管理学提要225566.docx

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1、第五章 计 划第一节 计划职能概述一、计划的的内涵理解计划的的含义应应把握四四点： 计划是预先先制定的的行动计计划； 计划是一个个连续的的行为过过程； 计划是控制制的基础础和前提提； 计划需要修修正和调调整。二、计划的的作用（一）计划划是为实实现组织织目标服服务（二）计划划是降低低风险提提高效益益的手段段和方法法（三）计划划是管理理者进行行指挥、控控制的标标准三、计划的的任务5WW1H计划内容都都包括“55WlHH”，即即计划必必须清楚楚地确定定和描述述下述内内容: 做什么Whhat to do it ? 目目标与内内容 为什么做WWhy to do it ? 原原因 何时做Whhen to

2、do it ? 时时间 何地做Whheree too doo itt ? 地点 谁去做 WWho to do it ? 人人员 怎么做Hoow tto ddo iit ? 达到到目标的的方式、手手段四、计划的的类型：1、长期计计划与短短期计划划2、战略计计划与战战术计划划3、具体性性计划与与指导性性计划4、程序性性计划与与非程序序性计划划对例行活动动所做的的计划是是程序性性计划。处理非例行行问题的的计划是是非程序序性计划划。与程序性决决策相对对应的是是程序性性计划与非程序性性决策相相对应的的是非程程序性计计划 5、按计划划的约束束力划分分指令性性计划与与指导性性计划6、按计划划制定者者的层次次

3、战略计划：高层管管理者管理计划：中层管管理者作业计划：基层管管理者五、计划的的层次体体系目的或使命命：指明明企业在在社会上上应起的的作用、所所处地位位目标：目的的具体化化战略：为达达总体目目标而采采取行动动和利用用资源的的总计划划政策：指导导或沟通通决策思思想的全全面的陈陈述书或或理解书书程序：制订订处理未未来活动动的一种种必须方方法的计计划。规则：最简简单形式式的计划划，阐明明必需或或无需行行动。方案：综合合性的计计划，包包括目标标、政策策、规则则、任务务分配、行行动步骤骤和确定定所需资资源等。预算：用数数字表示示预期结结果的报报表。六、计划与与决策关关系 过程学派：法约尔哈罗德.孔孔茨计划

4、更宽泛泛，计划划包括环环境分析析、目标标确定、方方案选择择等过程程，决策策是这一一过程中中某一阶阶段的工工作，方方案选择择阶段。 决策学派：西蒙决策是管理理的核心心，贯穿穿与整个个管理过过程，不不仅包括括计划，还还包括管管理本身身。计划划仅是决决策过程程中的一一个阶段段。区别：这两项工作作需要解解决的问问题不同同。决策策是关于于组织活活动方向向、内容容以及方方式的选选择。计计划则是是对组织织内部不不同部门门和不同同成员在在一定时时期内行行动任务务的具体体安排。联系：决策是计划划的前提提，计划划是决策策的逻辑辑延续。在在实际工工作中，决决策与计计划是相相互渗透透，有时时甚至是是不可分分割地交交织

5、在一一起第二节 计划划的程序序和原理理一、计划工工作的程程序1.估量机机会2.确定目目标3.拟定前前提条件件4.拟定可可供选择择的方案案5.评估可可供选择择的方案案6.选定方方案7.拟定派派生计划划8.编制预预算二、计划工工作的原原理计划工作原原理即计计划工作作中具有有普通意意义的基基本规律律。这里里主要介介绍四种种原理。1、限定因因素原理理2、许诺原原理主要涉及合合理选择择计划期期限问题题。3、灵活性性原理（弹弹性原理理）4、改变航航道原理理改变航道原原理：为为了保证证达到计计划的总总目标，主主管人员员应定期期检查现现状、预预测前景景，并根根据实际际情况调调整，修修订计划划。三、计划的的权变

6、因因素1、组织目目标的复复杂性2、组织的的层次3、组织的的生命周周期4、环境的的不确定定程度5、未来许许诺的期期限第三节 计划划的方法法一、滚动计计划法1）适用性性：用于于编制和和调整长长期计划划的一种种十分有有效的方方法。2）基本思思路：采采用“近近具体、远远概略”的的方法，在在每次编编制和修修订计划划时，要要根据前前期计划划执行情情况和客客观条件件的变化化，将计计划期向向未来延延伸一段段时间，使使计划不不断向前前滚动。二、网络计计划法1、一种组组织生产产和进行行计划管管理的科科学有效效的方法法。2、适用性性：用于任何行行业的任任何复杂杂项目的的具体性性管理计计划。3、网络图图的绘制制步骤：

