高层决策者的决策工具和方法-决策制定的文化48866.docx

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1、 决策制定的文化“我起着催催化剂的作作用，试图图营造一种种适合他人人制定决策策的环境。他他们能独立立制定决策策就是我的的成功。”里卡多.塞塞姆拉，迷迷失的小牛牛的作者者“在大多数数企业中，无无论正式管管理结构如如何，真正正起作用的的是非正式式结构。”约翰.托尔尔斯，罗伏伏尔汽车公公司的前任任总裁“当今时代代，很难再再找到一位位决策者。因因此，你最最好自己制制定决策，不不管它是正正确还是错错误，绝不不能无动于于衷。不采采取任何行行动就是坐坐以待毙。”汤姆.彼得得斯，管理理作家不管企业的的正式组织织结构怎样样，其制定定决策的方方式都依赖赖于它的内内部文化：非正式结结构和风格格。因而，决决策者要想想

2、发挥其效效率，就必必须理解企企业文化的的运行方式式，它的倾倾向性及排排斥性等。企业的业务务范围在地地域上越来来越国际化化，这就要要求管理人人员能在不不同国家内内发挥自己己的才干。国国家之间的的文化差异异也能影响响决策制定定过程。从从事合资经经营或谈判判的管理人人员与其具具有不同民民族文化背背景谈判对对手都深深深地知道，文文化冲突和和误解会带带来多大的的麻烦。另一方面，众众多企业一一直试图使使具有不同同民族文化化的员工接接受它们的的企业文化化，或者尽尽力使自己己与有着不不同文化背背景的合作作伙伴融合合在一起。这这些企业的的管理者们们发现，掌掌握文化的的差异是决决策制定过过程中必不不可少的一一环。

3、本章将阐述述两种不同同的文化：1 内部文化，包包括：“理解文化的差异是决策制定过程中必不可少的一环。”l 艾德 希希恩的三层层次文化l 授权l 起推动作用用的管理人人员l 学习型企业业l 指责文化和和鼓励文化化l 过失管理l 小团体思想想l 职位和个性性2 民族文化，包包括：l 日本的决策策制定模式式l 承认文化差差异和特洛洛姆派那斯斯的四种文文化模式：家庭模式式、埃菲尔尔铁塔模式式、导弹模模式、孵化化器模式l 文化冲突l 布雷克的文文化棱柱。首先来讨论论内部文化化。内部文化企业不仅有有特定的结结构，也有有自己的文文化假设。企企业文化对对企业的日日常经营起起着十分重重要的作用用。在制定定决策时

4、不不考虑内部部文化是企企业的短视视行为，甚甚至可以说说是自杀行行为。总有有许多企业业在试图改改变决策制制定环境时时，忽视了了内部文化化的重要性性。艾德希恩恩的三层次次文化麻省理工学学院斯隆管管理学院的的艾德希恩教授授提出了一一种十分著著名的文化化模式。希希恩认为，企企业文化是是在企业的的发展过程程中不断完完善起来的的。他指出出，文化是是一系列运运行良好并并相当有效效的基本假假设。通常常企业文化化由三个层层次组成：l 行为准则（物物质形态层层次）l 价值观和原原则l 基本假设行为准则或或物质形态态是企业文文化的外显显部分，包包括实物布布局、办公公环境、着着装要求、标标语、噪声声标准和心心理气氛等

5、等方面。尽尽管内部文文化的这一一层次对外外部成员来来说是最显显而易见的的，但这些些“物质形态态”却揭示了了企业的一一些重要特特征，如果果你不是这这种文化中中的一员，就就很难理解解它们的真真正内涵。假如你向一一个企业的的管理者或或雇员询问问有关他们们外在行为为模式的问问题，那么么你就会接接触到支持持企业文化化外显部分分的第二层层文化价值观和和原则。如果将银行行和广告公公司的文化化加以比较较，我们会会发现，在在银行的文文化中，成成功来自严严格的财务务控制、保保守谨慎和和对管理等等级制度的的尊重。相相反，广告告公司的文文化则可能能将个人的的自我想象象视为成功功的来源，因因此，不太太重视权威威和意见的

6、的交流。在在这两类企企业中，那那些过去发发生的事都都能体现出出企业的价价值观，进进而反映出出企业文化化。第三层次是是文化的本本质基本假设设，行为和和价值观都都是在此基基础上产生生的。例如如，银行可可能有一种种固有的假假设，即顾顾客期望他他们的钱能能以高度严严格的方式式来管理。反反之，广告告公司则可可能假设它它的顾客要要求一个富富有挑战性性和创造性性的环境，他他们甚至敢敢向圣牛提提出疑问。许多企业还还没完全意意识到，仅仅仅变更决决策制定结结构，并不不会使决策策制定的过过程发生变变化，除非非企业文化化也发生相相应的改变变。换句话话说，在一一个过去实实行等级制制的企业中中，倘若文文化还扎根根于原来的

