X年一建施工管理知识点汇总22104.docx

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1、1Z201000 组织与管理P11、 系统的目标标决定了系系统的组织织，而组织织是目标能能否实现的的决定性因因素。2、 全寿命周期期包括项目目的决策阶阶段、实施施阶段和使使用阶段（或或称运营阶阶段或运行行阶段）。3、 项目立项（立立项批准）是是项目决策策的标志。决决策阶段管管理工作的的主要任务务是明确项项目的定义义。4、 项目的实施施阶段包括括设计前准准备阶段、设设计阶段、施施工阶段、动动用前准备备阶段和保保修期。5、 建设工程项项目管理的的时间范畴畴是建设工工程项目的的实施阶段段。P21、 图表为重点点。2、 “自项目开开始至项目目完成”指的是项项目实施阶阶段；“项目决策策”指的是目目标控制

2、前前的一系列列筹划和准准备工作；“费用目标标”对业主而而言是投资资目标，对对施工方而而言是成本本目标。3、 项目管理的的核心任务务是项目的的目标控制制。4、 业主方是建建设工程项项目实施过过程（生产产过程）的的总集成者者，也是建建设工程项项目生产过过程的总组组织者，业业主方的项项目管理往往往是该项项目的项目目管理的核核心。5、 项目管理的的类型：业业主方的项项目管理（如如投资方和和开发公司司的项目管管理，或由由工程管理理咨询公司司提供的代代表业主方方利益的项项目管理）；设计方的的项目管理理；施工方方的项目管管理；供货货方的项目目管理；总总承包方的的项目管理理。P31、 施工方项目目管理的目目标

3、：1.施工的安安全管理目目标（最主主要目标）22.施工的的成本目标标3.施工工的进度目目标4.施施工的质量量目标。2、 施工方项目目管理的任任务：1.施工安全全管理2.施工成本本控制3.施工进度度控制4.施工质量量控制5.施工合同同管理6.施工信息息管理7.与施工有有关的组织织和协调。（三三管理、三三控制、一一组织协调调）P41、 建设项目工工程总承包包方项目管管理的目标标：1.安安全管理目目标2.总总投资目标标和工程总总承包方的的成本目标标3.进度度目标4.质量目标标2、 建设项目工工程总承包包方项目管管理的任务务：（三管管理、三控控制、一组组织协调）P51、 业主方项目目管理的目目标：投资

4、资目标、进进度目标和和质量目标标。（无安安全目标）2、 业主方的项项目管理工工作涉及项项目实施阶阶段的全过过程，其任任务：（三三管理、三三控制、一一组织协调调）3、 构成业主方方35分块块项目管理理的任务，其其中安全管管理是项目目管理中的的最重要的的任务。P111、 设计方项目目管理的目目标：设计计的成本目目标、进度度目标、质质量目标和和项目的投投资目标。（无无安全目标标）2、 设计方项目目管理工作作主要在设设计阶段，但但也涉及实实施阶段内内的其他阶阶段。P121、 供货方项目目管理的目目标：成本本目标、进进度目标和和质量目标标。（无安安全目标）2、 供货方项目目管理的工工作主要在在施工阶段段

5、，但也涉涉及设计前前准备阶段段、设计阶阶段、动用用前准备阶阶段和保修修期。P141、 影响一个系系统目标实实现的主要要因素：11.组织22.人3.方法和工工具2、 系统的目标标决定了系系统的组织织，而组织织是目标能能否实现的的决定性因因素。3、 控制项目目目标的主要要措施：组组织措施、管管理措施、经经济措施和和技术措施施。其中组组织措施是是最重要的的措施。如如果对一个个建设工程程项目管理理进行诊断断，首先要要分析组织织方面存在在的问题。4、 组织论主要要研究系统统的组织结结构模式、组组织分工和和工作流程程组织。5、 组织结构模模式反映了了一个组织织系统中各各子系统之之间或各元元素之间的的指令关

6、系系。6、 组织分工反反映了工作作任务分工工和管理职职能分工。P161、 组织结构模模式和组织织结构分工工都是一种种相对静态态的关系，工作流程组织则可反映一个组织系统中的各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。2、 组织工具是是组织论的的应用手段段，包括：1.项目目结构图22.组织结结构图（管管理组织结结构图）33.工作任任务分工表表4.管理理职能分工工表5.工工作流程图图3、 项目结构图图中，矩形形框表示工工作任务，矩矩形框之间间连接用连连线表示。4、 同一个建设设工程项目目可有不同同的项目结结构的分解解方法。P181、 单体工程如如有必要也也应进行项项目结构分分解。P201、 项目结构的的