7、1）把项目目分解成成工序（或或作业）。2）确定工工序间的的逻辑关关系形成“逻逻辑关系系表”3）按规则则绘制网网络图4）计算网网络参数数求求出总工工期和关关键路线线5）对网络络进行优优化4. 网络络计划技技术的用用途第四节 目目标与目目标管理理一、目标的的性质和和作用1. 目标标的性质质 管理目标是是其管理理活动的的起点，是是组织内内部各项项管理活活动的依依据；管管理目标标又是其其管理活活动的终终点，是是判断组组织管理理合理性性和有效效性的标标准。2. 目标标的作用用（1）导向向作用（2）标准准作用（3）激励励作用（4）凝聚聚作用3、目标制制定 的的SMAART原原则目标必须须是具体体明确的的（

8、Sppeciificc）。目标必须须是可以以衡量的的（Meeasuurabble）。目标必须须是有行行为导向向的（AActiion-oriientted）。目标必须须是切实实可行的的（Reealiistiic）。目标必须须受时间间和资源源的限制制（tiime andd reesouurcee coonsttraiinedd）。二、目标管管理（mmanaagemmentt byy obbjecctivves，MMBO）（一）目标标管理的的含义、特特点1.含义：将组织织总目标标层层分分解，由由上、下下级一起起共同制制定各部部门、各各成员的的具体目目标，目目标完成成的情况况作为部部门或个个人工作作绩

9、效评评定的依依据。2.特点：（1）是参参与式的的民主管管理；（2）实行行自主管管理；（3）促使使下放权权力；（4）绩效效第一。（二）目标标管理的的基本理理论1.动机激激发理论论。2.人性假假设理论论3.授权理理论。（三）目标标管理的的程序由于组织的的性质不不同，目目标管理理的程序序有所差差异，总总的来说说，一般般包含四四个步骤骤：计划划目标、实实施目标标、评价价结果、反反馈。（四）目标标管理的的评价1、目标管管理的优优点有助于提高高管理水水平;有助于改进进组织结结构和职职责分工工;有助于调动动员工的的积极性性;具有良好的的整体性性，利于于有效控控制;有助于改善善组织内内的人际际关系。2、目标管

10、管理的局局限性1）目标分分解的难难度较大大2）目标的的短期性性3）目标的的制定很很费时间间4）目标管管理的理理论与实实际不一一定相符符第六章 战略略管理第一节 战略略管理概概述一、重要概概念1、战略战略是为实实现组织织长远目目标所选选择的发发展方向向、所确确定的行行动方针针，以及及资源分分配方针针和资源源分配方方案的一一个总纲纲。2、战略管管理战略管理是是组织面面对环境境的变化化，为求求得长期期生存和和不断发发展而进进行的总总体谋划划，是制制定各项项具体策策略和计计划的基基础。战略管理的的最终目目的是实实现组织织的使命命和愿景景。从过程来看看，战略略管理就就是用机机会和威威胁评价价组织面面临的

11、环环境，用用优势和和劣势评评价组织织的市场场竞争能能力，选选择和确确定实现现企业目目标的方方案，实实施方案案并通过过控制使使目标得得以实现现的过程程。3、战略性性思维战略管理者者能着眼眼于企业业的长远远发展，站站在全局局的高度度来制定定决策和和实施管管理，能能灵活应应付多变变的企业业经营环环境而且且具有强强烈的开开拓意识识。4、战略管管理层次次公司战略（为为什么做做）、业业务战略略（做什什么）、职职能战略略（怎么么做）经营单一事事业的企企业，一一般只有有业务战战略和职职能战略略两个层层次。战略管理层层次公司战略：企业总总体的，最最高层次次的战略略。（11）选择择企业所所从事的的经营范范围和领领

12、域（通通过内外外环境分分析）：我们的的业务是是什么？我们应应当在什什么业务务上经营营？（22）在各各事业部部门之间间进行资资源分配配。业务层战略略（也称称为竞争争战略）：事业部部门应当当在什么么样的基基础上来来进行竞竞争？部部门管理理者需要要努力鉴鉴别并稳稳固最有有赢利性性和最有有发展前前途的市市场，发发挥其竞竞争优势势。职能战略：职能部部门中（如如生产、营营销、财财务、研研发等部部门）指指定的短短期目标标和规划划。公司战略略和经营营战略强强调“做做正确的的事”；职能战战略则“将将事情做做好”。5、战略管管理者战略管理者者（ SStraateggic Mannageemennt ）：负责战战略

