法 律 秘 书 财务务副总裁 研发副副总裁 生产产副总裁 营营销副总裁裁 人人事

47、副总裁裁 图5-5 垂垂直功能型型组织结构构图 垂垂直功能型型管理组织织结构是一一种高度集集权的一元元结构（UUnitaary SStuctture），称称U型结构。这这种结构的的优点是权权力集中，强强化了高层层主管人员员对组织的的控制，有有利于集中中资源进行行优化配置置，发挥整整体优势；按功能划划分部门，可可避免人力力和物力资资源的重复复配置，符符合专业化化分工的原原则，有利利于专业化化技能的不不断提高和和有效利用用。其主要要缺点是：按功能划划分部门容容易导致有有关人员重重视方法和和手段而忽忽视目的和和成果；集集权式的管管理，增加加了高层领领导人的协协调工作量量，不能很很好地发挥挥中层管理理者的积极极性，特别别是规模大大或是经营营地域分散散的企业，由由于高层领领导者的精精力有限而而不能有效效控制，中中层管理者者的积极性性不能发挥挥而产生推推诿、扯皮皮等消极现现象，