7、编码依据据项目结构构图。2、 组织结构模模式可用组组织结构图图来描述，反反映了一个个组织系统统中个组成成部门（组组成元素）之之间的组织织关系（指指令关系）。组组织结构图图中矩形框框表示工作作部门，指指令关系用用单向箭线线表示。P211、 21页中图图标都很重重要。2、 合同结构图图反映一个个建设项目目各参与单单位之间的的合同关系系，矩形框框表示项目目的参与单单位，矩形形框用双向向箭头表示示。3、 常用的组织织结构模式式有：职能能组织结构构、线形组组织结构、矩矩阵组织结结构。4、 职能组织结结构是一种种传统的组组织结构模模式。在职职能组织结结构中，每每一个职能能部门可根根据它的管管理职能对对其直

8、接或或非直接的的下属工作作部门下达达工作指令令。这样它它就有多个个矛盾的指指令源。P221、 在线形组织织结构中，每每一个工作作部门只能能对其直接接下属部门门下达工作作指令，每每一个工作作部门也只只有一个直直接的上级级部门。每每一个工作作部门只有有唯一一个个指令源。2、 在一个特大大的组织系系统中，由由于线形组组织结构模模式的指令令路径过长长，有可能能造成组织织系统在一一定程度上上运行的困困难。3、 矩阵组织结结构中横向向工作部门门表示项目目部，纵向向不管。P231、 矩阵组织结结构适用于于大的组织织系统。2、 组织组织结结构中有两两个指令源源，发生矛矛盾时，由由该组织系系统的最高高指挥者（部

9、部门）进行行协调或决决策。3、 矩阵组织结结构也可以以以纵向或或者横向部部门为主，则则以为主部部门指令执执行。P241、 项目组织结结构图反映映一个组织织系统中各各子系统和和各元素之之间的组织织关系，反反映的是各各工作单位位、各工作作部门和各各工作人员员之间的组组织关系。P251、 项目管理的的工作任务务分工表是是在项目任任务分解的的基础上定定义项目经经理和费用用控制、进进度控制、质质量控制、合合同管理、信信息管理和和组织协调调等主管工工作部门或或主管人员员的工作任任务。P261、 在工作任务务分工表中中应明确各各项工作任任务由哪个个工作部门门（或个人人）负责，由由那些工作作部门（或或个人）配

10、配合或参与与。P271、 在工作任务务分工表中中，只要要要有一个主主办工作部部门。P281、 管理是由多多个环节组组成的过程程：1.提提出问题22.筹划（提提出解决问问题的可能能的方案，并并对多个可可能的方案案进行分析析）3.决决策4.执执行5.检检查。P291、 管理职能分分工表使用用表的形式式反映项目目管理班子子内部项目目经理、各各工作部门门和各工作作岗位对各各项工作任任务的项目目管理职能能分工。P311、 工作流程组组织包括：1.管理理工作流程程组织：如如投资控制制、进度控控制、合同同管理、付付款和设计计变更流程程2.信息息处理工作作流程组织织，如月进进度报告有有关的数据据处理流程程。3

11、.物物质流程组组织：如钢钢结构深化化设计流程程，弱电工工程物资采采购工作流流程，外立立面施工工工作流程等等。P321、 工作流程图图是用图的的形式反映映一个组织织系统中各各项工作之之间的逻辑辑关系，他他可以描述述工作流程程组织。P331、 工作流程图图用矩形框框表示工作作，箭线表表示工作之之间的逻辑辑关系，菱菱形框表示示判别条件件。P341、 合同结构图图反映业主主方和项目目各参与方方之间，以以及项目各各参与方之之间的合同同关系。合合同结构图图中用双向向箭线联系系。P351、 建设工程策策划旨在为为项目建设设的决策和和实施增值值。2、 建设工程项项目实施阶阶段策划是是在建设项项目立项之之后，不

12、是是决策之后后。是知道道性的实施施方案。3、 实施阶段的的策划的主要任务务是确定如何何组织该项项目的开发发和建设。P361、 建设工程项项目决策阶阶段策划的的主要任务务是定义项目目开发或建建设的任务务和意义。P381、 施工任务委委托主要有有三种模式式：1.施施工总承包包2.施工工总承包管管理3.平平行发包2、 施工总承包包特点（投投资控制方方面）：11.一般以以施工图设设计为投标标报价的基基础，投标标人的投标标报价较有有依据；22.开工前前就有较明明确的合同同价，有利利于业主的的总投资控控制；3.若在施工工过程中发发生设计变变更，可能能会引发索索赔。3、 施工总承包包特点（进进度控制方方面）