7、的那种命令令加控制的的体制，就就很难授权权他人制定定一些决策策。另外，假如如员工发现现企业口头头上的变化化与实际的的财务举动动相矛盾，诸诸如拿不出出额外的钱钱进行培训训，或不肯肯出钱支持持员工为满满足顾客需需要自主决决策等，那那么他们很很快就会断断定，企业业根本没发发生任何变变化。如果员工的的亲身经验验告诉他们们，管理并并不象教科科书上所说说的那样，如如老板不肯肯把制定决决策的权力力授予他们们，等等，员员工就会继继续对决策策抱着无动动于衷的态态度。接下下来我们对对授权作一一阐述。授权“授权”是是近些年企企业界司空空见惯的一一个词。正正象字面意意思所揭示示的那样，授授权就是要要给人们以以权力，也

8、也就是说，要要让员工享享有制定决决策的权力力。然而，在多多数企业中中，授权被被理解为将将制定决策策的权力依依次下放到到组织的各各个层次，以以使执行各各项任务的的员工对他他们开展工工作的方式式拥有更大大的控制权权。尽管这这种想法可可能是正确确的，但通通常很难转转变为实践践。授权的发源地授权运动在西方企业中的兴起可以追溯至本世纪70年代末期。1979年，在日本企业为管理方法展开激励竞争时，由美国和欧洲的部分企业管理者组成的一支代表团对日本进行了访问。松下电器公司的老板松下幸之助为该代表团作了一次演讲。在谈到未来全球商战的形势时，松下平静地解释道：“我们日本企业将会取得最终的胜利，你们无力扭转这种局

9、面，因为失败是你们自己一手造成的。你们的企业建立在泰勒模式的基础上，更为糟糕的是，你们的头的是，你们的头脑里也深深地打上了泰勒主义的烙印。工人在拧螺丝时，老板却在一边思索，你们深信这就是管理企业的正确方式。 “对你们来说，管理的本质就是把老板头脑中的主意放在工人的手中。我们则跨越了泰勒模式。我们知道，现在的企业经营是如此地复杂和困难，外部环境变得越来越难以预料，竞争也越来越激烈，企业要想生存，就必须在日常经营中想方设法调动每位员工的聪明才智，以图共同发展。“对我们而言，管理的核心就是要调动和收集企业所有员工的智力资源。管理是一门艺术，而不是僵硬的科学”只有依靠所有员工的智慧，企业才能在今天竞争

10、激烈而又复杂多变的环境中获得生存和发展。松下认为，如果一家拥有100,000名员工的日本企业和同等规模的西方企业竞争，获胜的必定是日本企业。因为日本企业充分调动了所有100,000名员工的智慧，而西方企业只是利用了20,000名左右员工即所谓管理人员的智慧。松下的观点很容易让人理解，但一直在此后几年里，西方企业经历了大量痛苦的教训后，才开始逐渐学习日本的做法。它们把授权当作解决所有企业问题的万能药，却没意识到说起来容易，做起来难。如何使授权权真正发挥挥作用许多情况下下，授权并并没有获得得预期的收收效。造成成这种现象象的原因是是多方面的的。首先，仅仅仅告诉员员工他们被被授予了制制定决策的的权力，

11、并并不意味着着员工就得得到了支持持决策制定定的必要条条件。决策需要：l 资源（资金金、人员，等等等）l 权力和威信信l 信息。其次，在那那些长期由由中层管理理者和主管管制定经营营决策的企企业里，想想让这些管管理者在一一夜之间交交出决策权权，或是让让基层员工工马上做好好接受决策策权的准备备，往往都都是很不现现实的。第三，还没没等授权成成为决策制制定的主流流，缩编浪浪潮已占据据了主导位位置。后者者要求企业业减少中间间管理层数数，而中层层管理人员员正是原先先的授权人人。很多情况下下，缩编导导致的后果果是，每位位中层管理理人员都将将其“来之不易易”的职位看看得无比重重要。面临临着裁员的的威胁，中中层管

12、理者者不愿意放放弃手中的的权力，授授权无法开开展也就不不足为奇了了。再者，中间间管理层数数的大量削削减使得责责任的移交交显得过于于突然，而而成功的授授权所要求求的能力移移交却没有有同步发生生。在最为为极端的情情形下，企企业的中间间管理层被被挖空，形形成中心的的决策真空空，此时无无人会愿意意被授权去去干困难的的工作。很多企业没没有充分考考虑到这些些因素。在在开展授权权时，它们们没为新的的决策制定定结构提供供必要的机机制，高层层管理人员员改变决策策文化的意意图也没能能贯彻于其其中。没有几家企企业考虑过过，要对它它们新授权权的员工进进行培训、赋赋予授权保保障和给付付报酬。然然而，让员员工承担额额外的

