某汽车经营管理案例108998.docx

《某汽车经营管理案例108998.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某汽车经营管理案例108998.docx（72页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、我拜访过数数百家公司司，教导过过上千家公公司的员工工，比较过过我的讲义义和那些学学员的笔记记。我也拜拜访过许多多家曾经有有幸接受TTSSC辅辅导的美国国工厂（TTSSC持持续不断地地帮助许多多公司实现现像X精益益公司那种种程度的改改进），不不幸的是，我我看到的是是一个一直直存在的现现象这这些公司并并未能确实实实施丰田田生产方式式与精益生生产，历经经时日，TTSSC帮帮助它们建建立的精益益生产线非非但未能获获得改进，反反而水准降降低，丰田田教导它们们的东西最最终并未扩扩展至其他他欠缺效率率的生产线线与工厂单单位。在这这些公司，尽尽管这里有有一个精益益生产单位位，那里有有一个拉式式生产制度度，从一

2、个个压模至一一个新产品品所需要的的生产时间间也缩短了了，但是，它它们也只是是和真正的的丰田精益益模型相仿仿而已，为为何会这样样呢？美国接触丰丰田生产方方式已经超超过20年年，其基本本概念与工工具都已经经不是新东东西了（丰丰田生产方方式已经在在丰田公司司实施400多年）。我我认为，问问题在于美美国的企业业运用了精精益生产的的工具，但但并不了解解该如何在在某系统中中使其发挥挥效能。绝绝大多数企企业管理阶阶层采用这这些工具中中的一部分分，甚至已已经勉力以以超越业余余的水准去去应用它们们，创造一一个技术性性系统。但但是，它们们并不了解解丰田生产产方式背后后真正的力力量：必须须在追求持持续改进的的文化才

3、可可支撑住丰丰田模式。在在我先前提提到的“44P模型”中中，大多数数公司只涉涉猎了一个个层级“流程”层层级。若不不实施其他他3个P，则则只是浅尝尝丰田生产产方式而已已，因为它它们所实施施的改进将将缺乏心与与智慧的支支撑，无法法推广至整整个公司。在在这种情况况下，它们们的绩效将将继续落后后于那些真真正具有持持续改进文文化的公司司。本章一一开始引述述丰田汽车车公司总裁裁张富士夫夫所说的话话，并不是是浮华的辞辞令，上自自高层主管管，下至工工厂实际执执行创造价价值工作的的基层员工工，丰田公公司鼓励全全体人员以以他们的主主动进取与与创造力去去尝试和学学习值得注注意的是，长长久以来，劳劳动力运动动者与人道

4、道主义者批批评装配线线工作是压压抑烦闷的的、卑微的的工作，剥剥夺了工作作者的思考考能力，可可是，丰田田公司在建建立组装线线时，只挑挑选最优秀秀、最聪明明的员工，并并激励他们们通过不断断解决问题题，使其在在职务上获获得提升。同同理，丰田田的销售、工工程、服务务零件、会会计、人力力资源等所所有部门的的员工都是是经过精挑挑细选，公公司要求他他们设法改改进他们的的操作流程程，找出满满足他们的的顾客的创创新方法。丰田是一个个真正的学学习型企业业，它已经经学习并演演出了将近近一个世纪纪，该公司司对员工的的投资应该该使那些采采取大规模模生产的方方法，只注注重生产零零部件、算算计季营销销收入与获获利、每隔隔几

5、年就变变更领导者者及企业架架构的公司司感到汗颜颜与害怕。Ap6Yh#k5D!G3q%j2C)k1J运用丰田模式以追求长期成功评论家经常把丰田公司形容为“单调”的公司，但这正是我喜欢的：从年头到年尾都维持高品质，销售业绩稳定增长，稳定的获利力，庞大的库存现金。当然，光有高效率的操作流程是不够且危险的，想想瑞士的机械表制造业者，其效率多么高，但如今已不复存在。除了操作流程高效率外，企业还需要持续不断进行改进与创新，方能在竞争中保持领先，不被淘汰。以长期以来的绩效纪录来看，丰田公司在这方面的表现相当卓著。;T Sq+rON不过，尽管丰田公司以全球最佳制造业者闻名于世，迄今未有（用英语撰写的）商业书籍

6、向一般商业读者解释，窨是什么独特的企业原则与理念使丰田/凌志品牌与优良品质和可信赖划上等号的。X5m4OY(on YT本书是日本以外第一本介绍这些管理哲学的书籍，它说明在任何环境下，不论是蓝领、白领、制造业或服务业的经理人，都可以通过以下方法显著改进其企业流程：-L%zVJa(VdNW-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEAkyR*ws将品质深植于工作场所。,S*d(PLut%Z/B寻找低成本但可靠的方法以替代昂贵的新技术。H1| mm$?4KK六西格玛玛品质论坛坛力求企业业流程尽善善尽美。建立立追求持续续改进的企企业文化。!G%R,eq0#h六西格玛品质论坛!m