13、的制制定并对对战略实实施承担担直接责责任的那那些人。根据在战略略制定和和实施中中承担的的职责的的不同，可可分为：董事会 ： （11）提出出企业使使命，划划定业务务范围；（2）审审批高层层管理者者的建议议、决策策、行动动，对其其提出忠忠告和建建议；（33）通过过它的委委员会监监视企业业内外环环境的变变化，提提醒管理理者。总经理：制制定和管管理战略略规划过过程；各职能部门门经理中低层的管管理者二、战略管管理的重重要性（1）战略略管理能能有效应应对环境境的变化化。（2）战略略管理能能有效协协调组织织各部门门的活动动。（3）战略略管理是是企业经经营活动动成败的的关键。第二节 公司司层战略略一、增长型型

14、战略增长型战略略又称“发发展战略略”，“扩扩张型战战略”、“进进攻型战战略”。强强调充分分利用外外部环境境的机会会，充分分发掘企企业内部部的优势势资源，以以求得企企业在现现有的战战略基础础上向更更高一级级的方向向发展。是是一种使使企业从从现有的的市场地地位向更更高级目目标发展展的战略略。它主要包括括集中增增长型，一一体化战战略和多多元化战战略三种种类型。（一）集中中增长战战略1、概念：集中增增长战略略将目标标集中于于单一产产品或服服务的增增长，即即以增长长速度的的加快提提高现有有产品的的销售额额、利润润和市场场份额等等主要采采用市场场渗透方方式或新新市场开开发的方方式。2、适用情情况：对对产品

15、或或服务的的需求不不断增长长的行业业3、优点：专业化化优势；差异化化优势4、缺点：这些产产品或市市场需求求萎缩，企企业失去去退路（二）一体体化战略略1、概念：一体化化战略是是企业充充分利用用自身在在产品、技技术、市市场上的的相对优优势，按按照产业业链的方方向使企企业的业业务向广广度和深深度发展展的一种种战略。2、分类：纵向一一体化；横向一一体化3、优点：能实现现增长，有有利于确确保原材材料和外外购件的的供应，扩扩大产品品的销售售，以及及扩大企企业规模模，获得得规模经经济的效效果，减减少竞争争对手4、缺点：向行业业的前、后后方延伸伸及同行行业兼并并都需要要大规模模的投资资，向水水平方向向的扩大大

16、还可能能涉嫌垄垄断招政政府干预预。纵向一体化化战略【含义】指指企业在在前后两两个可能能的方向向上扩展展现有经经营业务务的一种种发展战战略。包包括前向向一体化化战略和和后向一一体化战战略。【前前向一体体化战略略】指企企业自行行对本公公司产品品作进一一步深加加工，或或对资源源进行综综合利用用，或建建立自己己的销售售组织来来销售本本公司的的产品或或服务的的战略。【后后向一体体化战略略】指企企业自己己供应所所需要的的全部或或部分原原材料或或半成品品的战略略。（三）多元元化战略略1、概念：又称多多角化战战略，是是企业为为涉足不不同的行行业所制制定的战战略规划划，包括括行业的的选择以以及进入入的实际际和方

17、式式等。多多元化战战略的内内容包括括：产品品的多元元化、市市场的多多元化，投投资区域域的多元元化和资资本的多多元化。2、分类：相关多多元化（相相关的技技术或相相关的市市场）；非相关关多元化化（不相相关的技技术、不不相关的的市场）。3、优点：能较有有效地分分散企业业的经营营风险，以以抗衡较较为强烈烈的行业业波动。4、缺点：易于使使企业内内部结构构趋于复复杂，以以及使投投资和效效率降低低。增长型战略略的特征征1、注重市市场占有有率的增增长。增增长型战战略不满满足于绝绝对市场场份额的的增加，更更关注市市场总容容量增长长基础上上相对份份额的增增加。2、倾向于于采用非非价格竞竞争手段段。增长长型战略略的

18、企业业不仅注注重新市市场和新新产品的的开发，也也追求管管理模式式上的优优势。它它们较少少与竞争争对手打打价格战战，更多多的是以以市场与与产品的的创新以以及管理理上的高高效率作作为主要要竞争手手段。3、追求增增长方式式的创新新。通过过积极地地创造新新产品或或新需求求引导和和改变外外部环境境，使之之成为企企业发展展的有利利条件。它它不是简简单、被被动地适适应环境境，而是是积极、主主动地改改变环境境。二、稳定型型战略1、稳定型型战略特特征：（1）满足足于过去去的效益益，继续续寻求与与过去相相同或相相似的战战略目标标；（2）期望望取得的的成就每每年按大大体相同同的百分分数来增增长；（3）继续续以相同同

