绩效面谈改进技巧培训15570.docx

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1、20一三绩效面谈改进技巧（最强实用篇）课程意义义为什么么要学习本本课程？（学学习本课程程的必要性性）绩效面面谈是推动动企业战略略目标、有有效激励员员工和提升升员工能力力的有效手手段，如果果企业没有有绩效面谈谈或者面谈谈效果不好好，直接影影响绩效管管理的效果果。企业的的中高层管管理者慨叹叹“绩效难，绩绩效面谈更更难，不得得不谈，又又不知如何何谈？”本课程重重点讲解绩绩效面谈的的要点、难难点，并通通过面谈激激发员工的的潜能，不不断改进企企业的绩效效。课程目标标通过学学习本课程程，您将实实现以下转转变1. 了解绩效面面谈的基本本常识2. 掌握绩效面面谈的一些些技巧课程目标标通过学学习本课程程，您将实

2、实现以下转转变3. 了解绩效面面谈的基本本常识掌握绩效面面谈的一些些技巧课程对象谁需要要学习本课课程4. 企业高管5. 非人力资源源的人力资资源经理6. 人力资源工工作者课程提纲纲通过本本课程，您您能学到什什么？第一讲绩效面谈谈为什么难难谈（上）1绩效面谈案例分析2绩效面谈的问题与困惑3绩效面谈难谈的根源(一) 第二讲绩效面谈为什么难谈（下）1绩效面谈难谈的根源(二) 2绩效面谈中的沟而不通第三讲揭开绩效面谈的面纱（上）1什么是绩效面谈2三种重要的绩效面谈（一）第四讲揭开绩效面谈的面纱（下）1三种重要的绩效面谈（二）2绩效面谈中的角色第五讲技巧篇：绩效面谈应该怎么谈（上）1引言2营造良好的面谈

3、氛围3用提问调整面谈的方向第六讲技巧篇：绩效面谈应该怎么谈（下）1面谈中的自我控制2面谈中异议的正确处理3获得下属的认同第七讲实务篇：绩效面谈应该怎么谈（上）1做好绩效面谈的准备2绩效面谈前的培训第八讲实务篇：绩效面谈应该怎么谈（下）1如何与下属谈指标2绩效面谈的十个步骤第九讲绩效改进?绩效提升的关键（上）1绩效改进中应做的事情2绩效改进中如何用数据说话3量身订做员工的绩效改进计划(一) 第十讲绩效改进?绩效提升的关键（下）1量身订做员工的绩效改进计划(二) 2改进的过程比结果更重要3.小结第十一讲让绩效面谈不再难谈（上）1推行绩效管理而不是绩效考核2开开心心做绩效3.绩效成功的关键保障第十二

4、讲让绩效面谈不再难谈（下）1不让绩效短接2绩效推行有“术” 3.中层管理者的能力提升4绩效与薪酬的接口第一讲 绩效面谈谈为什么难难谈（上）绩效面谈往往往是主管管和员工都都颇为头疼疼的一件事事。由于绩绩效面谈主主要是上级级考评下级级在绩效上上的缺陷，而而面谈结果果又与随后后的绩效奖奖金、等级级评定有联联系，一旦旦要面对面面地探讨如如此敏感和和令人尴尬尬的问题，给给双方带来来的可能是是紧张乃至至人际冲突突！因此，绩绩效面谈常常常是比较较难谈的。绩效面谈难难谈的问题题与困惑以以及根源绩效面谈的的问题与困困惑绩效面谈的的问题与困困惑主要有有：部门主管管忙于事务务工作，认认为费时过过多，未认认真对待个别

5、员工工对待考核核无所谓员工不认认账考核标准准不量化，绩绩效考核标标准太高，不不切实际上下级不不认同对部门不不认同准备不充充分面谈的气气氛不够轻轻松，很容容易走向对对立的局面面对过程的的关注和辅辅导欠缺面谈中缺缺少工作中中的实际例例子【案例1】在本月的绩绩效考核中中，某公司司财务部主主管与输单单员就输单单的正确性性和效率方方面发生争争吵。认为为输单工作作量大，肯肯定会出错错，对主管管给出的评评分不满意意，当场提提出辞职。分析：此事事关键在于于考核指标标中对于质质和量的细细则不明确确，平时的的沟通较少少，员工不不明白主管管的期望，因因此形成对对立的局面面。【案例2】某公司客服服部张经理理因本月给给

6、下属杨小小玉评了最最低分，在在绩效面谈谈时，杨小小玉与张经经理发生的的争吵，杨杨小玉提出出三点投诉诉理由：1.张经理理无法解释释打分的标标准是什么么，这种评评分是在凭凭印象打分分，是有意意打击报复复下属；2. 杨小小玉向张经经理请教绩绩效改进的的方法，张张经理没有有给予明确确的回复，这这样的面谈谈是在浪费费时间；3.张经理理言语带有有讽刺性，是是在侮辱人人格。人力部黄经经理收到杨杨小玉的投投诉后，开开始核查工工作，客服服经理也反反馈了两点点意见：1.评分标标准是公司司统一制定定的，张经经理本人是是严格按照照公司标准准来执行的的；2.因公司司绩效面谈谈一直流于于形式化，上上个月人力力资源部要要求