13、责任任就应当让让他们享受受：l 额外的报酬酬l 必要的培训训使之胜任任新的职责责l 与授权相适适应的工作作环境或文文化。在大多数实实行授权的的企业里，员员工总是缺缺少三个因因素中的一一个或更多多。变革研究中中心负责人人伊恩坎宁安博博士指出：“随着企业业结构日趋趋扁平化，授授权已成为为管理者们们津津乐道道的话题。然然而，实际际中的授权权通常只不不过是委派派的同义词词。管理人人员并没有有真正把权权力移交给给员工，他他们依旧保保留着制定定重大决策策的权力，只只是把那些些相对无足足轻重的任任务委派给给下属。“委派是管管理者工作作中自然而而然的一部部分。授权权则不同，它它是要消除除妨碍员工工工作的因因素

14、，让他他们尽可能能有效地开开展工作。”有效的授权专事员工招聘的里德职业介绍中心近期（1997年4月）所作的一项调查显示，授权运动在有些领域还是卓有收效的。这项调查对英国企业中秘书或私人助理享有的决策制定权限进行了衡量。结果显示，在全部调查对象中，约半数的秘书拥有或多或少的财政控制权；44的秘书有权撤走投入某个项目的资金，而毋需得到经理的批准。大约28的秘书对1,000英镑以下的项目有权自行处置。另有18的秘书自主决策的金额更高，或者根本没有上限。除此之外，12的调查对象有权对涉及资金在1,000英镑10,000英镑的之间项目进行决策，2的秘书甚至能够不经主管批准，对涉及资金额在10,000英镑

15、50,000英镑间的决策自行拍板。起推动作用用的管理人人员 成功推行授授权的企业业发现，组组织内部管管理人员的的职责需要要从根本上上加以重新新界定。在在某种程度度上来说，这这不仅是因因为原本由由少数管理理人员行使使的决策制制定权已经经分散到更更多人的手手中，也是是因为保障障授权顺利利进行的新新型企业文文化要求采采用新型的的管理方式式，进而要要求管理者者具备新的的素质，并并要以全新新的方式重重新理解管管理的目标标。许多企业和和评论家们们现在已对对这些变化化的真正意意义开始有有所领会。比比如说，他他们认识到到，未来管管理者扮演演的角色应应当是推动动者、教练练和辅导教教师，而不不是纯粹的的决策者、老

16、老板和警察察。学习型企业业学习型企业业是管理理理论界评论论的另一热热门话题。管管理学者彼彼得森治的观观点较有影影响力。他他认为，向向过去学习习的能力对对企业未来来的成功是是至关重要要的。这意意味着企业业应当鼓励励管理人员员和普通员员工在尝试试新方法的的同时，要要不断将结结果反馈回回企业。但从文化角角度来看，无无论企业的的正式发展展路径如何何，决定其其基调的都都是企业的的基本文化化。如果文文化不支持持授权、员员工首创和和学习型企企业，即便便高层管理理者为此喊喊得声嘶力力竭，实际际收效也是是微乎其微微的。尤其是，当当企业的文文化中流露露出“枪打出头头鸟”的讯息时时，管理人人员可能会会更不情愿愿承担

17、额外外的责任。企业对失误误的容忍程程度是最能能反映其决决策制定文文化的参数数之一。它它不仅会在在很大程度度上决定管管理人员是是否甘冒风风险，也是是决定企业业学习能力力的一个重重要因素。向失败学习 本田汽车公司的创始人本田宗一郎曾经说过：“有许多人梦想成功。对我而言，只有经过一次又一次的失败和反省，才能获取成功。事实上，成功是指你经历99次所谓的失败之后而获取的1次成绩。”当前，尽管大胆尝试被视为企业保持活力的关键因素，而在实际中，很多企业的文化却丝毫不能容忍失误的存在。如果某个员工富有创造性的决策出现了失误，他的职业生涯将会严重受损。 指责文化和和鼓励文化化苏珊麦克克唐纳在泰泰晤士报中中，引用

18、了了行为心理理学家彼得得哈尼对指指责文化和和鼓励文化化下，管理理者的不同同决策方式式的论述。“对失误采采取无法容容忍的态度度，必将抑抑制员工的的创造性。倘倘若一位老老板不停地地唠叨失误误已造成的的危害，那那位对此负负责的员工工会感到羞羞愧、尴尬尬和愤怒。他他将不再集集中精力把把工作干得得更好，而而是专注于于掩盖将来来可能发生生的任何失失误。这就就是所谓的的指责文化化。“在鼓励文文化中，企企业关心的的是哪个环环节出了问问题以及为为什么会出出现这个问问题，老板板会鼓励犯犯错误的员员工讨论，该该采取什么么措施以减减少失误再再次发生的的可能性。”一般说来，指指责文化下下的管理模模式永远是是“雇用和解解