19、的产品品或服务务来满足足顾客的的需求。* 不是不不发展不不增长，而而是稳定定的、非非快速的的发展。* 一般集集中于单单一产品品或服务务。公司司的增长长和发展展依赖于于在稳定定增长的的市场上上维持一一定的市市场占有有率。* 此战略略风险较较小，对对处于稳稳定增长长中的行行业或稳稳定环境境中的企企业，是是比较有有效的战战略选择择。2、稳定型型战略优优缺点【优点】（1）企业业基本维维持原有有的产品品、市场场领域，从从而可以以利用原原有的生生产经营营领域、渠渠道，避避免开发发新产品品和新市市场所必必需的巨巨大资金金投入，激激烈的竞竞争抗衡衡和开发发失败的的巨大风风险。（2）不需需改变资资源的分分配模式

20、式，从而而可以大大大减少少资源重重新组合合所必然然造成的的巨大浪浪费和时时间上的的损失。（3）可以以保持人人员安排排上的相相对稳定定，充分分利用已已有的各各方面人人才，发发挥他们们的积极极性和潜潜力，减减少人员员调整、安安置所造造成的种种种矛盾盾以及招招聘、重重新培训训的费用用。（4）稳定定发展的的战略比比较容易易保持企企业经营营规模和和经营资资源、能能力的平平衡协调调，有助助于防止止过快、过过急而导导致的重重大损失失。【缺点】（1）如果果对战略略期内外外部环境境的假设设不成立立，就会会打破战战略目标标、外部部环境、企企业实力力三者之之间的平平衡，使使企业陷陷入困境境。（2）经营营资源少少、竞

21、争争地位弱弱的企业业，一般般采取以以局部特特定细分分市场为为目标的的稳定型型战略，如如果对这这部分特特定市场场的需求求把握不不准，企企业可能能全军覆覆没。（3）可能能会导致致管理者者墨守陈陈规、因因循守旧旧、降低低企业对对风险的的敏感性性、适应应性和抗抗拒风险险的勇气气，从而而增大了了风险的的危害性性、严重重性。3、稳定型型战略的的种类1）维持利利润战略略2）暂停战战略3）谨慎推推进战略略4、稳定型型战略的的适用条条件采用稳定型型战略对对外部经经营环境境和企业业内部条条件均有有一定的的要求。从外部环境境来看，一一般来说说稳定型型战略适适用于外外部环境境较为稳稳定的状状况，包包括宏观观环境基基本

22、稳定定、产品品技术基基本成熟熟、消费费者需求求偏好不不易变化化、产品品进入成成熟期以以及竞争争格局相相对稳定定等。一方面，需需要将企企业外部部环境与与内部条条件结合合起来考考虑：当外部部环境较较为有利利，但企企业内部部资源不不够充足足时；当外部部环境较较为稳定定，企业业内部资资源较为为充足或或较为不不足时；当外外部环境境较为不不利，但但企业内内部资源源相当充充足时，适适合采用用稳定型型战略。三、紧缩型型战略紧缩型战略略的目的的与发展展战略恰恰恰相反反，不寻寻求企业业的扩张张，而是是通过调调整来缩缩减企业业的经营营规模，避避开环境境的威胁胁，迅速速实行自自身资源源的最优优配置。紧紧缩型战战略是一

23、一种以退退为进的的战略。紧缩型战略略的特征征1.对企业业现有的的产品和和市场领领域实行行收缩、调调整和撤撤退战略略，比如如放弃某某些市场场和某些些产品线线系列。因因而从企企业的规规模来看看是在缩缩小的，同同时一些些效益指指标，比比如利润润率和市市场占有有率等，都都会有较较为明显显的下降降。2.对企业业资源的的运用取取较为严严格的控控制和尽尽量削减减各项费费用支出出，往往往只投入入最低限限度的经经管资源源，因而而紧缩型型战略的的实施过过程往往往会伴随随着大量量的裁员员，一些些奢侈品品和大额额资产的的暂停购购买等等等。3.紧缩型型战略具具有明显显的短期期性。与与稳定和和发展两两种战略略相比，紧紧缩