7、D?Byg本书介绍了许多应用丰田管理哲学以提高品质、效率及速度而获得显著成功的各领域企业。许多人认为丰田的管理哲学不容易在日本以外的地区应用，但事实上，丰田公司本身已经在这么做了，它在全世界许多国家建立了学习型组织，以传授丰田模式。事实上，我撰写此书时，大部分研究工作是在美国进行的，丰田公司正在美国建立一个独立于总公司之外、由美国人领导与经营的自治分公司。6yu ab ?本书是丰田公司管理哲学的蓝图，内容中提供的特殊工具与方法可以帮助你的公司蜕变为所属产业中在成本、品质与服务等方面表现最杰出者。丰田模式对任何想获得长期成功的企业而言，是一个启示、原景与鼓舞。第二章全球最杰杰出的制造造商：丰田田

8、家庭与丰丰田生产方方式&|#y YrrEWd L*C77GgWT-r$xB我打打算尽可能能地缩减工工作流程，以以及输送零零件、材料料流程中的的松散时间间，为实现现计划，基基本原则是是采取准时时生产制度度，指导原原则是不要要太早或太太晚输送货货品。-VuB T5E )Fbbbs.66sq.nnet丰田汽车车公司创办办人丰田喜喜一郎，11938年年 y在丰田田公司追求求卓越的路路上，最引引人注目的的产物是其其制造理念念，一般称称之为丰田田生产方式式。此生产产方式是继继亨利福福特发明的的大规模生生产方式后后，第二次次改进企业业流程效率率的重大变变革，它被被详细记载载、分析，并并传递至全全世界各产产业

9、公司。在在丰田公司司以外，丰丰田生产方方式经常被被称为精益益或精益生生产，因为为以下两本本畅销书使使用这两个个名词而使使其变得家家喻户晓：改变世世界的企业业经营体制制：精僧生生产的故事事、精精益思维。不不过，这两两本书的作作者非常明明确地强调调，他们对对于精益生生产的研究究，是以丰丰田生产方方式及丰田田公司对此此方式的发发展为基础础。-AA1E;BB#C(nYA六六西格玛品品质论坛尽尽管丰田公公司现在全全球各地总总计有超过过24万名名员工，但但就许多方方面而言，它它依旧是一一个大型的的家族企业业，创办该该公司的丰丰田家族仍仍然对该公公司有相当当大的影响响力。为了了解丰田生生产方式与与丰田模式式

10、，以及该该公司如何何发展成为为全世界最最优秀的制制造业者，我我们首先应应该了解创创办该公司司的家族成成员的历史史与个性，因因为丰田家家族对丰田田公司文化化留下了持持久的影响响。最重要要的不是某某家族的掌掌控（福特特汽车公司司在这方面面也是类似似情况），而而是丰田在在其整部历历史中实施施了非常一一致的领导导与管理理理念。丰田田模式中所所有原则的的根源皆可可追溯至该该公司创始始之初，丰丰田的每一一位领导者者，不论是是不是丰田田家庭成员员，都融入入了丰田模模式的DNNA。D u-y%3nOO%Uw丰田家族族：代代都都展现一致致的领导风风格/HHH SA:bxl-质量-SSPC ,six sigmma

11、,TSS169449,MSSA,FMMEA丰田田家族的故故事始于丰丰田佐吉（SSakicchi TToyodda），他他擅长修修修补补，也也是发明家家，其出身身背景和亨亨利福特特相仿，成成长于199世纪末期期日本名古古屋郊外一一个偏僻的的农村。在在当时的日日本，织布布是主要产产业，日本本政府为了了促进小型型企业的发发展，鼓励励全日本各各地创立家家庭工业，于于是雇用少少数员工的的小型工作作坊与工厂厂随处可见见，家庭主主妇普遍到到附近的作作坊或在家家里工作，以以赚取微薄薄工资贴补补家用。丰丰田佐吉从从小就跟着着父亲学习习木工，后后来，他把把这项技艺艺应用到设设计与建造造织布机上上。18994年，他

12、他开始制造造更全家，但但性能更佳佳的手动织织布机。丰丰田佐吉对对他改良的的织布机感感到满意，但但是，看到到母亲、祖祖母和他们们的朋友们们仍然必须须非常辛苦苦地转动织织布机，令令他感到难难过。他想想找出方法法使他们从从这种繁重重费力的体体力工作中中解脱，因因此，他立立志发明动动力织布机机。TBr11t在那个年代代，发明家家必须凡事事自己来，没没有大型的的研究部门门可以代劳劳。当丰田田佐吉发明明出一架动动力织布机机时，还没没有电力供供给，因此此，他必须须把精力放放在解决供供电问题上上。在当时时，最普遍遍的电力来来源是蒸气气引擎，丰丰田佐吉买买了一部蒸蒸气引擎，用用以试验发发动他的织织布机，他他通过