7、要进行行绩效面谈谈，但并没没有告诉部部门经理绩绩效面谈时时怎么谈？【案例3】某公司品质质部一名员员工，客户户投诉较多多，对于所所有的考核核指标均自自己评分数数零分，承承认自己做做得不好，但但就是没办办法，主管管只是要结结果，怎么么办？分析：对于于怎样造成成这样的结结果过问和和关注的程程度不够。绩效面谈难难谈的根源源(一)绩效面谈难难谈的根源源绩效面谈难难谈的根源源主要包括括技术性、错错误的理念念、缺少文文化、目标标太高和只只要结果。技术性技术性在绩绩效面谈中中是最关键键的。在管管理的各个个模块中，绩绩效面谈的的技术性和和绩效体系系的设计性性特别重要要，包括工工具怎么用用，用什么么方法更好好，出

8、现了了问题怎么么办，对高高层特别总总经理有怎怎么样的影影响。技术术性包括怎怎么样开第第一次会，怎怎么样设计计这个指标标，不同行行业的指标标怎么来设设计，包括括究竟用哪哪一种方法法更好。错误的理理念对员工利益益和成长负负责任的理理念和态度度。许多企企业在进行行绩效管理理的过程中中，主要考考虑企业的的利益，很很少考虑员员工的利益益，更谈不不上对员工工成长负责责。绩效管管理实际上上仅仅是企企业经营过过程中的一一种监控，对对于部门、对对于员工的的监控，而而不是完整整意义的绩绩效管理。缺少文化化员工的综合合素质参差差不齐，知知识背景也也不一样，使使得多数的的领导者和和员工沟通通比较困难难。只做绩绩效不做

9、文文化，绩效效想成功一一定要大打打折扣。目标太高高给员工定的的目标太高高，他们觉觉得不论如如何努力都都达不到这这个目标，所所以索性也也就不努力力了。只要结果果现在企业管管理者往往往都只注重重结果，不不管员工在在工作中付付出多少，只只看有没有有一个好的的结果！很很少注重过过程。只关关注结果，不不要求过程程，所以太太多的以结结果导向，导导致我们所所有的过程程是空白。例例如管理者者常说这样样的话：“一个月能能不能做好好？”“三个月月不行就走走人”“我们要要实现3个亿”“你应该该做得再好好一些，是是你的业绩绩没有做好好”。图1-1 绩效效面谈难谈谈的根源第二讲 绩效面谈谈为什么难难谈（下）绩效面谈难难

10、谈的根源源(二)企业文化与与绩效的关关系企业文化与与绩效的关关系主要有有：绩效管理理和企业文文化的相同同点两者从管理理的角度看看，都是为为达到管理理目标而应应用的管理理手段，因因此均具有有作为管理理手段的内内涵。企业业和企业职职工在经营营生产过程程和管理活活动中逐渐渐形成的，离离开企业的的经济活动动，就谈不不上绩效管管理的实施施，就不可可能有企业业文化的形形成。两者的实施施都要进行行复杂的准准备工作：准备工作作就是盘点点企业需要要做哪些人人力、物力力、财力上上的准备，将将绩效管理理或企业文文化实施中中所要涉及及到的人都都纳入其中中，不允许许落下任何何一个，就就连企业老老总也不能能例外。实实践表

11、明，在在人的问题题上，主要要责任要分分清，职责责要划清，不不能导致优优秀的企业业文化或者者绩效管理理方案流产产或流于形形式。两者均能提提高企业的的凝聚力：企业文化化是企业的的粘合剂，可可以把员工工紧紧地粘粘合、团结结在一起，使使他们目的的明确、协协调一致。企企业员工队队伍凝聚力力的基础是是企业的根根本目标。企企业的根本本目标选择择正确，就就能够把企企业的利益益和绝大多多数员工的的利益统一一起来，是是一个集体体与个人双双赢的目标标。在此基基础上企业业就能够形形成强大的的凝聚力。通通过良好的的绩效管理理，了解企企业员工未未来的打算算和计划，使使员工在绩绩效管理的的基础上不不断得到发发展和完善善，为