19、雇”，而鼓励励文化则比比较宽容，管管理者会原原谅员工的的失误，不不轻易解雇雇任何员工工。为测试你就就职的企业业奉行的是是指责文化化还是鼓励励文化，请请回答下述述问题：l 你在制定决决策时，上上司是否会会鼓励你冒冒险或尝试试新方法？然后将你的的答案与下下面的问题题加以对照照：l 当你负责的的工作出现现失误时，你你将这种情情况告知上上司或下属属的可能性性有多大？总是，偶偶尔，还是是只有当你你认为你在在他们察觉觉前来不及及纠正或掩掩盖这种失失误的时候候才告诉他他们？如果你已在在企业中工工作了一段段时间，那那么你对上上述两个问问题的回答答将会很好好地体现出出所处企业业的文化。图7.1和和图7.22是笔

20、者于于几年前设设计的。当当图7.11中的流程程图第一次次公开后，有有人告诉我我，他们把把这幅图钉钉在了办公公室或车间间的布告栏栏上。员工工们的典型型评价是：“我们企业业实行的就就是这种掩掩盖过失式式的管理模模式。”这表明，在在决策过程程中掩盖过过失的不良良做法是很很多企业文文化中所普普遍存在的的。过失管理绝大多数企企业文化都都鼓励员工工隐瞒他们们的失误，这这在经营中中是很荒唐唐的。掩盖盖失误，使使员工失去去了“吃一堑、长长一智”的学习机机会，导致致同一企业业内的不同同员工不断断地犯相同同或类似的的错误。更更糟的是，错错误的判断断和决策积积累到一定定程度，将将会给企业业的获利能能力及声誉誉造成巨

21、大大损害。人们原先以以为，授权权运动的推推广（员工工获得更大大的管理自自己工作的的自主权），及及一些知名名企业想成成为学习型型组织的渴渴望，会使使企业更深深刻地认识识到向过去去经验学习习的重要性性，从而促促使管理人人员勇于承承认错误。但但是，牛津津大学坦普普林顿学院院所作的一一项研究表表明，大多多数企业的的实际状况况并非如此此。由坦普林顿顿高级讲师师凯斯格林特主主持的这项项研究，对对企业在决决策和管理理问题上移移交责任的的过程进行行了分析。其其研究结果果清楚地说说明了过失失管理问题题，并对管管理人员掩掩盖失误的的途径进行行了揭示。格林特指出出：“在大多数数企业中，将将坏消息上上报是没有有任何好

22、处处的。能够够爬到顶层层的管理人人员往往是是那样善于于讲老总爱爱听的话，报报喜不报忧忧的人。即即便是大力力推广授权权的企业，也也没能给予予管理人员员和普通员员工足够的的自由，让让他们犯错错误，从中中汲取教训训，再犯更更多的过错错。所以，原原本应当成成为企业学学习有效途途径的过失失，实际上上却并没有有起到这个个作用。”你能把它盖起来 你已犯了一个错误别人会发觉这个错误吗？会能在他人发现前 隐藏错误 你能把它掩 盖起来吗？ 把它埋起来 这一失误是由他人、特定环境或某位难缠的顾客造成 的吗？为这事件作出自己的解释 承认错误 会损害你的工 作前途吗？坐等问题 化解会 躲开了问题不会是不是不能不会 图7

23、.1 管理中的掩盖过失学派 向过失学习过失并不都是个人造成的。在有些情况下，导致员工犯错误的原因往往是企业决策制定系统或经营过程本身上的缺陷。但如果员工不承认过错，问题就很难得以解决。美国管理学者彼得森治在其专著第五项修炼：学习型企业的艺术和实务中指出，失败是学习的好机会。森治还在书中引用了宝丽来（Polaroid）公司创始人、总裁及一次成像技术的发明者艾德兰德的例子。兰德的办公室墙上悬挂着一块匾，上面写着：“过失就是还没有完全被你利用的事件”。6那么，为何我们会想方设法把自己的过错掩盖起来，不让人知道呢？凯恩格林特认为：“英国和美国的企业文化往往既带有短期性，又缺乏信任，相对于奉行以长期和高

