第十六章领导者的决策艺术40460.docx

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1、第十六章 领导心理、行为与管理内容概要要本章对对领导、领领导心理等等概念及领领导的职能能进行了介介绍；对使使领导影响响力发生作作用的因素素进行了分分析；对领领导者应具具备的素质质进行了整整合；对领领导艺术进进行了探讨讨。强调了了领导心理理研究对管管理的重要要作用。学习目标标正确理理解领导、领领导者、领领导心理等等概念，了了解使领导导影响力发发生作用的的的各种因因素，把握握领导者应应具备的基基本素质，深深入理解和和领会领导导艺术。 在管理生活活中，领导导是一个关关键因素领导者的的自身素质质和行为，领领导班子的的结构和功功能，往往往会造成不不同的群体体气氛和社社会心理状状态，从而而影响工作作人员的

2、工工作积极性性。因此，对对领导心理理的研究，对对现代化的的管理有着着十分重要要的意义。 第第一节 领导心理理概述 一、领导导的概念对于领导这这个概念，很很多学者有有着不同的的解释。斯斯托格狄尔尔 (SStogoodilll)认为，领领导是对组组织内群体体或个人施施行影响的的活动过程程；孔兹(Koonntz)认认为，领导导是一门促促使其部属属充满信心心，满怀热热情来完成成他们任务务的艺术；泰瑞(TTerryy)认为，领领导是影响响人们自动动为达成群群体目标而而努力的一一种行为；罗伯特(Robeert)等等人认为，领领导是在某某种条件下下，经由意意见交流的的过程所实实行出来的的一种为了了达成某种种

3、目标的影影响力；戴戴维士(KKeithhDavvis)认认为，领导导是一种说说服他人热热心于一定定目标的能能力。如此此种种，不不再一一列列举。关于领导的的涵义，尽尽管各人从从不同角度度出发，作作了不同的的解释，但但是多数人人认为：领领导是指引引和影响个个人或组织织，在一定定条件下实实现某种目目标的行动动过程。致致力于实现现这一过程程的人，即即为领导者者。这样看看来，领导导实质上是是一个动态态过程，而而该过程是是由领导者者、被领导导者以及所所处环境三三要素所组组成的复合合函数。用用公式表示示为： 领领导F（领导者者被领导者者环境) 领领导者是领领导过程三三要素的核核心因素，是是在正式组组织或非正

4、正式组织中中履行职责责时必然产产生的一种种社会角色色。领导者者用角色行行为支配和和强化被领领导者的行行为，而被被领导者则则在角色知知觉和角色色期望的基基础上，把把领导者的的行为作为为团体行为为的楷模。因因而，领导导者是领导导过程中各各种人际关关系以及人人与情境相相互作用的的核心，领领导者的素素质与领导导水严是事事业成败的的关键。 二二、领导者者的职能 领领导者的职职能，就是是指领导者者在管理工工作中所承承担的任务务和主要活活动内容，概括起来，主要包括：领导者的目标设置职能、规划职能、决策职能、选才用人和指挥、控制职能等。 (一)目标标设置职能能 所所谓目标，就就是指人们们期望在行行动中所要要达

5、到的成成就或结果果，简言之之，就是人人的行为目目的。人们们的任何行行为总是与与一定的目目标相联系系，并且总总是指向一一定的目标标。目标作为人人们行动的的未来结果果，对人的的积极性的的调动，是是一种外部部诱因，它它一旦实现现，总是能能够给人们们带来某种种心理上的的满足。因因此，管理理者要成功功地诱发人人们的动机机，达到对对职工激励励的目的，就就应该精心心设置组织织的目标以以满足职工工的需要，达达到组织的的目的。(二)规划划职能 11规划的的概念 所所谓规划，用用通俗的话话说，就是是实施总体体目标的行行动计划。一一般说，它它是目标确确定以后的的继续，是是实施总体体目标的重重要手段。总体目标只有通过

6、具体的规划来加以实施，才能最后达到预期的效果。规划的职能主要包括决定最后结果，以及获得这些结果的适当手段和全部管理活动。简单地说，规划就是行动之前所作出的某些事先的考虑。 西西方管理理理论认为，规规划的职能能主要包括括四个部分分； (1)确定定目标以及及目标的先先后秩序；(2)预预测对实现现目标可能能产生影响响的未来事事态；(33)通过预预算来执行行规划；(4)提出出和贯彻指指导实现预预期目标的的活动政策策。这四个个部分总是是相互联系系，相互依依赖，依靠靠它们最后后制订出全全面的规划划，并且引引导组织达达到预定的的目标。缺缺少其中任任何一个方方面，都会会给规划的的实现造成成障碍。 作作为一个领