12、员工工的发展量量体裁衣，并并提出建议议，使员工工更有归属属感。不能把绩绩效管理等等同于企业业文化企业文化是是基于企业业长远发展展方向和愿愿景的基础础上建立的的，具有长长期性。而而绩效管理理相对企业业文化的整整个过程而而言，有变变化性和阶阶段性，根根据企业不不同的发展展阶段有所所改变，以以适应企业业的发展，有有利于企业业管理，从从而更快更更迅速地形形成良好的的企业文化化。绩效管理是是一种方法法，企业文文化建设是是一种方向向，经理必必须将这两两个方面很很好地结合合起来，在在工作当中中不断总结结和提高，不断完善和发展，将企业文化建设统一到员工的绩效上来，积极创建一种基于绩效的企业文化。没有指引企企业

13、长期发发展的明灯灯，就无法法获得牵引引企业不断断向前发展展的动力。如如果说企业业文化是一一个企业的的灵魂，那那么绩效管管理作为一一种先进的的管理手段段，则是企企业与其他他竞争企业业竞赛获胜胜的法宝。通通过良好合合理具有可可执行力的的绩效管理理，加速企企业发展的的进程。如如何提高两两者的执行行力，依旧旧是目前管管理者为之之努力的方方向。绩效面谈中中的沟而不不通绩效是一个个非常专业业的沟通。下下面从几个个方面来论论述：简单沟通通简单沟通就就是在非常常短的时间间内达成共共识。有效沟通通有效沟通就就是把话说说得能与别别人达成共共识。高效沟通通高效沟通就就是在较短短的时间内内与人达成成共识或是是你一说就

14、就能让人明明白。沟通不当当沟通不当就就是指在沟沟通中有不不良的行为为，如乱发发脾气。没有沟通通没有沟通指指根本没有有沟通这个个行为。沟而不通通沟而不通指指面谈后没没有达成共共识。有的上司做做得很好，他他靠的就是是沟通，因因为他是一一个沟通的的高手。所所以经常在在企业里遇遇到一个这这样的事情情，同样一一件事，交交给两个部部门，让两两个人同时时去负责，最最后结果不不一样，这这就是沟通通的原因。【案例】两个经理做做同样一件件事情，只只是带的下下属不同，其其中一个经经理的所有有下属都非非常的优秀秀，所有绩绩效逐渐的的向上提升升，而且大大家开开心心心，相互互关系特别别好，每天天绩效面谈谈一结束后后，所有

15、的的人都要共共同击一下下掌；但是是另外一个个部门在旁旁边也在做做绩效面谈谈，所有的的人出来，第第一个人出出来门咣摔摔得很厉害害，第二个个人出来的的说实在没没法干了，第第三个人出出来说你等等一会儿，我我跟你一起起去辞职。后后边那个更更严重，头头你看我跟跟了你这儿儿多年了，我我真的不知知道怎么说说，我也没没办法了。同样一件事事情，同样样在推行考考核，推行行绩效面谈谈，同样企企业所有的的都是一样样的，那么么为什么会会出现这样样不同的结结果呢？其其原因很大大的程度在在于今天经经理的能力力。这个能能力里边很很不可忽视视的一个能能力，就是是沟通能力力。沟通应该是是：“时不同、地地不同、人人不同、法法不同”

16、。不同的的人，不同同的地点，不不同的时间间，沟通都都有所不同同。可怕将问题题留在工作作之中1.员工心心中有本账账事关员工利利益的各项项工作如出出勤记录、生生产产量、考考核情况、工工资标准及及发放，都都要进行公公开，让员员工人人心心中有本明明白账。另另外，在下下达绩效指指标时大多多数员工心心里已经有有了自己的的一本账。【案例】某员工经理理给他定了了10万元元的销售额额，而他自自己给自己己定了一五五万元，其其实他心里里已经反复复算过了，也也许和同事事都沟通过过了，才下下这样的指指标，所以以一定不能能忽视了员员工心里这这本账。2.沟而不不通沟通是一个个双向互动动的过程，无无论是信息息发出者和和接受者

17、的的主观原因因，或是外外在的客观观因素，都都会导致沟沟通的失败败，使得双双方无法就就某一信息息共享受或或达成一致致的认识，从从而“沟而不通通”。【案例】在企业里，经经常可以看看到，第一一个月有一一个问题，第第二个月还还有同一个个问题，等等到第三个个月，第四四个月还有有这个问题题，甚至于于一年这个个问题都可可能解决不不了。这个个问题如果果你是去在在面谈中，发发现了问题题没有解决决，实际上上你就是沟沟而不通。因因为没有结结果，再谈谈下去也会会没有结果果。影响沟通的的因素主要要有以下几几个方面：情绪因素素由于身体状状况、家庭庭问题、人人际关系等等因素而导导致的情绪绪不稳定，波波动性大，从从而影响沟沟