13、反反反复复的实实验，从错错误中学会会了如何使使他的动力力织布机运运转，这种种从实验与与错误中学学习的方法法成为丰田田模式的基基础之一现地现现物（geenchii gennbutssu）。11926年年，丰田佐佐吉创立丰丰田自动织织布机工厂厂（Toyyoda Autoomatiic Looom WWorkss），是丰丰田集团（TToyotta Grroup）的的母公司，迄迄今仍然是是丰田集团团企业中的的主角。丰丰田佐吉孜孜孜不倦地地修补、发发明，终于于制造出精精巧的自动动织布机。丰丰田自动织织布机就像像“三木本本珍珠”（MMikimmoto pearrls）与与“铃木小小提琴”（SSuzukki

14、 viiolinns）一样样出名。在在丰田佐吉吉的众多发发明中，有有一项是当当纺线断掉掉时，织布布机会自动动停止运转转的特殊装装置，这项项发明后来来逐渐演进进成更广泛泛应用的方方法，也就就是丰田生生产方式的的两大支柱柱之一自动化（jjidokka）。基基本上，自自动化意指指在生产原原料的过程程中内建品品质管理或或“防止错错误”（mmistaake-pprooffing），同同时，也指指操作与设设备的设计计不会使员员工被机器器“绑住”，可可以自由执执行创造价价值的工作作。丰田佐佐吉一生都都是优秀的的工程师，后后来被称为为日本的“发发明大王”。不不过，他对对丰田公司司的更大贡贡献是他热热衷于持续续

15、改进的工工作理念与与方法。值值得一提的的是，他的的这个理念念（最终变变成丰田模模式的主要要理念），主主要是受到到一本书的的影响，此此书是最早早于18559年在英英国出版，由由塞缪尔斯迈尔斯斯（Sammuel Smilles）撰撰写的自自助（SSelf-Helpp）。此书书宣扬勤勉勉、节约、自自我改善等等美德，并并列举一些些伟大发明明家的故事事，例如发发明蒸气引引擎的瓦特特。此书对对丰田佐吉吉的启发与与影响至大大，如今，在在他的出生生地的一间间博物馆的的橱窗里还还陈列了这这本书。阅阅读斯迈尔尔斯的这本本书，我可可以了解它它对丰田佐佐吉的影响响。首先，斯斯迈尔斯撰撰写此书是是出自仁慈慈的动机，而而

16、不是为了了赚钱，他他想帮助在在经济困难难状况下力力求自我完完善的年轻轻人。其次次，此书记记述那些靠靠着自发与与好奇心而而提出伟大大发明、改改变人类生生产的发明明家的故事事，例如，斯斯迈尔斯认认为，瓦特特的成功与与影响并非非源自他的的天赋，而而是靠他的的勤奋、坚坚持不懈及及纪律，这这些正是丰丰田佐吉在在设法使用用蒸气引擎擎以运转其其动力织布布机时所展展现的特性性。斯迈尔尔斯这本“根根据事实来来管理”的的菱中列举举了许多例例子，并阐阐释了促使使人们积极极投入注意意力的重要要性这这正是丰田田方法中根根据现地现现物以解决决问题的特特色。/4I_h%Ezz3bbbs.6ssq.neetN3tc0TT1A

17、6ffjlfF-h六六西格玛品品质论坛WWi ?g丰田汽车车公司：hh; aa&U)kk(U-质量-SSPC ,six sigmma,TSS169449,MSSA,FMMEA做对对世界有所所贡献的事事丰田佐吉吉发明的防防止错误的的织布机成成为最受欢欢迎的织布布机型。11929年年，他派儿儿子丰田喜喜一郎（KKiichhiro Toyooda）到到英国和知知名的纺纱纱与织布设设备制造商商普莱特兄兄弟公司（PPlattt Brootherrs）洽谈谈专利权，最最后以100万英镑成成交。19930年，丰丰田喜一郎郎以这笔资资本开始筹筹建丰田汽汽车公司。或许令人感到讽刺的是，丰田汽车公司创办人丰田喜一

18、郎年幼时其实是体弱多病的，许多人觉得他并没有成为一个领导者的体通顺，但是，他的父亲丰田佐吉可不这么认为，丰田喜一郎本身也是不屈不挠。当丰田佐吉派他的儿子负责创办汽车公司时，其目的并非为了增加家族的财富，若只是为了赚钱，他大可以把家族的织布机事业交给喜一郎。很显然，丰田佐吉当时已经察觉世界的变迁，知道动力织布机终将变成明日黄花，而汽车制造则将变成明日之星的技术。此外，丰田佐吉本身已经以织布机在全球产业界扬名立万，他希望他的儿子有机会对世界作出贡献。他对喜一郎说道：:Dk0t IO?六西格玛品质论坛uO5F.D_每个人在其一生当中都应该实行某个大计划，我把毕生投入发明新的织布机，现在轮到你了，你应