7、领导者，决决定着组织织发展的前前途和命运运，而领导导者对组织织发展的规规划制订是是否合理，则则直接影响响着组织的的活动效率率。实践证证明，规划划得当，就就能取得巨巨大效益。11957年年，日本经经济学家村村治和中山山伊知郎等等人，曾经经提出了一一个宏伟的的经济发展展规划，得得到日本当当局的赞赏赏，后来经经过反复讨讨论于19960年正正式提交日日本政府，成成为日本国国民收入倍倍增规划，结结果使日本本在经济上上取得了大大幅度的增增长。正如如美国通用用电器公司司的董事长长威尔逊所所说的：“我整天没没做几件事事，但有一一件做不完完的工作，那那就是规划划未来。” 因因此，大至至国家，小小至一个部部门，领

8、导导者必须抓抓好制订规规划的工作。规划划做得好坏坏，体现了了一个领导导者的水平平高低，也也是上级主主管部门对对其进行工工作考核的的项重要内内容。 22制订规规划的原则则(1)开拓拓、求实的的原则。规规划的制订订，不能墨墨守成规，应应有开拓和和创新。既既有一定的的难度，又又带有挑战战性，还有有实现的可可能。这样样，既有利利于满足职职工的信任任感，又有有利于发挥挥他们的积积极性。(2)目标标有明确方方向的原则则。因为目目标方向和和管理效能能成正比，其其公式为：管理效能能目标方方向工作效率率。如果目目标方向明明确，工作作效率越高高，管理效效能也就越越高，否则则，目标方方向错误，工工作效率越越高，损失

9、失也就越大大。(3)规划划的全局性性原则。根根据系统论论的观点，子子系统不能能背离母系系统赋予的的任务，否否则就破坏坏了整个系系统的有效效运转。所所以，规划划必须从大大处着眼，从从小处着手手，要与全全局规划的的拍子相吻吻合。 (4)规划划的点、面面结合原则则。在制订订规划时，既既要从全局局出发，注注意到各方方面的综合合平衡。例例如；在制制定经济规规划时，一一方面要考考虑到技术术、资金、原原料、能源源和人力综综合平衡，另另一方面还还要考虑到到与此有关关的教育、科科技、环境境规划等方方面的综合合平衡。也也要突出重重点，就是是不要平均均用力，像像撒胡椒面面，面面俱俱到，在时时间上应有有先有后，在在力

10、量上应应有轻重缓缓急。突出出重点，实实质上就是是把力量放放在需要着着重发展的的方向。最最忌讳的就就是将目标标作加法运运算，拼成成一个规划划。 33制订规规划的步骤骤 (1)对本本系统的现现状作全面面细致的调调查研究。这这是制订规规划必须进进行的一步步，也是对对本系统情情况的一次次全面衡定定，在此基基础上，才才能制订出出可行性很很强的规划划。 (2)确定定规划目标标。确定规规划的目标标，是规划划设计的灵灵魂。因为为在任何情情况下，只只有方向明明确，才能能决心大。目目标不明确确，执行人人员就会无无所适从，这这样的规划划，没有什什么价值。因因此，目标标的确定是是制订规划划的关键环环节，需要要认真对待

11、待。 (3)建立立指标评价价体系。所所谓建立指指标评价体体系，就是是为了检验验规划和目目标的可行行性指数，需需要制订一一系列的评评价指标和和分指标。在在规划的执执行过程中中，通过这这些评价指指标的实现现程度，来来衡量规划划的成功与与否，是否否需要修正正。著名的的管理学家家德鲁克曾指指出：真正正的困难不不是确定我我们需要哪哪些目标，而而是确定如如何衡量这这些目标。 (4)目标标预测。目目标预测就就是对未来来的目标和和本系统的的发展趋势势、前景进进行科学的的测算，充充分地估计计到各种因因素的干扰扰，使制订订的规划落落到实处。(5)选择择发展重点点，进行可可行性保证证。在一个个组织中，工工作的进行行