18、通正常的的进行。过过分怯场、胆胆怯、紧张张、慌乱，没没有充分理理解上司的的指示、意意图，留下下了不好的的印象。表达方法法说话的语气气令听众反反感。自大大、讽刺、严严厉的批评评，都会令令对方难以以接受你的的观点，即即使你的观观点是对的的，谈话也也会不欢而而散。个人因素素世界是多元元的，每个个人的成长长背景、性性格、人生生经验、教教育程度、文文化水平、价价值观念是是不同的，这这导致对同同一信息的的阅读有不不同的理解解。这样的的情况下，求求同存异是是最好的做做法。环境因素素在沟通过程程中，选择择不适当的的时间、地地点等，都都会直接影影响到信息息传送。在在午休的时时间谈论下下一步的工工作计划，在在大办

19、公室室里谈论薪薪酬问题，都都是不合适适的。3.缺少过过程管理明确绩效管管理是一个个过程管理理，而不是是结果管理理，在过程程中管理绩绩效，而不不是在结果果中管理绩绩效，注重重的是过程程，通过过过程来控制制结果。仅仅仅通过考考核是无法法提高绩效效的，只会会让大家觉觉得反感。【自检1-1】试述绩效面面谈难谈的的根源。自检1-111.技术性性2.错误的的理念3.缺少文文化4.目标太太高5.只要结结果第三讲 揭开绩效效面谈的面面纱（上）绩效面谈是是推动企业业战略目标标、有效激激励员工和和提升员工工能力的有有效手段，如如果企业没没有绩效面面谈或者面面谈效果不不好，直接接影响绩效效管理的效效果。什么是绩效效

20、面谈1.绩效面面谈的概念念绩效面谈主主要反映在在绩效考核核结果出来来之后，将将考核结果果交与被考考核者签字字确认时进进行的面谈谈和双向沟沟通，以激激励下属不不断进取，改改进提高。2.对绩效效面谈的理理解绩效考核核绩效考核是是绩效管理理的关键环环节，绩效效考核的成成功与否直直接影响到到整个绩效效管理过程程的有效性性。绩效考考核是指考考评主体对对照工作目目标或绩效效标准，采采用科学的的方法，评评定员工的的工作任务务完成情况况、员工的的工作职责责履行程度度和员工的的发展情况况，并且将将评定结果果反馈给员员工的过程程。是双向互互动的沟通通过程沟通是双方方面的事情情，如果任任何一方积积极主动，而而另一方

21、消消极应对，那那么沟通也也是不会成成功的。加加强企业内内部的沟通通管理，一一定不要忽忽视沟通的的双向性。作作为管理者者，应该要要有主动与与部属沟通通的胸怀；作为部属属也应该积积极与管理理者沟通，说说出自己心心中的想法法。只有大大家都真诚诚的沟通，双双方密切配配合，我们们的企业才才可能发展展得更好更更快！要激励下下属领导者对员员工的激发发和鼓励，促促进员工发发挥其才能能，释放其其潜能，最最大限度地地、自觉地地发挥积极极性和创造造性，在工工作中做出出更大的成成绩。要不断改改进如果前边运运行得好，就就继续的用用下去，如如果前面的的绩效运行行得不好，马马上就把它它改成我们们认可的方方式。绩效面谈有有哪

22、些好处处绩效面谈的的好处有下下面几点：1.找出问问题根源通过绩效面面谈可以找找出企业存存在的问题题。因为它它和每一个个人的利益益有关。如如果你连问问题都不谈谈出来，就就更谈不到到去解决了了。那么你你的利益，你你的各方面面都要受到到影响。绩绩效面谈它它的威力也也就体现在在这个里面面。所以说说，它的效效果一定是是高效沟通通，甚至于于说卓越沟沟通。2.探讨解解决思路与与办法通过绩效把把企业面临临的问题归归类、排序序和解决。哪哪一个问题题是轻，哪哪一个是重重，哪一个个是缓，哪哪一个是急急。这种思思维是自然然而然推动动你做的，不不用有人引引导你，从从而找出解解决问题的的思路和办办法。【案例】如果发现11

23、00个问问题放在哪哪里，请问问你是什么么样的状态态。满脑子子都会想这这个事情怎怎么办？怎怎么办？怎怎么办？所以如如果到了这这个地步，更更多的是让让你进入真真正系统思思维的状态态。3.明确企企业需匹配配资源下属会跟你你探讨资源源，你也会会和上司探探讨资源匹匹配，从而而明确企业业真正需要要那些资源源。4.约定绩绩效改进时时效绩效考评是是对考核期期内的所有有成果形成成综合的评评价，而不不是将本考考核期之前前的行为强强加于当期期的考评结结果中，也也不能取近近期的业绩绩或比较突突出的一两两个拿过来来代替整个个考核期的的绩效进行行评估。这这要求绩效效数据与考考核时段相相吻合，约约定绩效来来改进时效效。绩效