13、：11.要等施施工图设计计全部结束束后，才可可招标，开开工日期不不可能太早早，建设周周期会较长长。这是施施工总承包包模式最大大的缺点。4、 施工总承包包特点（合合同管理）：业主只需需要一次招招标。5、 施工总承包包特点（组组织与协调调方面）：1.由于于业主只负负责对施工工总承包单单位的管理理及组织协协调，其组组织与协调调的工作量量比平行发发包会大大大减少，这这对业主有有利。P391、 一般情况下下，施工总总承包管理理单位不参参与具体工工程的施工工，但如施施工总承包包管理单位位也想承担担部分工程程的施工，它也可以参加该部分工程的投标通过竞争取得施工任务。2、 施工总承包包管理特点点（投资控控制方

14、面）：1.一部部分施工图图完成后，业业主就可单单独或与施施工总承包包管理单位位共同招标标；2.只只确定工程程总承包管管理费，不不确定工程程总造价，可可能成为业业主控制总总投资的风风险；3.业主方与与分包人直直接签约，增增加业主方方的风险。3、 施工总承包包管理特点点（进度控控制方面）：1.有利利于提前开开工，有利利于缩短工工期。4、 施工总承包包管理特点点（质量控控制方面）：1.对分分包人的质质量控制有有施工总承承包管理单单位进行；2.各分分包之间的的关系可由由施工总承承包单位负负责，可以以减轻业主主方管理的的工作量。5、 施工总承包包管理特点点（合同管管理方面）：1.业主主方的招标标及合同管

15、管理工作量量较大；22.对分包包人的工程程款可由施施工总承包包管理单位位或业主支支付，如前前者支付有有利于对分分包人的管管理。6、 施工总承包包管理特点点（组织和和协调方面面）：由施施工总承包包单位负责责对所有分分包人的管管理和组织织协调，减减轻了业主主方的工作作。7、 施工总承包包与施工总总承包管理理的比较：1.工作作开展程序序不同（施施工总承包包先设计，设设计结束再再招投标，然然后施工；施工总承承包管理可可以完成一一部分施工工图就可以以进行招标标）2.合合同关系不不同（施工工总承包管管理合同关关系有两种种，可以业业主与分包包签，也可可以施工总总承包管理理单位与分分包签；施施工总承包包模式时

16、，施施工总承包包单位与分分包单位直直接签合同同）3.分分包单位的的选择认可可（施工总总承包管理理，分包合合同由业主主和分包签签，分包人人的选择需需要得到施施工总承包包单位的认认可；施工工总承包模模式，分包包单位由施施工总承包包单位选择择，业主认认可）P411、 对分包的付付款（施工工总承包，施施工总承包包付款给分分包人；施施工总承包包管理，可可以是施工工总承包管管理单位或或业主付款款）2、 对分包单位位的管理和和服务有区区别3、 施工总承包包管理的合合同价格（施施工总承包包管理合同同中一般只只确定施工工总承包管管理费，而而不需要确确定建筑安安装工程造造价，这也也是施工总总承包管理理模式的招招标

17、可以不不依赖施工工图出齐的的原因之一一；所有分分包都通过过招标获得得有竞争力力的投标报报价，对业业主节约投投资有利；在施工总总承包管理理模式下，分分包合同价价对业主是是透明的。）P421、 建设项目工工程总承包包有两种：1.设计计-施工总总承包2.设计-采采购-施工工总承包。2、 建设项目工工程总承包包的主要意意义并不在在于总价包包干和“交钥匙”，其核心是通过过设计与施施工过程的的组织和集集成，促进进设计和施施工的紧密密结合，已已达到为项项目增值的的目的。P441、 按照合同约约定，建筑筑材料、建建筑构配件件和设别由由工程承包包单位采购购的，发包包人不得指指定承包单单位购入用用于工程的的建筑材

18、料料、建筑构构配件和设设备或者制制定生产厂厂、供应商商。2、 业主方委托托一个设计计单位或由由多个设计计单位组成成的设计联联合体或设设计合作体体作为设计计总负责单单位，设计计总负责单单位视需要要再委托其其他设计单单位配合设设计。3、 业主方不委委托设计总总负责单位位，而平行行委托多个个设计单位位进行设计计。4、 项目管理咨咨询公司提提供的这里里服务的工工作性质属属于工程咨咨询（工程程顾问）服服务。P451、 国际上业主主方项目管管理的方式式：1.业业主方自行行项目管理理2.业主主方委托项项目管理咨咨询公司承承担全部业业主方项目目管理的任任务3.业业主方委托托项目管理理咨询公司司与业主方方人员共