12、不是齐头头并进的，因因此，在制制订规划时时，应该根根据本组织织的特点，功功能，人才才的智力结结构等因素素，选择重重点和突破破口。经过过以上的努努力，对制制订规划是是否具有科科学性、合合理性、经经济性以及及可行性，还还必须邀请请有关专家家进行全面面的分析论论证，然后后，才能决决定是否组组织实施。 44规划的的实施 制制订出来的的规划，只只有付诸实实施，才具具有意义。而而作为一个个领导者，既既是规划的的制订者，又又是规划实实施的监督督者。因此此，在规划划实施中，领领导者应该该注意以下下事项。 (1)规划划实施的有有恒性。规规划不是三三天两晌的的事，它要要持续较长长的时期，少少则三年五五载，长则则达

13、几十年年。因此，在在规划的实实施进程中中，应该持持之以恒，保保持相对的的稳定性，切切勿朝定夕夕改。否则则将会使人人心动荡，信信任感降低低，大大削削弱领导者者的影响力力。 (2)规划划实施的可可靠性。规规划只是观观念性的东东西，而要要把观念性性的东西转转变为现实实性的东西西，作为领领导者绝不不能就此满满足，而应应该采用具具体措施，使使规划得以以落实。为为此，领导导者还应制制订一系列列规章制度度，给规划划的顺利推推行提供可可靠的保证证，否则，规规划就只能能停留在语语言上，毫毫无价值。 (3)规划划实施的协协调性。在在规划实施施中，为了了能使规划划顺利推行行，领导者者还要建立立一个有效效的信息反反馈

14、系统。通通过这个系系统，可以以及时了解解规划执行行的情况以以及规划在在具体实施施中所遇到到的问题，以以便于进一一步完善，使使规划的各各个部分更更加协调。 (三)决策策职能 11决策的的概念 所所谓决策，用用通俗的话话说，就是是人们为了了某一件事事情拿主意意下决心作作出合理选选择的过程程。一个思思维深刻、意意志果断的的人，常常常能在紧急急的情况下下当机立断断，作出正正确的选择择。决策不不仅是人们们日常生活活中的一个个普遍问题题，而且也也是一个领领导者在组组织管理活活动中，随随时随地都都能遇到的的问题。因因为一个领领导者，其其真正的工工作就是指指挥全局，作作出正确的的决策。正正如西蒙(H。Simo

15、n)所说说：“决策贯彻彻于管理全全过程，管管理就是决决策”。成功的决策策在我国历历史上有许许多范例。例例如：朱升升在朱元璋璋创业时期期，提出“广积粮，高高筑墙，缓缓称王”的政治决决策。南晋晋“淝水之战战”，谢玄借借秦王移兵兵之机，果果断出击，大大败秦兵等等等。这些些历史上杰杰出的人物物，他们对对事物的决决策，大都都靠个人的的聪明才智智和知识经经验，这些些都属于经经验型决策策。而在现现代社会条条件下，只只有科学的的决策，才才能使事业业兴旺发达达。所谓科科学决策，就就是领导者者根据一定定的科学依依据，运用用科学的方方法和先进进的技术进进行决策。因因此，这就就要求决策策者要有很很高的素养养，遇事能能

16、果断地、正正确地作出出决策。 2决策策的种类 决决策有不同同的种类，从从不同的角度，可可以作如下下划分。 (1)按照照决策程序序的固定性性，可以分分为程序型型和非程序序型决策。所所谓程序型型决策，又又称为常规规型决策。它它是指人们们在工作中中经常出现现的一种例例行性决策策，它通常常有规可循循，有法可可依，有现现成的模式式。使用这这种决策，虽虽保险、稳稳妥，但缺缺乏创造性性。所谓非程序序型决策，又又称为非常常规型决策策。它通常常是指偶然然发生的或或首次出现现的一种新新的、未程程序化的多多样性决策策。这种决决策虽具有有一定的创创新性，但但由于一些些因素不可可控，所以以，容易出出现误差。因此，它要求

17、决策者要有一定的知识、阅历和掌握相当丰富的经验，以及具有敢于承担风险和善于决断的能力。 (2)按照照决策的性性质可分为为确定型决决策和非确确定型决策策确定型型决策具有有确切的依依据，决策策的结果往往往比较精精确。对于于这种决策策，领导者者只要根据据已有的情情报，选择择最佳方案案就行了。但但须注意的的是，领导导者在选定定最佳行动动方案后，必必须坚定不不移，否则则，也一样样不会有好好结果。 非非确定型决决策是指在在各种方案案下，所出出现的结果果不能确定定的决策，其原因主要是由于这种决策受到多种因素的影响，其事态的发展往往不依决策人的主观意志为转移，决策人对其结果也无法最后肯定。对此，领导者不能急于