24、型战战略具有有明显的的过渡性性，其根根本目的的并不在在于长期期节约开开支，停停止发展展，而是是为了今今后发展展积蓄力力量。1、抽资转转向战略略抽资转向向战略企业业对某一一项业务务采取压压缩投资资和控制制成本等等方式缩缩小产销销规模和和市场占占有率，从从而为其其他业务务提供资资金的战战略。实施的对对象：陷陷入危机机境地而而又值得得挽救的的经营事事业。采取的主主要措施施：1）更换管管理者2）裁员3）削减开开支4）压低产产品产量量5）加紧催催收应收收账款6）强调集集权2、放弃战战略放弃战略略对对企业的的某个部部门采取取转让、出出售或停停止经营营所采用用的战略略，这个个部门可可以是一一个经营营单位、一

25、一条生产产线或者者一个事事业部实施的对对象：难难以通过过抽资转转向战略略扭转局局面或采采用抽资资转向战战略失败败后的业业务。目标：找找到能够够认识到到被出售售部门价价值的买买主采取的措措施：11）出卖卖部分资资产2）削削减开支支3）退退出一些些市场或或产品线线放弃战略具具体做法法：卖掉掉公司的的一个主主要部门门（战略略经营单单位、生生产线或或者一个个事业部部。3、破产或或清算战战略破产或清清算战略略企企业无力力清偿债债务，通通过出售售或转让让企业的的全部资资产，以以偿还债债务或停停止全部部经营业业务，而而结束企企业的生生命。实施对象象：所有有扭转现现状的战战略都告告失败的的业务目标：尽尽可能回

26、回收企业业资产清算战略具具体做法法：通过拍卖资资产或停停止全部部经营业业务来结结束公司司的存在在。清算战略的的适用准准则公司已采取取了收缩缩战略和和剥离战战略，但但均未成成功；公司除清算算外的唯唯一选择择是破产产；公司股东可可通过出出售企业业资产而而将损失失降至最最小。第三节 业务务层战略略一、成本领领先战略略1、成本领领先战略略的基本本思想：在某产业中中以成本本领先取取得领先先地位，并并围绕这这一基本本目标采采取一系系列有针针对性的的措施。基本理念：成本领领先与高高利润紧紧密相关关注意：不能能忽视保保持产品品独特性性这一竞竞争基础础。成本领先战战略的理理论基石石是规模模效益(即单位位产品成成

27、本随生生产规模模增大而而下降)和经验验效益(单位产产品成本本随累积积产量增增加而下下降)；它要求企业业的产品品必须具具有较高高的市场场占有率率。2、实现成成本领先先的途径径：采用大规模模、高效效率的设设施（备备）降低经营成成本控制成本开开支和间间接费用用使研发、销销售、服服务、广广告及其其他部门门成本或或费用最最小化。3、成本领领先战略略的优缺缺点优点：1、可以抵抵挡住现现有竞争争对手的的对抗。2、面对强强有力的的购买商商，可以以抵御其其讨价还还价的能能力。3、当强有有力的供供应商抬抬高资源源价格时时，可以以有更多多的灵活活性来解解决困境境。4、企业所所具有的的巨大生生产规模模和成本本优势，可

28、可以形成成新进入入者的障障碍。5、与代用用品竞争争时处于于有利地地位。风险：1、生产技技术的变变化或新新技术的的出现可可能使过过去的设设备投资资或学习习经验变变得无效效。2、行业中中新加入入者通过过模仿、学学习或购购买更先先进的设设备，后后来居上上。3、企业可可能发现现所生产产的产品品即使价价格低廉廉，却不不为顾客客欣赏和和需要，这这是成本本领先战战略最危危险之处处。4、受通货货膨胀影影响，生生产成本本升高，失失去了产产品成本本价格格优势。二、差异化化战略差异化战略略又称别别具一格格战略、差差别化战战略，是是指使产产品或服服务有别别于竞争争对手，以以独特的的不可可替代的的优势获获得稳定定市场的

29、的一种战战略。1、差异化化战略的的基本思思想指企业在顾顾客广泛泛重视的的某些产产品要素素上力求求做到在在本产业业中独树树一帜，把把产品的的独特性性作为保保护市场场地位、赢赢得顾客客忠诚的的关键性性因素。基本理念：价值链链中每一一项价值值活动都都可以是是差异化化的来源源。注意：差异异化战略略不可以以忽视成成本和市市场份额额。2、实现差差异化战战略的方方式3、差异化化战略类类型l 产品差异化化战略产品差异化化的主要要因素有有：特征征、工作作性能、一一致性、耐耐用性、可可靠性、易易修理性性、式样样和设计计。l 服务差异化化战略服务的差异异化主要要包括送送货、安安装、顾顾客培训训、咨询询服务等等因素。