19、同同进行项目目管理。2、 建设工程项项目管理规规划是指导导项目管理理工作的纲纲领性文件件。3、 建设工程项项目管理规规划涉及项项目整个实实施阶段，他他属于业主主方项目管管理的范畴畴。P461、 设计工程项项目管理规规划必须随随着情况的的变化进行行动态调整整。P481、 设计阶段的的项目管理理是建设工工程项目管管理的一个个非常重要要的部分，设设计的质量量直接影响响项目十四四行的投资资（或成本本）、进度度和质量；设计的进进度也直接接影响工程程的进度。2、 V=F/CC，其中VV表示价值值，F表示示功能，CC表示费用用。3、 项目管理规规划大纲是是由组织的的管理层或或组织委托托的项目管管理单位编编制

20、。4、 项目管理实实施规划应应由项目经经理组织编编制。P491、 施工设计的的基本内容容：1.工工程概况22.施工部部署及施工工方案3施施工进度计计划4.施施工平面图图5.主要要技术经济济指标。2、 施工组织设设计根据编编制的广度度、深度和和作用的不不同，分为为：1.施施工组织总总设计2.单位工程程施工组织织设计3.分部（分分项）工程程施工组织织设计（或或称分部分项工工程作业设设计）。3、 施工组织总总设计是以以整个建设设工程项目目为对象（如如一个工厂厂、一个机机场、一个个道路工程程包括桥桥梁、一一个居住小小区）而编编制的。4、 施工组织总总设计内容容：五项基基本内容+3.全场场性施工准准备工

21、作计计划5.各各项资源需需求量计划划P511、 单位工程施施工组织设设计是以单单位工程（如如一栋楼房房、一个烟烟囱，一段段道路、一一座桥）为为对象编制制的。2、 单位工程施施工组织设设计内容：施工组织织总设计内内容+7.技术组织织措施、质质量保证措措施和安全全施工措施施。P521、 施工组织设设计的编制制程序：11.收集和和熟悉资料料和图纸，调调查研究22.计算主主要工种工工程的工程程量3.确确定施工的的总体部署署4.拟定定施工方案案5.编制制施工总进进度计划66.编制资资源需求量量计划。（排排序）P531、 项目目标的的动态控制制是项目管管理最基本本的方法论论。2、 第一步：将将项目目标标进

22、行分解解；第二步步：收集项项目目标的的实际值；第三步：计划值和和实际值的的比较；第第四步：采采取纠偏措措施进行纠纠偏。3、 项目目标动动态控制的的纠偏措施施：1.组组织措施（调调整项目结结构、任务务分工管理理职能分工工和项目管管理班子人人员等）22.管理措措施（包括括合同措施施，如调整整进度管理理的方法和和手段、改改变施工管管理、强化化合同管理理等）3.经济措施施4.技术术措施（调调整设计、改改进施工方方法、改变变施工机具具）4、 项目目标动动态控制的的核心是，再再项目实施施的过程中中定期的进进行项目目目标的计划划值和实际际值的比较较，当发现现项目目标标偏离时采采取纠偏措施。5、 运用动态控控

23、制原理控控制进度的的步骤如下下：1.工工程进度目目标的逐层层分解2.再项目实实施过程中中对工程进进度目标进进行动态跟跟踪和控制制3.如有有必要，则则调整工程程进度目标标。6、 一般的项目目控制周期期为一个月月，对于重重要的项目目，控制周周期可以为为一旬或一一周。7、 以里程碑时时间的进度度目标值或或再细化的的进度目标标值作为进进度的计划划值，则进进度的实际际值是相对对于里程碑碑事件或再再细化的分分项工作的的实际进度度。8、 在施工过程程中投资的的计划值和和实际值的的比较包括括：1.工工程合同价价与工程概概算的比较较2.工程程合同价与与工程预算算的比较33.工程款款支付与工工程概算的的比较4.工

24、程款支支付与工程程预算的比比较5.工工程款的支支付与工程程合同价的的比较6.工程决算算与工程概概算、工程程预算和工工程合同价价的比较9、 投资的计划划值和实际际值是相对对的。P561、 项目经理向向建造师过过渡的时间间为五年。2、 大中型项目目施工的项项目经理必必须由取得得建造师注注册证书的的人员担任任，但取得得建造师注注册证书的的人员是否否担任工程程项目施工工的项目经经理，由企企业自主决决定。3、 建筑施工企企业项目经经理（以下下简称项目目经理），是是指受企业业法定代表表人委托对对工程项目目施工过程程全面负责责的项目管管理者，是是建筑施工工企业法定定代表人再再工程项目目上的代表表人。P571