18、求成，而要“摸着石头过河”，既不要过于自信，也不要轻率从事。把注意力放在信息反馈和情报的收集上，及时总结经验，随时准备应付事变。 (3)从决决策有无对对手和是否否承担风险险的角度，可可以分为竞竞争型和风风险型决策策。所谓竞竞争型决策策，就是说说这类决策策带有与对对手的竞争争性。对于于这类决策策，决策者者必须充分分地了解自自己和竞争争对手，“知己知彼彼”。知己，则则可以扬长长避短；知知彼，则可可以避实击击虚。如果果自己一时时不如对手手，则可暂暂时退却，以以退为进，积积蓄力量。或或是变换手手法，出奇奇制胜。如如诸葛亮，明明知兵力不不可抗敌，但但却城门洞洞开，坐于于城头，弹弹琴舒怀，结结果却退了了敌

19、兵。但但须注意，“空城计”运用恰当则有效，运用不当则有害。所谓风险型型决策，也也叫随机型型决策。这这种决策对对未来的事事件能否发发生不能肯肯定，因此此，带有一一定的风险险。在风险险型决策中中，损益的的期望值大大小，直接接影响着决决策人的态态度。一般般说，一个个善于决策策的人，不不是对事情情有了1000的把把握才去决决策，决策策总是带有有一定的风风险，如果果等条件完完全具备了了再去决策策，往往会会坐失良机机。因此，有有关研究者者认为有660以上上的把握，就就应当敢于于决策。对对于这种决决策，领导导者首先应应选择最有有希望的方方案，其次次是准备好好必要的应应变方案，以以便在不测测事件发生生时，能从

20、从容对付。最后，要留有回旋余地，以防万一。3决策的的效能 决决策的效能能，一般取取决于决策策的质量和和决策的认认可水平。用用公式表示示如下：EED =QQA。 EDD代表决策策的有效性性，Q代表表决策本身身的客观质质量，A代代表执行决决策者对决决策的认可可程度。从从公式来看看，要提高高决策的认认可度，就就必须考虑虑执行决策策的人的状状况，如他他们的兴趣趣、态度、需需要等。为为了提高决决策的效能能和完善地地处理在决决策过程中中决策的质质量和决策策的认可之之间的关系系，美国心心理学家迈迈尔(RFMaaier)设计了一一张决策问问题的四分分图，见图图161。 图 161 决决策问题四四分图该图是一张

21、张纵横均为为四等分的的方格图。纵纵坐标表示示决策问题题认可维度度的重要性性；横坐标标表示决策策问题质量量维度的重重要性。迈迈尔认为，领领导者在管管理中所面面临的任何何问题都可可以根据这这两维度的的水平，在在决策问题题四分图中中找到它的的位置。与与此同时，迈迈尔列举了了四种典型型的决策问问题，并提提出针对不不同的类型型采取不同同的决策方方案。 类类型l： OAAQ 这这类决策问问题具有低低质量、低低认可的性性质，它与与职工的个个人利益和和组织的利利益都无密密切关系。例例如：电话话班从甲处处到乙处架架设一段电电话线，至至于从甲到到乙，还是是从乙到甲甲，无需争争议。因此此，对这类类决策只需需运用一种

22、种随机决定定的办法或或是用抽签签来解决。类型2： A/QQ这类决策问问题具有高高质量、低低认可的性性质，它与与组织的利利益密切相相关，而与与职工的个个人利益却却无直接联联系例如如；原材料料来源、产产品的销售售等，都涉涉及组织的的成败，但但与职工生生活联系很很少。因此此，这类决决策问题应应由领导者者和专家解解决，只要要能保证达达到一定的的客观指标标即可。 类类型3： AQO 这这种决策问问题具有高高质量、高高认可的性性质，它既既与组织的的损益密切切相关，又又与职工的的利益有密密切的联系系。这类决决策，传统统的方法是是以葫萝卜卜加大棒的的方式达到到两个提高高。现代管管理采取的的办法，一一种是领导导

23、决策后，针针对执行者者的特点，采采取“劝说”的办法，使使其对决策策持积极态态度；另一一种办法是是采取领导导、专家和和职工参加加的三结合合，实行民民主决策，职职工通过亲亲身参与，深深明大义，也也有责任感感，往往能能保证决策策的顺利执执行。 类类型4：AAQ 这这类决策问问题具有高高认可、低低质量的性性质，它与与职工的个个人需要密密切相关，而而与组织的的损益却无无重大关系系。例如：打字室新新进了一台台打字机，许许多打字员员都希望使使用，究竟竟交谁用好好?这类问问题最好由由职工民主主讨论，协协商解决，也也就是说，通通过职工参参与决策的的制订，以以保证达到到高认可。 (四)选才才用人职能能 人人是管理