24、度信任为特征的企业文化的日本和德国等企业而言，英美企业中的员工通常缺乏承担过错的责任心。“甚至在那些试图通过分权和授打破官僚机制的企业中，人们还是因为怀疑而不愿冒险。他们知道，如果自己承认了错误，就会遭遇和出头鸟一样的命运。”为什么会犯过错呢职业心理学家麦克尔皮尔恩博士认为，决策过程中所犯的绝大多数过错是由下列因素造成的：l 个人不同意他人提出的目标。l 流传的信息和人们行动时所依据的信息不一致。l 人们不堪工作压力的折磨。 他指出，企业如果想鼓励员工向过错学习，最好方法就是让他们在作出错误决策后，自己提出解决方案。你已犯了一个错误承担问题，估算可能造成的后果 问题是否有 可能恶化？迅速告知上

25、级领导 是充分合作，改正错误，修订整个程序调查错误发生的原因 问题解决调查错误发生的原因公开你的发现，做出改进。汲取经验教训经营过程或系统是否有缺陷？采取补救措施，并通知受影响的单位是否图7.2 学习型企业 否小团体思想想小团体思想想是指这样样一种现象象，一个群群体之中的的人们互相相交流观点点和看法，并并在此基础础上很快形形成一种群群体所固有有的教条。这这种现象很很难为行为为学家们所所理解。一一旦群体信信奉的这种种教条影响响达到一定定规模，不不管其是否否正确，都都会在群体体文化中“既成事实实”。即便环环境要求人人们对其进进行改变，它它们也很难难受到挑战战。小团体思想想的后果小团体思想想是导致许

26、许多错误决决策的原因因，有时还还会引起明明知故犯的的现象。有有一个著名名的例子能能够说明，一一旦某个项项目从团体体角度看具具有重大意意义，即便便是不正确确的，要把把它拉回来来是多么地地困难。伦敦证券交交易所在付付出了755,0000,0000英镑的代代价后才决决定废止托托尔斯计算算机这一错错误的项目目，仅仅是是因为没人人愿意或能能够承认这这个巨大的的失误。正如卫治特特芬在时时代杂志志中所指出出的那样：“许多知情情者是对托托尔斯项目目持有保留留意见的，但但他们谁也也不想对这这个似乎事事关伦敦财财政状况的的重要过程程提出疑问问。直到993年，托托尔斯崩溃溃一周后，还还没有一个个人能够清清楚解释出出

27、，为什么么该项目最最初能够顺顺利地通过过。”“小团体思想会导致许多错误决策。”在很多企业业中，与小小团体思想想同时存在在的还有不不能容忍失失误的企业业文化，而而这又会导导致经营上上最具破坏坏性的行为为：掩盖问问题。 （详详见第9章章。）通常，小团团体思想会会严重妨碍碍决策的有有效制定，可可以导致如如下现象：l 对问题研究究得不够充充分。l 倾向于接受受团体中已已有的知识识，而不管管其是否适适用。l 过分注重带带有偏见的的证据。（见见第6章“信息倾向向”）l 群体规范约约束了自由由讨论的展展开。l 社会压力不不能动摇团团体利益。l 无力考虑“盒子”外边的情情况。l 不去探究哪哪儿会出错错，也无法

28、法制定应急急计划。l 抓不住重要要的变化。l 决策制定过过程通常只只不过是装装装样子，结结果早已事事先决定好好了。异议的价值值消除小团体体思想负面面影响的一一个途径，是是在决策制制定部门故故意安插持持有不同见见解的“异己”人员。明明智的领导导者在面临临重大决策策时，会运运用这种方方法鼓励企企业员工提提出不同的的观点。控制小团体思想海格德拉蒙德说过：“管理面临的挑战就是要在不引起麻烦的情况下打破约定俗成的惯例。”能够实现这一点的有效策略包括：l 将团体规模控制在可管理的范围之内。l 采纳充满活力、无定规的管理风格l 建立规模较小的子团体。l 给每个人分派不同的任务。l 尊重成员的个人意见。l 容

29、纳异议或“唱反调者”。例如，李艾柯卡在在任克莱斯斯勒总裁时时，通常要要在重要会会议上委任任一名“唱反调者者”，来确保保有人能够够提出异议议。但是也也有许多企企业不习惯惯接受批评评。美国管管理学宗师师沃伦本尼斯指指出，美国国杰出企业业的高级管管理者中，770的人人在认为老老板出错时时，不会站站出来指明明并与老板板据理力争争。职位和个性性管理人员的的地位和个个性是对共共同决策具具有重要影影响的一个个因素。研研究表明，许许多企业在在决策制定定上的论资资排辈做法法会妨碍下下属们各抒抒己见。正向海格德拉蒙德德在近期接接受时代代杂志采采访中所指指出的那样样，职位和和个性是使使团体决策策无法达成成的主要障障