25、、 施工企业项项目经理往往往是一个个施工项目目施工方的的总组织者者、总协调调者和总指指挥者。P581、 项目管理目目标责任书书应在项目目实施之前前，由法定定代表人或或其授权人人与项目经经理协商制制定。P591、 项目经理对对施工承担担全面管理理的责任，工工程项目实实行项目经经理负责制制，项目经经理在施工工中处于中中心地位，对对工程项目目施工负有有全面管理理责任。2、 项目经理由由于主观原原因，或由由于工作失失误有可能能承担法律律责任和经经济责任，政政府主管部部门将追究究的主要是是其法律责责任，企业业将追究的的主要是其其经济责任任。3、 资源管理包包括人力资资源管理、材材料管理、机机械设备管管理

26、、技术术管理和资资金管理。P601、 项目人力资资源管理的的全过程包包括项目人人力资源管管理计划、项项目人力资资源管理控控制和项目目人力资源源管理考核核。2、 风险指的是是损失的不不确定性，风风险是指可可能出现的的影响项目目目标实现现的不确定定因素。3、 风险量反映映不确定的的损失程度度和损失发发生的概率率。4、 本页图标重重要。P621、 风险管理采采取的方法法应符合公公众利益、人人身安全、环环境保护以以及有关法法规的要求求。2、 项目风险管管理的工作作流程：11.风险识识别2.风风险评估33.风险响响应4.风风险控制3、 常用的风险险对策包括括：风险规规避、减轻轻、自留、转转移一级组组合等

27、策略略。P631、 工程监理单单位应当依依照法律、法法规以及有有关技术标标准、设计计文件和建建设工程承承包合同，代代表建设单单位对施工工质量实施施监理，并并对施工质质量承担监监理责任。P641、 未经监理工工程师签字字，建筑材材料、建筑筑构配件和和设备不得得在工程上上使用或者者安装，施施工单位不不得进行下下一道工序序的施工。未未经总监理理工程师签签字，建设设单位不得得拨付工程程款，不得得进行竣工工验收。2、 监理形式：旁站、巡巡视和平行行检验。3、 监理工程师师应当按照照法律、法法规和工程程建设强制制性标准实实施监理，并并对建设工工程安全生生产承担监监理责任。P661、 实施建设工工程监理前前

28、，建设单单位应当将将委托的工工程监理单单位、监理理的内容及及监理权利利书面通知知被监理的的建筑施工工企业。2、 工程监理人人员认为工工程施工不不符合工程程设计要求求、施工技技术标准和和合同约定定的，有权权要求建筑筑施工企业业改正，工程程监理人员员发现工程程设计不符符合建筑工工程质量标标准或者合合同约定的的质量要求求的，应当当报告建设设单位要求求设计单位位改正。P671、 工程建设监监理规划应应在签订委委托监理合合同及受到到设计文件件后开始编编制，完成成后必须经经监理单位位技术负责责人审核批批准，并应应在召开第第一次工地地会议前报报送业主。应应由总监理理工程师主主持，专业业监理工程程师参加编编制

29、。2、 对中型及中中型以上或或专业性较较强的工程程项目，项项目监理机机构应编制制工程建设设监理实施施细则。3、 工程建设监监理实施细细则应在工工程施工开开始前编制制完成，并并必须经总总监理工程程师批准。P681、 旁站监理是是指监理人人员在房屋屋建筑工程程施工阶段段监理中，对对关键部位位、关键工工序的施工工质量实施施全过程现现场跟踪的的监督活动动。2、 关键部位、关关键工序再再基础工程程方面包括括：土方回回填、混凝凝土灌注桩桩浇筑、地地下连续墙墙、土钉墙墙、后浇带带及其他结结构混凝土土、防水混混凝土浇筑筑、卷材防防水层细部部构造处理理，钢结构构安装；在在主体结构构工程方面面包括：梁梁柱节点钢钢

30、筋隐蔽过过程、混凝凝土浇筑，预预应力张拉拉，装配式式结构安装装，钢结构构安装，网网架结构安安装，索膜膜安装。3、 施工企业根根据监理企企业制定的的旁站监理理方案，再再需要实施施旁站监理理的关键部部位、关键键工序进行行施工前224小时，应应当书面通通知监理企企业派驻工工地的项目目监理机构构。4、 凡旁站监理理人员和施施工企业现现场质检人人员未在旁旁站监理记记录上签字字的，不得得进行下一一道工序施施工。5、 旁站监理人人员实行旁旁站监理时时，发现施施工企业有有违反工程程建设强制制性标准行行为的，有有权责令施施工企业立立即整改；发现其施施工活动已已经或者可可能危及工工程质量的的，应当及及时向监理理工