19、该努力做出些对世界有所贡献的事。.:WzI:gt2N丰田喜一郎的父亲送他到日本最高学府东京帝国大学（Tokyo Imperial University）就读机械工程系，喜一郎本人选择专攻引擎技术。在铸造金属零件时，他可以运用从丰田自动织布机工厂获得的丰富知识。不过，尽管接受正规工程教育，丰田喜一郎仍然跟随其父的脚步，从帮中学习，他的儿子丰田章一郎（Shoichiro Toyoda）描述其父亲为“百分之百名副其实的工程师”：(|CK(kVhtZ他对任何问题都非常认真地思考，而不是凭直觉，他总是喜欢收集与累积事实，在决定制造一部汽车引擎前，他会先制造一部小引擎。汽缸体是最难铸造的部分，因此，他在那

20、个部分累积了丰富经验，建立信心后，才继续向前。-f)N/u-!dml x3/j Mm/zZ5YxA!j1i六西格玛品质论坛丰田喜一郎的学习与创造的方法正是以其父亲为榜样。他在二次大战后写道：“如果我们的工程师是那种没有把手洗干净就坐下来吃饭的人，那么，我对我们重建日本工业的能力将不抱什么希望。”juC(S%H O,a4X#rx+g IRC T-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA他以他父亲的理念与管理方法为基础，创立了丰田汽车公司，但加入了自己的创新。举便而言，丰田生产方式的重要支柱自动化源起于丰田佐吉，而准时生产则是丰田喜一郎提出的概念。丰田喜一郎曾经观摩位于

21、密歇根州的福特工厂，也走访过美国的超级市场，观察它们在顾客购买的同时及时补充货架的情形。这些观摩对他后来提出的概念非常具有启发作用。我们将在第十一章看到，丰田喜一郎的远见根基是看板制度，这正是仿效超级市场所实行的方法。不过，尽管有这些贡献，和其父亲一样，丰田喜一郎对丰田公司留下的是最大影响仍然是他身为领导者的诸般行动。在创立汽车车公司的过过程中，二二次大战爆爆发，日本本战败。美美国的胜利利原本很可可能阻挠日日本的汽车车制造业，丰丰田喜一郎郎非常担心心二次大战战后美军的的进驻可能能会使他的的汽车公司司关闭。但但事实刚好好相反，美美方认为需需要卡车以以帮助重建建战后的日日本，因此此，美国甚甚至帮助

22、丰丰田公司重重新开始生生产卡车。2Z1L4d%LCI-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA当日本的战后经济在美国扶植下开始重振时，丰田的汽车订单源源不绝。但是，严重的通货膨胀使货币日贬三巡，向顾客收账也变得十分困难，造成该公司的现金流量情况危急，甚至在1948年一度出现负债为总资本额8倍的窘境。为避免破产，丰田采取严格的成本削减政策，包括经理人自愿减薪，全体员工也减薪10%，这是裁员的政策。最终，减薪也不足以挽救危机，迫使丰田喜一郎不得不要求1600名员工自愿“退休”，导致了员工罢工与公开示威，这在当时的日本是相当普遍的现象。在商业界，天天都有公司破产关闭，我们

23、现在常听到的故事是企业的首席执行长官尽力挽救他/她心爱的股票期权福利，或是把公司分解，获得有价值的资产。他们总是把公司的失败归咎于他人。丰田喜一郎则不一样，纵然实际问题的发生并非任何人所能掌控，他毅然为公司的失败负起责任，辞去了总裁职位。他个人的牺牲使员工的不满得以平息，于是更多员工自愿离开了丰田，员工也恢复了平静。但是，丰田喜一郎个人的巨大牺牲对丰田公司的历史产生了深远的影响。丰田公司的每个人都知道他的所作所为及理由，迄今，丰田的理念是超越个人利益，为公司的长远利益着想，并为问题负起责任。丰田喜一郎以身作则的方式远非我们多数人可以理解的。丰田家族成成员保持类类似理念，他他们从做中中学习，他他

24、们学习创创新精神，他他们了解企企业贡献于于社会的重重要性，同同时，他们们全都怀有有创立一个个有长远未未来的公司司的愿景。继继丰田喜一一郎之后，另另一位塑造造丰田公司司的丰田家家族领导者者是丰田英英二（Eiiji TToyodda）丰田佐吉吉的侄子、丰丰田喜一郎郎的堂弟。丰丰田英二同同样于19933年进进入东京帝帝国大学研研读机械工工程。毕业业后，堂史史丰田喜一一郎他独自自在芝浦（SShibaaura）的的一间“汽汽车旅馆”中中设立了一一个研究实实验室。,C5G33H4X00RQ丰田喜一一郎所谓的的“汽车旅旅馆”，指指的是大型型停车库，这这类大型停停车库系由由丰田和其其他公司共共同拥有，为为的是