30、碍。“团体中的的每个人都都有各自的的日程安排排，目标相相互冲突，责责任也各不不相同。在在企业中地地位的差异异使得情况况更为复杂杂。不管是是对是错，高高层管理人人员的观点点总是更有有份量。下下属为了取取悦他们，就就专挑他们们爱听的话话说。在任任何一个群群体里，关关键人物的的个性也会会影响到决决策的制定定，或者不不管实际环环境自行其其事。”德拉蒙德认认为，聪明明的领导者者会在会议议上鼓励那那些不爱发发言或职位位较低的员员工发表他他们的意见见，以防止止会议转变变成身居高高位、能言言善辩管理理者的独角角戏。新科学技术术的出现也也能消除职职位最高、声声音最响的的管理者支支配决策制制定过程的的现象。例例如

31、，亨利利管理学院院首创了一一种方法，利利用信息技技术，剔除除企业管理理人员的地地位因素，使使得每个参参与决策的的人的观点点都具有相相同的份量量。在这套名为为“亨利决策策支持中心心”的系统中中，每一位位决策参加加者都拥有有一台计算算机终端。会会议开始时时，每人不不记名地把把自己的见见解输入计计算机。然然后各成员员对各种观观点进行评评论、投票票，重复几几轮后，最最后选出大大家都认可可的方案。民族文化不久以前，评评论家们曾曾经预言，市市场的全球球化会产生生一大批国国际型管理理者。这些些管理天才才掌握着“放之四海海而皆准”的管理技技能，能够够跨越民族族文化的界界限制定出出有效的决决策。然而而，今天的的

32、企业发现现，即使是是经过反复复尝试和检检测的管理理方法也无无法摆脱民民族文化的的影响。日本的决策策制定模式式人们通常认认为，决策策制定方式式的不同是是日本企业业和西方企企业间最明明显的区别别之一。典典型的西方方（尤指美美国和欧洲洲）企业制制定决策速速度很快，并并把决策的的制定和执执行看作是是完全分离离的两个过过程。确实，与日日本同行相相比，一些些西方企业业的管理者者常为他们们的决策制制定速度感感到自豪。直直到彼得德鲁克等等管理作家家指出两者者的差别时时，他们才才开始认识识到，这只只是两种文文化的差异异在决策制制定中的反反映而已。8（从那以后，许多人才开始研究日本和西方企业的文化差异，但很少有人

33、能对德鲁克的早期研究作进一步突破。）虽然在等得得不耐烦的的西方同事事和商业伙伙伴的眼中中，日本企企业的决策策速度有时时确实很慢慢，但日本本企业的决决策模式却却并一个“慢”字这么简简单，在其其背后还存存在某些根根本性的东东西。简言之，西西方企业注注重尽快找找出答案，并并付诸实施施；而日本本企业则注注重界定正正确的问题题，他们尤尤其擅长的的是，通过过一个过程程对特定问问题是否存存在决策的的必要达成成一致。一一旦取得了了这种共识识，决策就就会很快地地得到制定定和执行，因因为所有的的员工都认认识到，决决策是必要要的。西方企业的的文化刚好好与日本企企业相反。换换句话说，当当西方企业业认为它们们很快做出出

34、了决策时时，它们实实际上做的的只不过是是找出了问问题的解决决方案（即即正确答案案），接下下去还要说说服企业员员工接受和和执行。而而日本企业业得到的解解决方案已已在员工之之间达成一一致意见，可可以迅速实实施。这就就是所谓的的“欲速则不不达”。不要把时间间花在错误误的决策上上日本企业很很少在错误误决策上浪浪费时间。因因此，上面面的标题实实际上是对对西方企业业的忠告。美美国管理作作家沃伦本尼斯曾曾经指出，领领导者和管管理人员最最显著的区区别之一就就是：“管理人员员正确做事事，而领导导者则做正正确的事。类类似的说法法也适用于于无效决策策者和有效效决策者间间的关系。正如彼得.德鲁克所所言：“日本企业业可

35、能会得得到正确问问题的错误误答案，但但却很少得得到错误问问题的正确确答案。所所有决策者者都知道，为为错误问题题所做的正正确决策恰恰恰是最危危险的。”德鲁克发现现，日本企企业的决策策制定过程程分为许多多步骤，每每一步对决决策的成功功与否都是是至关重要要的。而明明确决策的的内容（即即确定决策策针对的问问题是什么么）则是这这些步骤中中的第一步步。在该阶阶段，企业业鼓励员工工发表不同同意见，从从各个不同同角度分析析问题。其其目的是要要确定正确确的“问题”，而不是是找出“正确的解解决方案”。这种观点看看似纸上谈谈兵，事实实上却是两两种文化下下不同思维维模式的反反映。德鲁鲁克概括说说：“有效的决决策并非出