24、中中最为重要要的因素，也也是最活跃跃的因素。作作为一个领领导者，如如何选才，如如何用人，既既体现着一一个领导者者水平的高高低，也直直接影响着着组织的活活动效率。因因此，领导导者的这一一职能对管管理有着极极其重要的的意义。 11人才的的选拔 选选才是个极极其重要的的活动，在在人才问题题上，只有有选得好，才才能发挥作作用。选才才不当，不不仅会影响响工作，还还会大大降降低领导者者的威信。一一般地说，选选才的前提提，首先，必必须出于公公心，所谓谓“外举不避避仇，内举举不避亲”；其次，就就是要有识识才之能，爱爱才之心，犹犹如伯乐相相马，文王王识太公，刘刘备三请诸诸葛亮等。在此前提下，除了必要的政治素质的

25、要求外，在选择人才时需要遵循以下几个原则： (1)兼容容并包原则则。依据这这个原则，就就是指在选选拔人才时时，不要规规定统一的的模式，而而应从不同同的角度选选出各方面面的人才，把把不同能力力的人团结结在一起进进行工作。我我国著名的的思想家苟苟子曾讲选选拔人才应应做到：“贤而能容容罢，知而而能容愚，博博而能容浅浅，粹而能能容杂。”其意思是是说：有才才能的人，要能容纳不胜任的人；有智谋的人要能容纳愚笨的人；知识渊博的人，要能容纳知识浅少的人；有专门技能的人，要能容纳杂而不精的人。就此，慎到在慎子杂民篇中也认为，各人才能有所不同，领导者应根据人的不同才能安排适当的工作，使得每个人能扬长避短。李世民曾

26、讲：“用人如用器，各取所长。”这样做，就不会有人才匮乏之感了。 (2)广开开才路原则则。所谓广广开才路，就就是在选拔拔人才时，不不论出身、资资历，不限限年龄，不不拘贵贱，只只要是人才才，就大胆胆选拔，委委以重用，这这一点，曹曹操在求贤令中中曾作过专专门申述：纵有某些些缺点，即即使像陈平平那样蒙受受着盗嫂偷偷金的恶名名，也应该该不拘一格格地推荐上上来，不得得把他们漏漏掉了。事事实上，曹曹操在这方方面可谓是是楷模。他他的大将张张辽、徐晃晃都是从战战俘中挑选选出来的，张合也合？是在“官渡之战”中投降过来的，曾经为袁绍写过檄文，痛骂过曹操的陈琳，曹操不记前仇，仍然重用了他。特别是他的高级谋士郭嘉，出身

27、贫寒，虽遭人非议，但曹操始终视为肱股。正是曹操能广开才路，各方纳贤，所以，身边谋臣如云，猛将如雨，对他建立霸业起了很大作用。 然然而，在我我们现代的的社会条件件下，有些些领导人，往往往连古人人都不如，他他们利用种种种理由，埋埋没了很多多人才。在在选拔人才才问题上，不不是广开才才路，而是是封闭才路路，只留一一条自己掌掌握的选人人路子，而而这条路子子就是“任人唯亲亲”。结果，有有真才实学学者不能重重用，而善善于拍马溜溜须者，却却占居重要要的位置。这这些人上台台，不但不不能合理使使用人才，反反而嫉贤妒妒能，打击击、压制有有才能的人人，严重影影响了现代代化建设的的进程。 (3)取之之所长原则则。所谓取

28、取之所长，就就是在选拔拔人才时，要要看到其长长处，不要要对小过过过于苛求。正正如后汉汉书陈宠传中中记载：“有大略者者不问其短短，有后镀镀者不非小小疵。”就是说，有有远大谋略略的人，不不要苛求他他的某些短短处，有高高尚德行的的人，不要要挑剔他细细小的毛病病。这就是是人们常说说的，对人人要一分为为二，要看看到人的主主流，不要要攻其一点点不计其余余，在细枝枝末节上做做文章。事事实上，人人无完人，但但若就其长长处而用之之，就能取取得显著成成效。如美美国南北战战争时，开开始时所用用的统兵将将军，都是是挑没明显显缺点的人人，但却仗仗仗失利。为为了扭转这这种局面，林林肯力排众众议，大胆胆起用嗜酒酒如命，但但