24、面谈的的作用绩效面谈是是绩效管理理的关键环环节。1.“解压压器”的功能特别在冲突突的时候，经经常会引爆爆很多的事事情，无论论是会议、面面谈，还是是平时都会会有。就会会发觉一个个很奇妙的的问题，如如果真的把把面谈做的的好，会发发觉这些吵吵架的人，至至少在100天到半个个月之间，一一般不会发发太大的火火。【案例】一个部门经经理，气愤愤已经到了了公开跟大大家说，你你们这样做做我不赞成成，这个事事我要找总总经理去。已已经冲突到到了这种层层面。总经经理跟他接接触了5分分钟的时间间，他出来来说：“想跟总经经理说的话话没说，被被他几句话话说完之后后，我晕晕晕乎乎的就就出来了，后后来仔细想想了一下，算算了这个

25、问问题已经解解决了”。这样的沟通通是非常有有效，说明明这位总经经理一定是是个沟通高高手。不管管什么问题题，不用探探讨，如果果你能做到到这种程度度，你会发发觉真的还还有“解压器”的功能。2.“兵器器库”的功能兵器里有矛矛就有盾，而而这个矛和和盾，恰恰恰都装在绩绩效面谈里里。在沟通通里，除了了矛都是盾盾，也就是是非常难点点的问题在在这里，因因为简单的的不会拿到到这个层面面上来谈。既既然兵器库库装了这么么多的矛和和盾，面谈谈中那就可可想而知，多多么的难谈谈和复杂。3.“蓄水水池”的功能有些员工非非常努力和和认真的做做了事情，但但做的并不不好。当你你引爆他情情感的这条条线以后，他他真的是很很委屈，泪泪

26、留满面，这这就是蓄水水池的功能能。能谈到到这种境界界的人，真真的很优秀秀。图2-1 绩效面面谈的作用用图三种重要的的绩效面谈谈(一)三种重要的的绩效面谈谈包括定期期面谈、随随时随地的的面谈和绩绩效会议。1.定期面面谈定期面谈，每每一次面谈谈解决不同同的问题，也也可以及时时了解员工工的思想动动态，及时时发现问题题解决问题题，在每次次面谈开始始，管理者者应该让员员工了解到到这次面谈谈的目的和和重点。例例如管理可可以做这样样的开场白白：“今天我想想和你谈一一谈有关你你的工作进进展情况。上上次会谈时时谈到的问问题是否得得到了解决决，是否又又有什么新新的问题”。企企业应将会会谈的问题题集中在解解决员工个

27、个人所面临临的问题上上，以使会会谈更具实实效。例如如让员工了了解到企业业实施绩效效管理的改改革非常重重要，但更更关键的是是要让他明明白这些变变化对于他他个人工作作产生了什什么影响。也也就是说，应应该将问题题集中在调调整员工的的工作计划划，解决员员工个人遇遇到的问题题上。第四讲 揭开绩效效面谈的面面纱（下）三种重要的的绩效面谈谈(二)2.绩效会会议会议是指三三个或三个个以上的人人(其中一个个为主持人人)，为发挥挥特定功能能而进行的的一种面对对面的多向向沟通。会会议是一种种沟通和协协调的管理理工具，会会议的主要要功能是：公布各部部门考核结结果公布各部部门绩效的的整体评价价发现各部部门间存在在的问题

28、及及解决办法法提出绩效效改进的意意见与建议议认为需要要讨论的其其它相关问问题形成会议议纪要【案例】本月绩效会会议中,生生产部总监监对采购总总监提出质质询，9月月份材料未未及时到位位有1000多项，而而要求我们们月度未达达到的则是是零项，我我们无法完完成。采购购总监在会会议上承诺诺：我们本本月材料到到料及时率率奋斗目标标最高不超超50项。总经理当场场裁决：采采购部必须须承诺何时时能做到及及时到位，每每月进步的的目标和具具体的行动动计划。启示：考核指标标的制定要要是努力能能达到的，不不是理想状状态。公司要定定期对指标标进行修订订。3.随时随随地面谈随时随地的的面谈指管管理人员在在工作期间间要经常地

29、地到员工的的工作地点点附近走动动，与员工工进行绩效效方面的交交流并解释释员工提出出的问题，及及时解决员员工的工作作困难和障障碍。管理理者要对员员工及时地地问候和关关心以减轻轻他们的压压力。这种种沟通方式式可能产生生的一个问问题是管理理者如果掌掌握不好走走动的频率率及方式，会会让员工感感觉管理者者监视其行行为、对其其过多干涉涉、不信任任他们，因因而产生反反感情绪。开开放式办公公是现在许许多企业流流行的一种种沟通形式式。只要在在没有客人人或开会的的情况下，员员工可以随随时进人办办公室与管管理者进行行交谈，说说出自己的的想法和意意见。因此可以总总结随时随随地的面谈谈主要面谈谈下面几个个内容：下属遇到