25、鼓励励那些买得得起车的少少数有钱人人购买自己己的汽车。一一开始，丰丰田英二自自己在那间间车库的一一个角落清清理出一个个房间，摆摆放一些基基本的办公公家具与画画板，独自自工作了一一段时间，并并花了一年年才建立了了一支大约约10人左左右的团队队。他的第第一个任务务是研究机机械工具，而而他对此一一无所知；他也检查查有缺陷的的车子，因因为“汽车车旅馆”的的角色之一一是为丰田田的产品提提供服务。其其他时间里里，丰田英英二访查哪哪些公司能能为丰田制制造汽车零零部件，他他还必须在在有限的时时间内在东东京地区找找到可靠的的零部件供供货商，以以使丰田的的一家工厂厂能顺利建建立。CCLb因此，丰丰田英二和和他的伯

26、伯伯与堂兄一一样，一路路走来始终终相信，成成事的惟一一之道是自自己亲自动动手，勤奋奋努力，当当挑战来临临时，解决决方法就是是尝试从做中学学习。在这这种信念与与价值观之之下，把此此公司交给给一个不懂懂得亲自动动手做、不不热爱汽车车事业的儿儿子、堂弟弟或侄子实实丰是件不不可想像的的事。丰田田公司的价价值观决定定了该公司司每一代领领导人的发发展与挑选选。?*ZZv8?&R4H-质量-SSPC ,six sigmma,TSS169449,MSSA,FMMEA丰田田英二后来来担任丰田田汽车公司司的总裁，继继而出任董董事会主席席，在战后后公司最关关键的成长长期，以及及一路成长长为全球汽汽车业巨头头的过程中

27、中，他帮助助领导，并并最终成为为该公司最最高层领导导者。丰田田英二在挑挑选与授权权领导人方方面扮演了了重要角色色，因为他他们将主持持丰田的销销售、制造造、产品发发展等部门门，以及最最重要的丰丰田生产方方式。Wjj8q3aai#kk六西格格玛品质论论坛如今，丰丰田模式已已经从日本本境内丰田田公司的领领导者扩展展遍及至该该公司在全全球各地的的领导者。不不过，由于于今天的领领导者并未未历经从无无到有地创创办公司的的艰辛之苦苦，丰田总总是不断地地思考该如如何继承与与强化促使使公司分明明办人亲自自动手、从从做中学习习、根据事事实深入思思考问题及及创新的价价值观，这这是丰田家家族的珍贵贵遗产。M1iiG!

28、tjjxj0JJPO ZZ4B-质质量-SPPC ,ssix ssigmaa,TS1169499,MSAA,FMEE丰田生产产方式的发发展： O迈向向高品质、低低成本、短短前置期之之路8T11j*?1Bbbbs.6ssq.neet丰田汽汽车公司辛辛苦地撑过过了20世世纪30年年代，主要要业务是制制造简单的的卡车。在在初期，丰丰田公司以以最原始基基本的技术术（例如在在原木上敲敲钉车体拼拼板）生产产品质不佳佳的交通工工具，结果果并不怎么么成功。330年代，丰丰田的领导导者拜访福福特汽车与与通用汽车车，研究它它们的组装装线，并仔仔细阅读亨亨利福特特于19226年的著著作今日日与明日（TTodayy

29、andd Tommorroow）。他他们试验传传送带系统统、精准的的机械工具具，以及规规模经济的的概念。即即使在二次次大战之前前，丰田也也已经认识识到日本市市场太小，需需求太杂，无无法采取像像美国那样样的大规模模生产的战战略。/mm/S ALw:EE在美国，条条汽车生产产线可能每每个月生产产90000辆，而丰丰田每个月月只能生产产约9000辆，福特特汽车的生生产力大约约是丰田的的10倍。丰丰田公司的的经理人知知道，他们们若想长期期生存，就就必须改变变大规模生生产的方法法，以适应应日本市场场。问题是是，该怎么么做呢？现现在，让我我们向前推推进至二次次大战后，11950年年丰田汽车车公司的情情况。

30、同时时，丰田的的汽车事业业正处于萌萌芽时期，日日本遭到两两颗原子弹弹的重创，大大多数产业业都被摧毁毁，几乎毫毫无供给基基础，消费费者也没什什么钱。想想像一下，你你是工厂经经理人大野野耐一，你你的老板丰丰田英二刚刚从美国考考察汽车工工厂行程程当中包括括福特的红红河联合企企业（Riiver Rougge coompleex）回国国，把你叫叫进他的办办公室，沉沉着冷静地地交给你一一项新工作作。几乎所所有老板结结束考察之之旅返回后后，都会交交办新工作作，不是吗吗？这项新新工作是要要设法改进进丰田的制制造流程，向向福特汽车车公司的生生产力看齐齐。你不禁禁要怀疑，当当时的丰田田英二到底底是怎么想想的。根据