31、程师或或者总监理理工程师报报告，由总监理理工程师下下达局部暂暂停施工或或者采取其其他应急措措施。1Z2022000 成本本控制P691、 建设工程项项目施工成成本控制应应从工程投投标报价开开始，直至至项目竣工工结算完成成为止，贯贯穿于项目目实施的全全过程。2、 组织管理层层体现效益益中心的管管理职能，项项目管理层层则发挥现现场成本控控制中心的的管理职能能。3、 建设工程项项目施工成成本由直接接成本和间间接成本组组成。4、 直接成本是是指施工过过程中耗费费的构成工工程实体或或有助于工工程实体形形成的各项项费用支出出，是可以以直接计入入工程对象象的费用，包包括人工费费、材料费费、施工机机械使用费费

32、和施工措措施费等。5、 间接成本是是指为施工工准备、组组织和管理理施工生产产的全部费费用的支出出，是非直直接用于也也无法直接接计入工程程对象，但但为进行工工程施工所所必须发生生的费用，包包括管理人人员工资、办办公费、差差旅交通费费等。6、 施工成本管管理的任务务和环节：1.预测测2.计划划3.控制制4.核算算5.分析析6.考核核P701、 施工成本计计划是建立立施工项目目成本管理理责任制、开开展成本控控制和核算算的基础，他他是该项目目降低成本本的知道文文件，是设设立目标成成本的依据据。可以说说成本计划划是目标成成本的一种种形式。2、 施工成本计计划一般有有以下三类类指标：11.成本计计划的数量

33、量指标2.成本计划划的质量指指标3.成成本计划的的效率指标标。P711、 施工成本控控制可以分分为事先控控制、事中中控制（过过程控制）和和事后控制制。2、 合同文件和和成本计划划是成本控控制的目标标，进度报报告和工程程变更与索索赔资料是是成本控制制过程中的的动态资料料。P721、 施工成本一一般以单位位工程为成成本核算对对象。2、 施工成本核核算制和项项目经理负负责制共同同构成了项项目管理的的运行机制制。3、 定期的成本本核算是竣竣工工程全全面成本核核算的基础础。4、 形象进度、产产值统计、实实际成本归归集三同步步。形象进进度表达的的工程量、统统计施工产产值的工程程量和实际际成本归集集所依据的

34、的工程量均均是相同的的数值。5、 施工成本分分析是在施施工成本核核算的基础础上，对成成本的形成成过程和影影响成本升升降的因素素进行分析析，以寻求求进一步降降低成本的的途径，包包括有利偏偏差的挖掘掘和不利偏偏差的纠正正。利用施施工项目的的成本核算算资料（成成本信息），与与目标成本本、预算成成本以及累累死的施工工项目的实实际成本等等进行比较较。6、 成本偏差的的控制，分分析是关键键，纠偏是是核心。P731、 以施工成本本降低额和和施工成本本降低率作作为成本考考核的主要要指标。2、 成本考核是是实现成本本目标责任任制的保证证和实现决决策目标的的重要手段段。P741、 施工成本管管理的措施施：组织措措

35、施、技术术措施、经经济措施、合合同措施。2、 施工成本管管理不仅是是专业成本本管理人员员的工作，各各级项目管管理人员都都负有成本本控制责任任。生产要要素的优化化配置，加加强施工调调度。组织织措施是其其他各类措措施的前提提和保障，而而且一般不不需要增加加什么费用用，运用得得当可以受受到良好的的效果。3、 技术措施：最佳的施施工方案，确确定合适的的施工机械械、设备使使用方案。运运用技术措措施纠偏的的关键，一一是要能提提出多个不不同的技术术方案，而而是要对不不同的技术术方案进行行技术经济济分析。4、 经济措施：资金使用用计划，施施工成本管管理目标。5、 合同措施：采用合同同措施控制制施工成本本，应贯

36、穿穿整个合同同工期，包包括从合同同谈判开始始到合同终终结的全过过程。P751、 竞争性成本本计划，即即工程项目目投标及签签订合同阶阶段的估算算成本计划划。2、 指导性成本本计划，即即选派项目目经理阶段段的预算成成本计划，是是项目经理理的责任成成本目标。3、 实施性成本本计划，即即项目施工工准备阶段段的施工预预算成本计计划，采用用企业的施施工定额。4、 施工预算与与施工图预预算区别：1.编制制的依据不不同，施工工预算以施施工定额为为主要依据据，施工图图预算的编编制以预算算定额为主主要依据。22.使用的的范围不同同，施工预预算是施工工企业内部部管理用的的一种文件件，与建设设单位无直直接关系。33.