30、到的问题与与困惑下属工作作的进度与与成效下属需要要的支持与与资源其它对于于绩效的影影响因素绩效面谈中中的五种角角色绩效面谈中中的角色主主要包括审审判官、一一言堂的长长辈、老好好人、挑战战者和报复复者。1.审判官官面谈时一些些主管喜欢欢扮演审判判官的角色色，倾向于于批评下属属的不足；或者包办办谈话，下下属只是听听众的角色色。这样造造成员工对对面谈发怵怵，绩效面面谈往往也也就演变成成了批评会会、批斗会会，成了员员工的鬼门门关，员工工慑于主管管的权力，口口服心不服服。2.一言堂堂的长辈面谈者一言言堂，不给给下属发言言的机会，上上司将商讨讨问题变成成了下达指指示，没有有给下属说说话的机会会，这根本本就

31、不是绩绩效面谈。3.老好人人有的主管老老好人倾向向严重，怕怕得罪人。结结果是打分分非常宽松松，每一个个人的分数数都很高，绩绩效面谈成成了大家都都好的走过过场，让下下属感觉面面谈没有实实际作用。4.挑战者者【案例】某下属说，头头这个月无无论怎么努努力，我完完成12万万好不好，你你看原来只只完成100万嘛，现现在完成112万，头头够高吧。然然后头说了了一句话：“你怎么可可以报得这这么低，我我告诉你我我做销售精精英的时候候，我每个个月都完成成20万。”因为不仅是是老总理念念要变，员员工也要变变的，思想想不通，绩绩效不通，一一定不要变变为挑战者者，他今天天能想到的的10万，一一定是深思思熟虑的，他他能

32、够跟你你说出来不不是没有理理由的。那那么你要准准确的衡量量，他真正正能做到多多少。5.报复者者主管心胸狭狭窄，处事事不公，以以个人好恶恶作为评判判标准。优优秀的员工工往往不拘拘小节，而而一些主管管拼命揪其其“小辫子”不放，致致使员工愈愈发抵触，双双方矛盾重重重。绩效面谈的的时间不同的企业业，在进行行绩效面谈谈的时间是是不同的。首首先是分月月度的、季季度的，还还有年度的的。考核周周期的不同同，决定了了沟通时间间的不同。另另外，如果果第一次推推行绩效，和和推行绩效效很长时间间也依然不不同。因人而异异掌控时间间有些人就是是5分钟，有有些人100分钟就可可以了，而而有些人可可能要谈一一个小时。谈谈出效

33、果来来不要看多多少时间，特特别第一次次进行绩效效面谈，一一定把第一一次做好，那那么半年之之后时间会会慢慢递减减。也就是是应该越谈谈越少，如如果越谈越越多了，那那可能是在在哪个阶段段里，也就就是在设定定绩效的一一个时间以以后问题太太多了，但但是问题的的解决也应应该是越来来越少，所所以这条线线通常是三三个月之内内由上去然然后再下来来，最后这这条线越来来越低，这这个时间是是正确的。可以有多多次面谈因为沟通没没有定式，不不需要一定定会怎么样样，如果谈谈得好，可可以不用谈谈，也可以以谈一次；谈不好可可以谈两次次、谈三次次、谈五次次，终究要要谈到上下下级认可。谁和谁谈主要指上对对下谈、优优对优谈、差差对差

34、谈、个个别对个别别谈和人力力资源部抽抽样访谈。上对下绩效一定是是上对下，绩绩效所有的的面谈是上上级对直属属下级谈，千千万不要跨跨越式的谈谈，一家是是企业没有有这个成本本，另外一一个没有效效果。因为为最了解下下属的人是是顶头上司司。优对优在绩效区分分的时候，有有前百分之之多少，后后百分之多多少，不要要把优和差差放在一起起，特别是是刚谈的时时候，因为为有一些效效应让大家家感觉不好好，好的对对好的，才才能做的更更好。差对差就是比较差差的放在一一起，单独独的一起做做沟通，然然后统计分分析时才比比较好做。个别对个个别绩效比较个个别的，个个性比较个个别的，或或者是老员员工，或者者特殊员工工等等，要要找个别

35、的的人跟他谈谈，这个个个别的人有有可能是总总经理，有有可能是部部门的经理理，有可能能是绩效的的专员等等等。总之沟沟通就是谁谁跟他谈得得最好就让让谁谈，而而不一定必必须严格的的去遵守什什么定律，否否则不一定定有效果。人力资源源部抽样访访谈不管这个部部门的绩效效面谈多好好，部门一一定要抽样样，特别是是跨公司或或分子公司司，因为这这是最好的的了解员工工心声的方方法。绩效面谈在在哪里谈通过调查，大大多企业绩绩效面谈选选择在办公公室、会议议室，比较较少的在外外面谈。面谈首先设设到经理级级以上，经经理和总监监，建议总总经理不要要在办公室室谈，最好好是到外边边，找一个个地方谈，有有更好的条条件轻松的的谈。不