36、出自于表面面上的一致致，而是来来自于不同同观点的冲冲突碰撞和和由此达成成的理解。当当两个人讨讨论的是两两个不同问问题时，他他们是很难难取得共识识的。”禀议制（Ringi）禀议制是日本企业采用的一种极其重要的决策制定方法，也是集体决策制定方面最著名的例子。在实行禀议制的企业中，有关决策的各种提议须先由中、下级拟具禀议书，照会有关部门传阅会签，然后呈报高层管理者裁决。日本企业的这种决策制定模式不但能够发挥基层员工的首创精神，沟通交流有关部门的意见，通常还可以揭示出，一项决策应由企业的哪个层次，甚至哪名员工制定。最为关键的是，禀议制除去了“说服”企业成员执行决策的麻烦，在制定过程中就为决策的有效实施

37、打下了基础。为进一步说明日本企业和西方企业在决策制定上的差异，德鲁克举了一个西方老总与日本经理就许可证协议进行谈判的例子。这位西方老总很难理解，在谈判过程中，日方为何要不停地选派新的员工加入谈判小组，而这些新加入者对以前讨论过的问题似乎一无所知。尤为另其迷惑的是，六周后，由日方企业另一部门人员组成的新一轮谈判小组接替了原先的谈判小组，使得谈判又重头开始。德鲁克解释说，这真实地反映了日本人治事的严谨态度。他们不懈余力地将协议的最终执行者拉入到谈判小组中来，目的就是要让这些员工认识到，企业确实需要许可证。只有所有员工都在决策必要性上达成共识，企业才会着手制定决策。也只是在这个阶段，真正的谈判才会开

38、始。而此时的日本企业行动则是极为迅速的。德鲁克指出：“当日本人制定好我们所说的决策时，他们已经处于行动阶段了。接下来要做的就是由高层管理者把决策转交给适当的人。”在日本企业中，当“决策”最终制定完毕时，员工对它已经毫不陌生了，执行起来很少甚至根本碰不到任何阻力。因此，决策的实施非常迅速。在对日本企业和美国企业的经营模式作过一番比较后，德鲁克得出结论，难于说服组织的其他成员接受并执行一项决策，是导致西方企业失利的主要原因。一种新模式式你可能会说说，那么西西方企业为为什么不照照搬日本企企业的决策策制定模式式呢？如果果决策模式式真得可以以简单照搬搬的话，西西方企业恐恐怕早就这这么做了。问问题是实际际

39、并非如此此。日本的的决策制定定过程或模模式只适用用于该国的的特定文化化，它取决决于构成企企业的文化化理解和社社会制度。一方面，与与东方文化化相比，大大多数西方方国家的文文化是牢牢牢植根于“个人主义义”基础之上上的。这并并不意味着着日本文化化奉行的是是彻底的“集体主义义”，尤其是是今天日本本受西方文文化影响是是如此之强强烈。但无无论如何，二二者之间毕毕竟还是存存在明显差差异的。另外，日本本的决策制制定模式本本身也有问问题。比如如说，象前前面阐述的的那样，日日本人在重重大决策上上达成的一一致非常有有利于决策策的贯彻执执行，效率率很高，但但在一些小小型或紧急急的决策上上，一味追追求共识的的做法不但但

40、麻烦，速速度也是很很慢的。实实际中日本本人对任何何决策都追追求达成共共识，这就就使决策速速度大减，并并带来不少少麻烦。（当当然，有利利于“重大决策策”的制定也也正是日本本模式的最最大优点之之一，这反反过来又鼓鼓励企业从从长期角度度考虑问题题。）为什么日本本人要把所所有的时间间花在一个个二年期的的战略规划划上呢？因因为他们认认为，只要要你看得更更远一点，准准备将来投投入资金的的话，你可可能就是在在制定一个个十年期的的战略。引用德鲁克克的一句话话：“没有其他他事能象众众多细小决决策那样给给企业带来来这么多麻麻烦。”一般来说，这这个观点是是有理有据据的。但我我们都知道道，现实生生活并不总总是这么简简

41、单的。比比如说，现现在已很难难预料到未未来几个月月会发生什什么变化，更更甭提十年年后的事了了。在今天天的商场里里，威胁和和机遇多来来自于你最最意想不到到的地方。许许多企业在在付出惨重重代价后才才明白这一一点。承认文化差差异日本人的决决策制定模模式告诉我我们，在不不同的民族族文化里，就就会有不同同的决策制制定方法，这这是许多管管理人员所所没能认识识到的。荷兰管理作作家、顾问问冯斯特洛姆派派那斯在文文化差异领领域方面所所作的研究究，是相当当有影响力力的。特洛姆派那那斯认为，权权威、官僚僚、创造力力、授权、核核实和责任任这些现象象在不同的的文化里，有有着不同的的表现形式式。我们对对这几个词词的笼统使