37、发挥的的作用不同同。P761、 施工成本计计划的编制制以成本预预测为基础础，关键是是确定成本本目标。2、 施工成本计计划总额应应控制在目目标成本的的范围内，并并使成本计计划建立在在切实可行行的基础上上。3、 按施工成本本组成编制制施工成本本计划4、 按项目组成成编制施工工成本计划划5、 按工程进度度编制施工工成本计划划P771、 目前我国的的建筑安装装工程费由由直接费、间间接费、利利润和税金金组成。2、 77页表格格非常重要要。P781、 在编制成本本支出计划划时，要在在项目总的的方面考虑虑总的预备备费，也要要在主要的的分项工程程中安排适适当的预备备费，避免免在具体编编制成本计计划时，可可能发

38、现个个别单位工工程或工程程量表中某某项内容的的工程量计计算有较大大出入，使使原来的成成本预算失失实，并在在项目实施施过程中对对其尽可能能的采取一一些措施。P821、 工程变更包包括工程量量变更、工工程项目的的变更（如如发包人提提出增加或或者删减原原项目内容容）、进度度计划的变变更、施工工条件的变变更等。2、 承包人对发发包人的变变更通知没没有拒绝的的权利，这这是合同赋赋予发包人人的一项权权利。P831、 未经工程师师同意承包包人擅自更更改或换用用，承包人人应承担由由此发生的的费用，并并赔偿发包包人的有关关损失，延延误的工期期不予顺延延。2、 工程变更价价款的确定定程序：11.承包人人在工程变变

39、更确定后后14天内，可可提出变更更涉及到的的追加合同同价款要求求的报告，经经工程师确确认后调整整合同价款款。如果承承包人在双双方确定变变更后的114天内，未未向工程师师提出变更更工程价款款的报告，视视为该项变变更不设计计合同价款款的调整。22.工程师师应再收到到承包人的的变更合同同价款报告告后14天内，对对承包人的的要求予以以确认或做做出答复。工工程师无正正当理由不不确认或答答复时，自自承包人的的报告送达达之日起114天后，视视为变更价价款报告已已被确认。33.工程师师确认增加加的工程变变更价款作作为追加合合同价款，与与工程进度度款同期支支付。P841、 工程变更价价款的确定定：由承包包人向发

40、包包人提出，经经发包人审审核同意后后调整合同同价款。11.合同中中已有适用用于变更工工程的价格格，按合同同已有的价价格变更合合同价款。22.合同中中只有类似似于变更工工程的价格格，可以参参照类似价价格变更合合同价款33.合同中中没有适用用或类似于于变更工程程的价格，由由承包人提提出适当的的变更价格格，经双方方确认后执执行。P851、 采用合同中中工程量清清单的单价价或价格有有几种情况况：1.直接接套用，即即从工程量量清单上直直接拿来使使用；2.间接套用用，及依据据工程量清清单，通过过换算后套套用；3.部分套用用，即依据据工程量清清单，取其其价格中的的某一部分分使用。P861、 FIDICC合同

41、条件件下，以下下情况下变变更工程价价款：1.工程量变变动超过110%2.工程量的的变化与该该项工作规规定的费率率的乘积超超过了中标标的合同金金额的0.01%33.工程量量的变化造造成了该项项工作的单单位成本的的变动超过过1%。2、 建设工程程工程量清清单计价规规范规定定的工程变变更价款的的确定方法法：1.工工程量清单单漏项或设设计变更引引起的新的的工程量清清单项目，其其相应综合合单价由承承包人提出出，经发包包人确认后后作为结算算的依据。22.由于工工程量清单单的工程数数量有误或或设计变更更引起工程程量增减，属属合同约定定幅度以内内的，应执执行原有的的综合单价价；属合同同约定幅度度以外的，其其增

42、加部分分的工程量量或减少后后剩余部分分的工程量量的综合单单价由承包包人提出，经经发包人确确认后作为为结算依据据。P871、 预付时间应应不迟于约约定的开工工日期前77天。发包包人不按约约定预付，承承包人再约约定预付时时间7天后后向发包人人发出要求求预付的通通知，发包包人收到通通知后仍不不能按要求求付款，承承包人可在在发出通知知后7天停停止施工，发发包人应从从约定应付付之日起向向承包人支支付应付款款的贷款利利息，并承承担违约责责任。2、 工程预付款款额度，一一般根据施施工工期、建建安工程量量、主要材材料和构配配件费用占占建安工作作量的比例例以及材料料储存周期期等因素经经测算来确确定。3、 工程预