36、同的下属属选择不同同的地点，有有的下属要要到办公室室里谈，因因为有些上上司坐在自自己的那张张椅子上，感感觉最好，能能找到当领领导的感觉觉，感觉那那时候发挥挥更好，所所以就在那那里谈。但但是另外一一些选择在在会议室，感感觉那里可可能更开放放一些，而而且都是很很的一个环环境。还有有一些员工工是问题类类的、吵架架类的，像像这样的员员工面谈应应该选择在在上班以外外，如家里里。做好绩效面面谈的准备备【案例】张经理在午午餐时对另另一个经理理说：“今天早上上我突然想想起今天是是绩效评估估的最后一一天了，可可我还没有有给李明做做评估，于于是我把他他从预算会会上叫了出出来。他说说没时间准准备，我对对他讲了几几个

37、我不满满意的地方方，并好心心告诉他怎怎样改正错错误，而他他却只是一一个劲儿地地说他在几几个问题上上不同意我我的说法，并并要我对每每个批评都都举例说明明。我简直直不敢相信信他的反应应，我得到到的回应只只有愤怒和和沉默。是是否现在人人们都不太太关心提高高自我了？平时他还还挺不错的的，但是他他在评估中中似乎很不不高兴。你你说他怎么么回事？”通过这个案案例，我们们可以知道道张经理在在绩效反馈馈这个环节节上犯了以以下几个错错误：绩效面谈之之前要做好好安排，安安排好面谈谈人员和时时间，让经经理和下属属双方都准准备相关的的资料，并并对绩效目目标的完成成情况各自自先做评估估，并对面面谈中可能能发生的情情况做准

38、备备。张经理理对于此次次绩效面谈谈没有做好好充分的准准备，以至至于他“今天早上上我突然想想起今天是是绩效评估估的最后一一天了，可可我还没有有给李明做做评估，于于是我把他他从预算会会上叫了出出来”。试想一一个经理和和下属都没没有做好面面谈的准备备，而且还还是把一个个正在会议议中的下属属叫出来面面谈又能取取得什么样样的成果呢呢？面谈准备有有三个要项项：1.明确面面谈目的，面面谈至少应应明确以下下几个目的的：双方就被被考核者的的表现，达达成一致的的看法；指出被考考核者优点点之所在；辩明被考考核者的不不足与努力力方向；共同为被被考核者制制定相应的的改进计划划。2.确定恰恰当的面谈谈时间，面面谈时间应应

39、尽量安排排在被考核核者方便的的时候。3.选择一一个适宜的的场所，面面谈的场所所最好是一一个相对封封闭的能够够让被考核核者感觉轻轻松，并便便于双方自自由沟通交交流的地方方。【自检2-1】试述绩效面面谈对企业业、对员工工有什么好好处。自检2-111.找出问问题根源2.探讨解解决思路与与办法3.明确企企业需匹配配资源4.约定绩绩效改进时时效第五讲 技巧篇：绩效面谈谈应该怎么么谈（上）绩效面谈是是一种艺术术性、技术术性较强的的工作，没没有固定的的模式，随随着面谈的的对象、环环境等的变变化而变化化。因此，绩绩效面谈需需要掌握一一定的技巧巧。营造良好的的面谈氛围围营造一种舒舒心、和谐谐的良好面面谈氛围,鼓

40、舞员工工的士气和和干劲,增强员工工的凝聚力力。1.融洽的的题外话简短的题外外话有助于于迅速拉近近彼此间的的距离，可可以融洽气气氛、增进进感情。题题外话通俗俗叫闲聊，也也就是沟通通。闲聊很很关键，这这样可以化化解下属见见上司的紧紧张情绪。说说题外话的的时间一分分钟最佳，也也可以开一一句玩笑。如果能把第第一句话说说好，那么么这个头基基本开得很很好。2.拉近距距离称呼上的的拉近【案例】如果你平时时喊他是杨杨助理，建建议在面谈谈中改成小小杨，假如如是同乡，可可以喊他小小老乡，或或者是喊他他的小名，或或者喊他的的英文名字字，或者是是有意的给给他一点别别名也可以以。因为面谈时时不需要太太多的约束束，这样可

41、可以拉近很很多的距离离。距离上的的拉近要有意的拉拉近，不管管有多少个个具体限制制，总之平平时要跟下下属在距离离上要更近近一点，这这个非常关关键。有的的上司并不不是面对面面这样谈，而而是坐在他他旁边，或或者是上司司坐得很休休闲，有意意的靠在那那里，这是是完全的非非常态的。如如果下属看看经理像一一个检察官官，非常的的严肃，这这样很难进进行绩效面面谈，氛围围开得很不不好。3.环境面谈应该在在一个无打打扰的环境境中进行，面面谈不应该该被电话和和外来人员员打断。在在面谈的过过程，要注注意观察员员工的情绪绪，适时进进行有针对对性的调整整，使面谈谈按计划稳稳步进行。还还有就是周周围环境。【案例】有些企业在在