30、l 人事差异化化战略训练有素的的员工应应能体现现出下面面的六个个特征：胜任、礼礼貌、可可信、可可靠、反反应敏捷捷、善于于交流。l 形象差异化化战略 名称、颜色色、标识识、标语语、环境境、活动动4、差异化化战略的的实施条条件l 外部条件有途径创造造与竞争争对手之之间的差差异，且且差异有有价值；顾客需求是是差异；采用类似差差异化途途径的竞竞争对手手很少；市场上的竞竞争集中中在不断断地推出出新的产产品特色色。l 内部条件研究开发能能力强；具有产品质质量或技技术领先先的声望望；历史悠久或或技能自自成一体体；市场营销能能力强；5、差异化化战略的的优缺点点优点：1、建立起起顾客对对产品或或服务的的认识和和

31、信赖，可可为企业业在同行行竞争中中形成一一个隔离离带，避避免竞争争对手的的侵害。2、顾客对对商标的的信赖和和忠实形形成了强强有力的的行业进进入障碍碍。3、差异化化战略产产生高边边际收益益，增强强了企业业对付供供应上讨讨价还价价的能力力。4、可以削削弱购买买商讨价价还价的的能力。5、使得替替代产品品无法在在性能上上与之竞竞争。缺点：1、企业生生产成本本可能很很高。2、购买者者对产品品或服务务差异化化的认可可度下降降。3、差异产产品的优优点被竞竞争对手手所模仿仿。三、聚焦战战略聚焦战略又又称集中中化战略略，是指指企业的的经营活活动集中中于一特特定的购购买者集集团、产产品线的的某一部部分或某某一地域

32、域上的市市场。成本领先战战略和差差异化战战略二者者是在整整个行业业范围内内达到目目的；而而聚焦战战略是成成本领先先战略或或差异化化战略在在市场某某一部分分上的运运用。1、聚焦战战略基本本思想及及类型即选择一个个产业或或一个市市场的一一部分，使使产品或或服务只只适合于于这一部部分市场场或某个个特殊的的顾客群群。类型：成本集中战战略：着着眼于在在目标市市场取得得成本优优势差异化集中中战略：着眼于于在目标标市场取取得差异异化优势势2、聚焦战战略适用用范围适用于消费费者有选选择偏好好的市场场。在相同的目目标市场场群中，其其他竞争争对手不不打算实实行重点点集中的的战略 。企业的资源源不允许许其追求求广泛

33、的的细分市市场。 企业具有别别具一格格、与众众不同的的特色，其其他企业业难以模模仿。3、聚焦战战略优缺缺点优点：1、集中经经营资源源，在特特定市场场取得相相对优势势。2、对特定定市场的的技术走走向、顾顾客需求求变化以以及竞争争对手的的状况有有更深刻刻的了解解。3、战略管管理过程程的制定定、控制制以及调调整相对对简单，有有利于提提高管理理效率。缺点：1、聚焦战战略对环环境的适适应能力力较差，放放弃了其其它市场场机会。当当顾客偏偏好发生生变化，技技术出现现创新或或有替代代品出现现时，企企业会受受到很大大冲击；2、竞争者者打入企企业选定定的部分分市场，并并且优于于企业的的更集中中化战略略；3、产品销

34、销量变少少，产品品要求更更新，造造成生产产费用的的增加。第四节 战略略管理过过程一、战略分分析首先，确定定组织的的使命和和战略目目标。其次，进行行企业外外部环境境与内部部条件的的分析。1、外部环环境层次外部环境：总体环环境、行行业环境境以及竞竞争环境境。（1）总体体环境分分析企业外部环环境分为为一般环环境和直直接环境境。企业的一般般环境因因素包括括经济因因素，社社会因素素，政治治因素和和技术因因素几方方面。一般环境往往往通过过直接环环境对企企业产生生影响。直接环境因因素指的的是某个个特定的的企业取取得其必必须的资资源，营营销产品品或服务务以获取取盈利时时所面临临的各种种直接的的因素。其其中最重

35、重要的有有同行竞竞争，消消费者，资资源的供供应和劳劳动力素素质。PEST分分析法政治环境（ppoliiticcal envviroonmeent)经济环境（eeconnomiic eenviironnmennt)社会环境（ssociial eenviironnmennt)技术环境（ttechhnollogiicall ennvirronmmentt)SWOT分分析法优势（Sttrenngthhs）劣势（Weeaknnessses)机会（Oppporrtunnitiies）威胁（Thhreaats）(2)行业业环境分分析五种力量l 现有竞争者者间的竞竞争：价格、款款式、质质量、品品牌形象象、广告