42、使用，防碍碍了我们对对文化之间间差异的认认识。特洛姆派那那斯花了115年时间间，对500个国家里里的15,000名名员工进行行了调查。研研究结果表表明：文化化从广义上上分为四种种类型，产产生了四种种管理风格格：9l 家庭模式l 埃菲尔铁塔塔模式l 导弹模式l 孵化器模式式。每种模式都都会影响到到决策的制制定。家庭模式典型的家庭庭模式文化化存在于法法国、意大大利、日本本和印度等等国。其在在企业中则则表现为一一种权力导导向文化。在在这种文化化中，领导导者好比是是一家之长长，他最清清楚应该做做什么，以以及什么有有益于下属属。日本的的企业文化化就是传统统家庭文化化的体现。企企业成员的的关系被比比作长幼

43、关关系：长兄兄和幼弟之之间的关系系。一家之之长鼓励家家庭成员对对决策问题题进行讨论论，因为只只有这样，他他才能确保保家庭成员员最终达成成共识。埃菲尔铁塔塔模式这是德国企企业典型的的文化模式式。在这种种文化中，权权威来自于于职位，而而每个职位位均按规定定享有某种种程度的决决策制定权权和承担一一定的责任任。明确界界定了职责责范围的职职务说明书书形成了企企业中各个个员工执行行工作的框框架。等级级结构中的的每一层次次都具有明明确的职能能：紧密控控制其下的的层次，以以维持企业业管理大厦厦的坚固和和稳定。下下属的服从从并不是因因为他们从从感情上把把上级视为为家庭中的的长辈，而而是由于接接受直接上上司的领导

44、导是他们负负有的的职职责。导弹模式导弹模式的的企业文化化把组织视视为瞄向战战略目标的的导弹。众众多的英国国、美国及及瑞典企业业是这类组组织的典型型。在这些些企业中，文文化是以任任务和目标标为导向的的，通常体体现在工作作小组或项项目组的身身上。这种种模式和前前面两种模模式的区别别在于，员员工的职责责不是固定定的。企业业的最高原原则是不惜惜一切代价价完成任务务，或达到到目标。它它们经常抢抢时间，而而并非问题题驱动的决决策制定风风格正是这这一原则的的反映。孵化器模式式在特洛姆派派那斯提出出的四种文文化模式中中，最后一一种是孵化化器模式。美美国加州硅硅谷中的新新兴企业，如如早期的苹苹果公司等等，是此类

45、类组织的典典型。这些些企业与众众不同之处处在于，其其企业结构构是围绕着着如何实现现个人需要要和抱负的的目标设置置的。在这这种模式中中，管理的的目的是要要消除常规规任务对员员工的束缚缚，以使他他们能够全全身心地投投入创造性性活动，保保护和激发发每名员工工的创造力力和积极性性则是该模模式下企业业管理的唯唯一的职能能。组成孵孵化器企业业的员工都都是知识工工人，他们们要求在决决策制定上上享有高度度的自主权权。文化的相互互作用特洛姆派那那斯指出，在在四种文化化假设互相相排斥的场场合，事情情可能出现现差错。一一些问题的的发生往往往是因为所所采取的决决策制定风风格或程式式没把不同同的文化价价值观考虑虑在内。

46、“一位瑞典经理抱怨，自己很难将权力委派给手下的二名工程师：一个法国人和一个印度人。在和其他几位管理者的讨论中，瑞典经理说，他打算在年度评价（导弹模型中的经理进行总结的方法）中进一步明确这两名工程师的目标，以此来解决目前面临的授权难的问题（这是导弹模式文化下，管理的典型做法）；一家美国咨询公司的老总建议他应设法丰富两名手下的工作，以激励他们的创造性和积极性（孵化器模式下的方法）；而其德国同行则认为，他应当编写明确的职务说明书，清楚界定两名工程师的职责范围（典型的埃菲尔铁塔方法）。在场的一位意大利经理起初并不理解发生的问题，后来则建议瑞典经理换个职位或者跳槽。每一条建议都有其可取之处，但在问题涉及的文化背景中，那位意大利经理的建议可能是最为明智的。他与法国和意大利工程师一样，是按家庭模式的文化假设来理解自己的工作的。在这种文化背景下，我们能够很容易看出，那两名工程师为什么不愿意在上司在场时接受授权，因为在他们的文化意识中，只有家中父母不在，孩子才可以作主。”他举了一个个发生在管管理研讨会会上的故事事。文化冲突美国管理和和人力资源源咨询公司司TMAUSA的的总裁特里里布雷克，不不仅是全全球领导者者一书的的作者，还还就文化差差异影响决决策制定的的方式写了了许多文章章。10他指出，在在经济全球球化的今天天，研究