31、据当时的大大规模生产产方式，光光是“规模模经济”这这一项，就就不是小型型的丰田公公司可以做做到的境界界，这根本本就像大卫卫试图挑战战歌利亚。y!Fb.h福特公司的大规模生产方式，其设计是为了大规模生产有限的车款，以满足市场需要。这就是为何当年的福特“T型车”（Model T）只生产与供应黑色的缘故。可是。丰田的情形不同，它必须使用相同的组装线制造出低产量许多车款，因为日本市场的需求量太低无法以专门的不同生产线制造不同车款。福特汽车公司充足的现金及庞大的美国与国际市场，而丰田既没有现金，又生存于一个小国家，在缺乏资源与资本的情况下，丰田必须能快速周转现金（即从接到顾客订单到收取账款的时间必须缩短

32、）。福特公司拥有完整的供应体系，而丰田没有：福特公司的大规模生产方式可以实现高生产量与规模经济，而丰田没有这么做的本钱。因此，丰田必须设法调整借鉴福特公司的制造流程，同时还必须实现高品质、低成本、短前置期及灵活弹性。3Cs,Z+q9fJ7VhN-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEHMm Y0g*-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA核心原则：d8Ep)nv6?“一个流”Za2p:QhS!F当丰田英二和他的经济人于1950年到美国工厂进行为期12周的考察时，他们原本预期会对美国工厂制造流程与方法的进步感到惊叹，但事实不然，他们惊讶地

33、发现，大规模生产方式自30年代到当时，根本没有太大改变，而且事实上，这个生产制度本身存在许多缺点。Lp(,D他们看到许多生产设备制造了大量产品堆放储存，要稍后才会被送到另一个部门，以更大的设备流程处理这些产品，然后又堆放储存一阵子，再送到下一个流程。他们看到这些间断的流程步骤是以大规模生产为基础，各步骤之间的中断导致了大量材料变成等待输送的存货。他们看到高成本的设备，以及所谓降低单位平均成本的“效率”，就是使设备不停地生产、员工不停地工作。他们也看到传统的会计制度奖励那些生产更多原材料与零部件，并使机器设备与员工不停忙于生产的经理人，从而导致大规模生产过剩而非常不平均、无间断的流程。大批量生产

34、出来的东西中可能隐藏着瑕疵品，堆放在那儿数周而未被发现。这种工作场所缺乏组织与控管，到处可见大型的起货机卡车搬运大批原材料，工厂看起来更像是仓库。这一切他们看在眼中，一点也不感到惊讶。相反，他们看到了迎头赶上的机会对大野耐一而言，幸运的是，丰田英二指派他“迎头赶上福特汽车公司生产力”的工作并不是要他设法使丰田和福特硬碰硬地竞争，他只需要在受到保护的日本市场中改进丰田的制造方法与流程。不过，这也已经是够困难的工作了。于是，大野耐一做了任何优秀经理人处于他的境况下都会做的事：他再度走访了美国，向竞争对手学习，他研读了亨利福特的著作今日与明日。毕竟，他相信，丰田必须精通的东西之一是无间断流程。在当时

35、，最好的典范是福特的移动式组装线。亨利福特突破传统的生产方法，设计出新的大规模生产模式以适应20世纪早期的需要。使大规模生产方式成功的关键是发展出精确的机械工具与可以交替的组件。福特也应用泰勒首创的科学管理原则，他还高度倚重对时间的研究，非常专业化地对员工工作进行设计，并把工程师负责的规划工作和员工的执行工作区分开来。在今日与与明日一一节中，福福特也倡导导维持整个个流程无间间断地制造造和输送原原材料、流流程标准化化及杜绝浪浪费的重要要性，不过过，他虽提提倡这些要要素，但他他的公司并并未切实做做到。福特特汽车生产产了数百万万辆T型车车，随后，AA型车使用用相当浪费费的大规模模生产的方方法，在整整

36、条价值链链上产生大大量在制品品存货，这这些在制品品（即零部部件与材料料）又硬被被推向下一一个流程。丰丰田看出这这一点是福福特的大规规模生产方方法中固有有的缺点，丰丰田没有本本钱可以负负担这样的的浪费，因因为它没有有仓库、厂厂方与资金金，他不能能只大规模模生产一种种车款。不不过，它可可以应用福福特原始的的无间断原原材料输送送流程概念念（如同组组装线所展展示的操作作流程），发发展出可以以根据顾客客需要而灵灵活变化，且且同时又能能提高效率率的“一个个流”。欲欲达到灵活活弹性，必必须使员工工擅长对流流程进行持持续改进。Gv:Bp+O六西格玛品质论坛OVZ y3T+%E#S#Dj六西格玛品质论坛创造改变