36、告、创新新、服务务、经销销商l 潜在进入者者的威胁胁：规模模经济、成成本及资资源劣势势、品牌牌偏好与与顾客忠忠诚、政政策规则则、预期期的报复复措施l 替代品卖者者的竞争争：替代代品是否否易获得得或是否否存在、替替代品的的定价、用用户的转转移成本本l 供应商议价价关系竞竞争：转转移至另另一供应应商的成成本、某某种投入入品只有有很少的的供应商商、良好好的替代代投入、存存在过剩剩l 买方议价关关系竞争争：买方方需求、转转换成本本、卖者者的品牌牌声誉、产产品标准准化程度度（3）竞争争环境分分析竞争对手的的分析应应集中于于与其直直接竞争争的每家家公司。2、企业内内部环境境分析财务管理水水平和财财务状况况

37、产品线及竞竞争地位位生产设备市场营销能能力研发能力管理人员与与职工组织结构过去的目标标和战略略（同样适于于对竞争争对手能能力的分分析）二、战略选选择完成对备选选方案的的评估就就进行战战略选择择，需要要明确企企业总体体、各战战略业务务单位、各各职能部部门的发发展方向向和途径径。战略略选择需需要回答答以下问问题：（1）企业业层：企企业如何何利用环环境变化化带来的的机会，回回避潜在在威胁；如何在在各业务务单位有有效配置置资源等等（增长长、稳定定、紧缩缩战略）；（2）业务务层：各各业务单单位如何何去顶市市场竞争争战略（成成本领先先、差异异化、聚聚焦战略略）；（3）职能能层：各各职能部部门如何何使经营营

38、资源得得到保证证并有效效利用。蓝海战略主主要理念念：蓝海战略略要求企企业把视视线从市市场的供供给一方方移向需需求一方方，从关关注并比比超竞争争对手的的所作所所为转向向为买方方提供价价值的飞飞跃。通过跨越现现有竞争争边界看看市场以以及将不不同市场场的买方方价值元元素筛选选与重新新排序，企企业就有有可能重重建市场场和产业业边界，开开启巨大大的潜在在需求，从从而摆脱脱“红海海”已知市市场空间间的血腥腥竞争，开开创“蓝蓝海”新的的市场空空间。三、战略实实施与控控制公司一旦选选择了合合适的战战略，战战略管理理活动的的重点就就从战略略选择转转移到了了战略实实施与控控制阶段段。战略实施是是一个自自上而下下的

39、动态态管理过过程。所所谓“自自上而下下”主要要是指，战战略目标标在公司司高层达达成一致致后，再再向中下下层传达达，并在在各项工工作中得得以分解解、落实实。所谓谓“动态态”主要要是指战战略实施施的过程程中，常常常需要要在“分分析决决策执执行反反馈再再分析再决策策再执执行”的的不断循循环中达达成战略略目标。 （1）战略略发动阶阶段。（2）战略略计划阶阶段。（3）战略略运作阶阶段。企企业战略略的实施施运作主主要与各各级领导导人员的的素质和和价值观观念；企企业的组组织机构构；企业业文化；资源结结构与分分配；信信息沟通通；控制制及激励励制度六六个因素素有关。 （4）战略略的控制制与评估估阶段。这这一阶段

40、段主要是是建立控控制系统统、监控控绩效和和评估偏偏差、控控制及纠纠正偏差差三个方方面。第三篇 组织确定了组织织目标之之后，为为保证组组织目标标的顺利利实现，就就要将实实现目标标所必须须的工作作进行科科学合理理的分配配，使各各项工作作协调、统统筹，并并均有合合适的人人选来负负责完成成。因此此，组织织职能实实质上是是对管理理者的管管理劳动动的管理理。管理理者的任任务之一一就是使使组织不不断发展展、完善善，并使使之有效效运行。第七章 组织织第一节 组织概概述一、组织的的含义与与特征组织的含义义是一个实体体：为了了达到目目标而结结合在一一起的具具有正式式关系的的一人群群。指人人们正式式的、有有意形成成