42、面谈的那那段时间，特特别注意环环境。一个个新的标语语，一进门门听到优美美的歌声，走走路时看到到路边有意意换了的鲜鲜花，宣传传的图片，包包括主管桌桌上一盆他他比较喜欢欢的花，而而且会议室室的布置也也不一样，会会议室的颜颜色，会议议室的一些些桌面摆放放，这些都都是都可以以营造面谈谈氛围。4.用道具具道具就是器器，器在沟沟通中意义义非常之大大。比如递递茶、递水水、递烟，一一切公司允允许的其他他东西。【案例】一个销售经经理跟他的的一个下属属在抽烟室室谈，谈的的时间一共共是一个半半小时，抽抽了两包烟烟，但是两两个人沟通通以后效果果非常好，他他们几乎没没谈绩效的的事，不过过两个人所所有的问题题都解决了了。

43、因此可以说说，这个器器在面谈中中有异曲同同工之妙。今今天的器，就就是你一定定要多想，根根据具体问问题和员工工的特点选选择更利于于面谈成功功的道具。用提问调整整面谈的方方向（一）提问问的方式1.开放式式提问开放式提问问迫使经理理非回答不不可，“头如何提提升我的绩绩效呢？”、“我想听一一下你的意意见？”。开放式式提问是最最正确、应应用最多的的问话方式式。2.封闭式式提问封闭式的提提问就是只只允许回答答“是”或者“不是”。“头，不知知道我这样样对不对？”、“头，这个个月的业绩绩受影响只只是我的原原因吗？”能够确认认对某一事事件的态度度和看法，明明确的提问问，必然需需要明确的的回答。3.限定式式提问限

44、定问题，限限定问题的的条件，限限定问题的的答案，限限定时间，限限定地点，限限定条件，限限定员工的的思维很发发散。这在在绩效面谈谈中比较常常用。（二）回答答的方式1.直接式式回答有很多问题题本身很简简单，如果果继续用简简单的应答答给解决了了，会缩短短原本对面面谈时间的的计划。这这种情况需需要我们有有积极的参参与意识和和努力提高高面谈质量量的意识及及能力。直直接式回答答也就是直直言不讳，比比如下属问问上司：“我不知道道这样做得得对不对？”上司很明明确的告诉诉他不赞成成或赞成这这样做。2.反问式式回答当有的问题题你本身还还没有结论论或者你不不愿意回答答，将问题题反弹回去去是最好的的方法。反反问式回答

45、答就像踢皮皮球，踢来来踢去，如如果有这种种情况，要要反踢回去去，看似简简单，但一一定很常用用。3.报告式式回答有很多问题题的内容很很大，一句句两句的解解决不了问问题，有的的需要很多多语言来表表达，有的的甚至需要要长篇大论论。例如：“你你解释一下下你对这个个产品的销销售策略。”“能不能讲讲你的具体计划？”我们要问问问题，就要要弄清楚需需要怎样回回答。要回回答，就要要弄清楚对对方问话的的目的。（三）不让让下属在面面谈中找“理由”为了不让下下属在面谈谈中找“理由”，上司经经常要用到到下面几种种语言：我们看一一下上月的的原因在哪哪里？你是不是是要找点自自己的原因因呢？你看我怎怎么能够帮帮到你？你怎么觉

46、觉得我不支支持你？可能是事事出有因吧吧，都有哪哪些呢？这件事不不做好你不不需要找点点原因吗？你说的这这个观点值值得我考虑虑？我不觉得得这个事我我有责任？面谈时尽量量避免极端端化字眼。极极端化字眼眼包括“总是、从从来、从不不、完全、极极差、太差差、决不、从从未、绝对对”等语气强强烈的词语语。极端化化字眼用于于对否定结结果的描述述中：一方方面员工认认为主管进进行的绩效效评价缺乏乏公平性与与合理性，从从而增加不不满情绪；另一方面面，员工会会感到心灰灰意冷，并并怀疑自己己的能力，对对建立未来来计划缺乏乏信心。因因此，主管管在面谈时时必须杜绝绝使用这些些字眼，多多使用中性性字眼，而而且还要注注意用相对对缓和的语语气。如果下属用用下面几种种方式来提提问，主管管怎么回答答呢？【案例】现场演练员工：头，如如何提升我我的绩效呢呢？员工：头，不不知道我这这样对不对对？员工：头，我我的指标能能不能低一一点呀？请举一个限限定式问题题：员工：头，如如何提升我我的绩效呢呢？ 用数据来说说话用数据说话话，考核的的结果就会会更有说服服力，员工工也自然难难于胡乱争争辩。不过过，在此过过程中，领领导者