37、世界的制造方式大野耐一于20世纪50年代重返他最了解的地方工厂，实地研究该如何改变游戏规则。他没有大型的顾问公司作为后盾，没有便利贴（Post-it），也没有PowetPoint软件可用以改造他的企业流程。他并未使用企业资源规划（ERP）制度，也没有因特网可快速取得与传送信息。可是，他拥有丰富的工厂实地作业知识，有全力投入的工程师、经理人与员工，他们愿意为公司的成功而全心全力奉献。在这些助力下，大野耐一在丰田的新工厂中展开了许多“亲自动手”之旅，应用自动化与“一个流”等原则。历经多年及数十年的实务，大野耐一发展出新的丰田生产方式。当然，并非只是他和他的团队的功劳。除了从亨利福特那儿学到的东西外

38、，丰田生产方式也从美国汲取到许多概念，其中最重要的概念之一是从美国超级市场的操作流程中学到的拉式制度。在运营表现优良的超级市场，当货架上陈列的个别商品数量减至相当少时，才会进行补货作业。也就是说，材料的补充根据消费情形而定。把这个原则应用到工厂作业中，意人才济济流程的第一步应该等到下一步（第二步）用完或接近用完第一步所供应的材料或零部件时（亦即已经接近最低安全存量时），才进行补货作业。在丰田生产方式中，当流程的第二步的材料或零部件已经降低至最低安全存量时，就会发出信息，通知流程的第一步供应更多材料或零部件。这和你为汽汽车加油的的情形很类类似。当你你的车子的的“第二步步”发出需需要多油粒粒的信息

39、时时，车子的的仪表板会会显示油料料已经不多多，你便会会到加油站站（第一步步）加油。当当你的油缸缸里还有非非常足够的的汽油时，你你根本不会会去加油。可可是，在大大规模生产产方法中，这这种愚笨的的做法生产过剩剩却是是经常发生生、存在。丰丰田在每个个制造流程程的每个步步骤中设有有“油量仪仪表板”（称称之为看板板），在需需要补货时时，向前一一个制造流流程发出通通知。此即即拉式制度度，由后面面的制度流流程拉动前前面的制造造流程，一一个拉动一一个，直至至制造流程程的第一步步。相较之之下，多数数企业使用用的操作流流程中充满满浪费的情情形，因为为第一步骤骤生产了大大量的、第第二步骤还还用不到的的东西，于于，些

40、在制制品必须被被存放起来来，直到第第二个步骤骤需要时，这这么一来，就就浪费了许许多资源。若若缺乏此拉拉式制度，丰丰田生产方方式中两大大支柱之一一的准时生生产就永远远无法实现现（丰田生生产方式中中的另一个个重要支柱柱是自动化化，内建品品质）。-质量-SSPC ,six 准时生产产是一套原原则、工具具与方法，它它使公司能能缩短前置置期，针对对顾客的特特定需要而而小量地生生产与递送送产品。简简单地说，准准时生产就就是在正确确时间递送送正确数量量的正确产产品。此生生产制度的的优点在于于使公司能能够适应顾顾客需求的的日常变化化，这正是是丰田公司司所需要做做到的境界界。丰田公公司也汲取取美国质量量管理大师

41、师爱德华戴明（WW. Eddwardd Demming）所所传授的东东西。戴明明在日本举举办美国质质量与生产产力研讨会会，倡导在在企业体系系中，实现现并超越顾顾客期望是是企业内每每个人的工工作与责任任。他把“顾顾客”的定定义扩大，以以包含内部部顾客与外外部顾客。他他视生产线线上或流程程中的每个个人或每个个步骤为“顾顾客”，在在正确时间间供应他（它它）所需要要的东西。戴戴明原则建建立在“下下个流程是是顾客”的的基础上。它它是准时生生产方法中中最重要的的阐释之一一，因为在在拉式制度度中，它代代表前制造造流程必须须遵照后制制造流程的的需要与指指标来操作作，否则，就就无法做到到准时生产产。J.i00Y

42、.tw8J-质量-SSPC ,six sigmma,TSS169449,MSSA,FMMEA戴明明也鼓励日日本人采取取有系统的的方法解决决问题，此此即后来所所谓的“戴戴明循环”（DDeminng Cyycle），或或“规划执行检查行动”（PPlan-Do-CCheckk-Actt, PDDCA），是是进行持续续改进的基基石。持续续改进的日日语是kaaizenn，是渐进进、递增式式的改进（不不论改进有有多么小），以以去除并杜杜绝只增加加成本、却却未能创造造价值的所所有浪费。持持续改进使使我们掌握握了如何在在小团队中中有成效地地工作、解解决问题、记记录与改进进流程、收收集与分析析数据的技技巧，以及