41、的职务务和职位位结构。组组织必须须有目标标/组织织成员必必须承担担某种职职务/要要对职务务进行刻刻意的设设计规定定任务和和协调关关系。是一个过程程：为达达到目标标而创建建组织、维维持组织织、变革革组织并并使其发发挥作用用的过程程。精心心设计/随环境境的变化化而不断断地调整整组织结结构/协协作、配配合，使使组织高高效运行行组织的特征征有明确的目目标/一一定的成成员/建建立适当当的结构构二、组织的的类型按组织的形形成方式式分正正式组织织/非正正式组织织按是否以盈盈利为目目的分营利性性组织/非营利利性组织织按照组织形形态分实体组组织/虚虚拟组织织三、组织的的功能力量汇集功功能实现单单独个体体无法达达

42、到的目目的力量放大功功能实现个个体力量量简单加加总无法法达到的的目标组织的交换换功能组织织与个人人之间通通过必要要的交换换实现双双赢四、组织职职能的基基本内容容组织设计确定定组织结结构、人人员职权权、职位位间关系系组织运作确定定岗位职职责、管管理跨度度、信息息沟通、规规章制度度等组织创新根据据环境变变化调整整组织结结构、成成员关系系等第二节 组织设设计一、组织设设计的定定义人们为了实实现共同同的目标标而组合合成有机机整体，是是以组织织结构安安排为核核心的组组织系统统的整体体设计工工作，对对组织展展开工作作、实现现目标所所必需的的各种资资源进行行安排，以以便在适适当的时时间、地地点把工工作所需需

43、的各方方面力量量有效的的组合到到一起的的管理活活动过程程。二、组织设设计的内内容1.工作专专门化优点：可提提高劳动动生产率率。缺点：工作作单调，易易产生厌厌倦情绪绪。改进：工作作扩大化化、工作作轮转、工工作丰富富化2.部门化化职能部门化化按职能划分分部门优点：专业业化分工工缺点：沟通通不畅产品部门化化按产品系列列设立管管理部门门优点：促进进专门化化经营缺点：高层层控制难难区域部门化化按地理因素素设立管管理部门门优点：充分分利用当当地资源源缺点：总部部控制难难顾客部门化化过程部门化化3.管理跨跨度与管管理层次次管理跨度（宽宽度、幅幅度）指一个领导导者能有有效指挥挥其直接接下属的的人员限限度。管理

44、层次组织最高主主管因受受时间、精精力等客客观条件件限制，需需要委托托一定人人员分担担其管理理工作；受托人人由于同同样原因因，再将将担任的的部分管管理工作作再委托托给另一一些人。依依此类推推，直至至受托人人能处理理具体业业务工作作，由此此形成的的组织最最高主管管到具体体工作人人员的层层次。管理层次与与组织规规模成正正比，规规模越大大，层次次越多。管管理层次次与管理理宽度成成反比。同样规模的的组织，由由于管理理跨度的的不同可可造成管管理层级级的不同同，使组组织呈“扁扁平型”或或“高耸耸型”影响管理跨跨度的因因素：任务的性质质。对于于常规、稳稳定的工工作，管管理者很很少需要要介入，管管理幅度度可以较

45、较大。下属的工作作能力。下下属如果果训练有有素，管管理幅度度可以致致较大。工作条件。配配备得力力的助手手、具有有完备的的任务手手册和活活动规则则、拥有有先进的的信息处处理手段段等，都都可以增增大有效效管理的的幅度。工作环境。环环境稳定定、工作作地点集集中、非非管理性性事务少少，也可可增大管管理幅度度。按照管理跨跨度与管管理层次次，形成成两种结结构：扁平结构：管理层层次少而而管理宽宽度大的的结构高耸结构：管理层层次多而而管理宽宽度小的的结构4.统一指指挥组织中任何何一个下下属应当当只能接接受一个个上级的的直接领领导，多多头指挥挥会导致致下属无无所适从从。任何何一个上上级不能能越级指指挥，任任何一

46、个个下级不不能越级级请示。实现统一指指挥的关关键是明明确各级级管理人人员的职职权。组组织内的的职权包包括以下下三类：直线职权某项项职位或或某部门门所拥有有的包括括做出决决策、发发布命令令等的权权力，也也就是通通常所说说的指挥挥权。参谋职权直线线管理者者的参谋谋或幕僚僚所拥有有的辅助助性职权权。这是是一种顾顾问性或或服务性性的职权权。职能职权指由由参谋人人员所拥拥有的原原属于直直线管理理者的那那部分权权力。职职能职权权是部门门职能划划分与分分权的结结果。在组织管理理中，处处理好三三种职权权的关系系非常重重要。5.集权与与分权集权即即职权的的集中化化，意味味着决策策权在很很大程度度上向较较高管理理层次的的职位集集中。分权即即