43、付款款的性质属属于预支，以以抵扣的方方式陆续扣扣回。扣回回方式有：等比率法法和等额扣扣款法。4、 从未施工工工程尚需要要的主要材材料构配件件的价值相相当于工程程预付款数数额时扣起起，从每次次中间结算算工程价款款中，按材材料与构配配件比重抵抵扣工程价价款，至竣竣工之前全全部扣清。T=P-M/N（公式要记清）P881、 工程预付款款7天，进进度款144天，结算算款28天天。P901、 建筑安装工工程的动态态结算方法法：1.按实实际价格结结算法2.按主材计计算价差33.竣工调调价系数法法4.调值值公式法（又又称动态结结算公式法法）2、 调值公式法法要明确两两个问题：1.地点点一般在工工程所在地地2.

44、两个时时点价格：基准日期期的市场价价格（基础础价格）和和与特定付付款证书有有关的期间间最后一天天的49天天前的时点点价格。33.个成本本要素系数数之和加上上固定系数数应该等于于1。P941、 没有工程师师的指示承承包人不得得做任何变变更。如果果承包人没没有受到指指示就进行行变更的话话，他无理理由就此类类变更的费费用要求赔赔偿。P951、 工程量清单单项目分为为：一般项项目、暂列金额额和计日工作作三种。P971、 保留金是为为了确保再再施工阶段段，或在缺缺陷责任期期间，由于于承包人未未能履行合合同义务，由由业主（或或工程师）指指定他人完完成应由承承包人承担担的工作所所发生的费费用。保留留金的限额

45、额一般为合合同金额的的5%。P991、 施工成本的的控制依据据：1.工工程承包合合同2.施施工成本计计划3.进进度报告44.工程变变更5.施施工组织设设计6.分分包合同。2、 施工成本计计划是施工工成本控制制的知道文文件。3、 一旦出现变变更，工程程量、工期期、成本都都必将发生生变化。P1001、 施工成本控控制的步骤骤：1.比比较2.分分析3.预预测4.纠纠偏5.检检查。2、 施工成本控控制工作的的核心，其其主要目的的在于找出出产生偏差差的原因，从从而采取有有针对性的的措施，减减少或避免免相同原因因的再次发发生或减少少由此造成成的损失.3、 纠偏是施工工成本控制制的实质性性一步。P1011、

46、 施工阶段是是控制建设设工程项目目成本发生生的主要阶阶段。2、 控制方法有有：人工费费的控制和和材料费的的控制。人人工费的控控制实行“量价分离离”的原则。3、 材料用量控控制方法：1.定额额控制2指指标控制33.计量控控制4.包包干控制。P1021、 赢得值法很很重要。P1031、 偏差分析的的表达方法法：横道图图法、表格格法和曲线线法。2、 横道图优缺缺点：形象象、直观、一一目了然，能能够准确的的表达出费费用的绝对对偏差，而而且能一眼眼感受到偏偏差的严重重性。但这这种方法的的信息量少少，一般在在项目的较较高管理层层应用。P1041、 表格法优点点：1.灵灵活，适用用性强2.信息量大大3.表格

47、格处理可以以借助计算算机，从而而节约大量量数据处理理所需的人人力，并大大大提高速速度。P1101、 偏差分析的的一个重要要目的就似似乎要找出出引起偏差差的原因，从从而有可能能采取有针针对性的措措施，减少少或避免相相同原因的的再次发生生。P1111、 施工成本分分析，就是是根据会计计核算、业业务核算和和成本核算算提供的资资料，对施施工成本的的形成过程程和影响成成本升降的的因素进行行分析，以以寻求进一一步降低成成本的途径径。P1121、 业务核算的的范围比会会计核算、统统计核算要要广，会计计核算与统统计核算一一般是对已已经发生的的经济活动动进行核算算，而业务务核算，不不但可以对对已经发生生的，而且且还可以对对尚未发生生或正在发发生的经济济活动进行行核算，看看是否可以以做，是否否有经济效效果。2、 施工成本分分析的基本本方法有：比较法、因因素分析法法，差额计计算法、比比率法等。3、 比较法，又又称“指标对比比分析法”。比较内内容：1.将实际指指标与目标标指标比较较2.本期期指标与上上期指标比比较3.与与本行业平平均水平、先先进水平比比较。P1131、 因素分析法法又称连环环置换法。P1141、 差额计算法法是利用各各个因素的的目标值与与实际值的的差额来计计算其对成成本的影响响程度。2