43、及如何在同同辈团队中中自我管理理。它使我我们把决策策或规划提提案的工作作下放给员员工，要求求他们在作作出及执行行任何决策策之前，必必须进行公公开讨论，并并实现团队队共识。持持续改进是是追求尽善善尽美，并并在日常运运作中维系系丰田生产产方式的大大原则。大大野耐一和和他的团队队从工厂的的实地研究究中建立的的新的制造造制度，并并非只针对对特定市场场与文化的的某个公司司。他们所所发展出来来的是一个个适用于制制造业或服服务业的新新模式，它它以全新方方式到了220世纪660年代，丰丰田生产方方式已经成成为所有类类型的企业业与流程可可以学习应应用的理念念。不过，经经过一段时时日后，企企业界才普普遍应用丰丰田

44、生产方方式。丰田田公司首先先通过把丰丰田生产方方式的原则则传授给它它的主要供供货商来倡倡导精益的的概念及做做法。此举举使丰田从从单独实施施精益的制制造工厂迈迈向全面实实施精益的的企业价值链上上的每个厂厂商都采用用相同的丰丰田生产方方式，这实实在是一个个强力的企企业模式！;C%KKWAB|六六西格玛品品质论坛不不过，在丰丰田公司及及其供货商商之外，丰丰田生产方方式的效能能几乎不为为人知。直直到19773年第一一次石油危危机造成全全球经济萧萧条，日本本尤其受到到了最严重重打击，日日本产业陷陷入混乱，所所有企业都都挣扎着谋谋求生存，日日本政府注注意到丰田田汽车公司司发生亏损损的时间比比其他企业业短，

45、并且且能快速恢恢复生产力力。于是，日日本政府主主动举办丰丰田生产方方式研讨会会，尽管它它只了解丰丰田生产方方式的部分分诀窍而已已。X3eeQS6bbm六六西格玛品品质论坛(V+j!H%nnCKK%M我于于20世纪纪80年代代初期拜访访日本时的的经验是，一一走出丰田田公司及其其供货商，到到了其他日日本公司，丰丰田生产方方式的效力力就快速下下降。显然然，企业界界要充分了了解丰田模模式及其新新的制造制制度，还有有一段路要要走。%RRghoKtj六西西格玛品质质论坛1LLp%I*S7a OO4F.TT;n/BB问题之一一在于二次次大战后的的大规模生生产方法注注重成本、成成本、成本本“制制造更大的的机器

46、，并并通过规模模经济以降降低成本”，“若若符合成本本节约原则则，就以自自动化取代代人员”，等等等。这类类思维主导导制造业直直至80年年代。随后后，企业界界从戴明、朱朱兰、石川川馨（Kaaoru Ish-ikawwa）及其其他质量权权威人士那那儿学到品品质理念，了了解到重视视质量管理理可以更进进一步降低低成本。终终于，到了了20世纪纪90年代代，通过麻麻省理工学学院的汽车车产业研究究计划，以以及根据此此研究结果果撰写而成成畅销书改改变世界的的企业经营营体制：精精益生产的的故事，全全世界制造造业界才发发现了“精精益生产”（此此书作者以以这个名词词代表丰田田汽车公司司在过去数数十年专注注于供应链链速

47、度所学学到的东西西）：通过过去除流程程中每个步步骤的浪费费以缩短前前置时间，可可以促成最最佳品质，降降低成本，以以及提高安安全性与员员工士气。9IGdF3z六西格玛品质论坛以富创造力的精神接受挑战$ A,D5m#Z A3I70v六西格玛品质论坛丰田公司以丰田家族的价值观与理念为创立基础。为了解丰田模式，我们必须先了解丰田家族，他们是创新者、务实的理想主义者，他们从做中学习，始终保持贡献于社会的使命，为达到目标而奋斗不懈。最重要的是，他们以身作则的领导者。Z;F1n;Ah-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA丰田生产方式的演讲是为了回应丰田公司在发展过程中面临的种

48、种挑战。大野耐一及其同事们在工厂中实地应用这些原则，经过多年的尝试、错误、学习、改进而成。当我们在某个时点对丰田生产方式作一快速了解时，我们可以描述其特点与成就。但是，丰田公司发展丰田生产方式的过程与方式，以及它在此过程中所面临的挑战、解决这些问题所采取的方法，其实就是丰田模式的写照。丰田公司自己内部的“丰田模式”文件提到了挑战精神和接受挑战的责任。此文件中写道：end)W_/n_PG7Z-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA我们以富创造力的精神接受挑战，鼓励实现我们的梦想而不失去动力或精力；乐观、真诚地相信我们的贡献是有价值的，精神饱满地去干我们的工作。我们努力地决定自己的命运，依靠自己，相信自己的能力；我们要对自己的行为及维持与改善使自己能