29、在军事上上却有杰出出才能的尤尤塞利斯格兰特将将军，结果果，很快扭扭转了不利利的局面。林林肯之所以以用这个人人，就是他他看到此人人的长处，没没过分计较较他是个酒酒鬼的一面面。因此，在在选拔人才才的时候，不不能求全责责备。俗话话说：“骏马能历历险，犁田田不如牛；坚车能载载重，渡河河不如舟。”生活中往往有这样的事，一个人的才干越突出，其缺点也越明显，所谓有高峰必有谷地，一个人难为全才。 22人才的的使用 选选拔人才的的目的，是是为了使用用人才。人人才的使用用是否得当当，直接影影响着管理理的效果。因因此，作为为一个领导导者，在用用人时要注注意以下几几个问题： (1)必须须任人唯贤贤。任人唯唯贤就是任任

30、用德才兼兼备的人，赋赋予重任。任人唯贤是领导者的重要品质，要作到任人唯贤，必先处于公心，秉公办事，不循私情，为整个事业的发展着想。在这一方面，唐太宗李世民堪当楷模。武德九年(公元626年)，唐太宗曾遭到宗室的反对，以他的叔父淮安王李神通为代表首先向他发难，认为房玄龄、杜如晦乃刀笔小吏，不应该出己之上。唐太宗针锋相对，进行劝解：“国家大事，无非赏罚，赏必公平，罚必得当。房玄龄、杜如晦虽无冲锋陷阵之举，却有定鼎山河之功，他们运筹帷幄，正如汉初的萧何，因功受赏当之无愧。叔父乃皇亲国戚，朕之肱股，怎么能与勋臣争功呢?”任人唯贤的的道理是不不难理解的的，但若是是真正去做做，却不容容易，一个个领导者最最容

31、易犯的的毛病就是是任人唯亲亲。古人云云：“大好似忠忠，大诈似似信。”使人大迷迷惑者，必必物之相似似也。亡国之君似智智，亡国之之臣似忠。”观历朝历代，任人唯亲者不绝，此弊端，带来了无数的灾难。因此，能否任人唯贤，对事业的发展有着重大影响。(2)量才才录用，量量能授职。量量才录用是是根据才学学的深浅决决定是否使使用；量能能授职则是是根据能力力的高低授授以不同的的职务。刘刘劭在人人物志中中论用人时时提出：“人才不同同，能各有有异，量能能授官，不不能不审也也。”审查官吏吏的办法应应是：“观其感变变以审长度度”；“观其所短短，知其所所长”；“观其聪明明，知其所所达”。为此，他他还根据个个人的专长长，将人

32、才才分为122类，并从个个人不同的的特点出发发，提出了了他们各自自所宜担任任的官职，这这在世界历历史上是罕罕见的。11938年年，刘劭的的人物志志就被一一位美国心心理学家夏夏罗克(JJKSShryoock)译译成英文出出版，书名名谓之人人类能力的的研究。 量量才录用，量量能授职，并并不是说可可以忽视一一个人的德德行条件，恰恰恰相反，在在我国历史史上都一直直十分强调调人的德行行。自古以以来，选才才用人就讲讲究“贤良”，设官授授职就十分分重视“修睦”。 三三国时代，建建兴五年(公元2227年)，诸诸葛亮就曾曾指出：“亲贤臣，远远小人，此此先汉所以以兴隆也；亲小人，远远贤臣，此此后汉所以以倾颓也。”

33、唐太宗更明确指出：“为官择人，不可造次。用一君子，则君子皆重；用一小人，则小人竞进矣。”这就是说，用人要讲究“贤良”，要重视德行。一个领导者工作的成败，很重要的一点，就在于他近什么人，远什么人。 (3)要有有宽容精神神。宽容，就就是作为一一个领导者者，对下属属既不是撤撤手不管，也也不是过分分苛刻，而而是对下属属的过错要要宽宏大量量，不计前前仇，体恤恤下属，勇勇于为下属属承担责任任。这种精精神，在我我国历史上上不乏其例例。例如：楚庄王容容人之过，赢赢得了唐狡狡血溅沙场场，以死报报国。唐太太宗不计前前嫌，重用用魏徵，传传为佳话。历历史上大凡凡有所作为为的人，大大都有容人人之量。而而那些嫉贤贤妒能的

34、人人，最终落落得可悲的的下场。 在在现代管理理中，作为为一个领导导者，只有有能容人，才才能大胆地地用人，否否则，事无无巨细，事事必躬亲，并并不是一个个好的领导导者。因此此，作为一一个好的领领导者，应应注意领导导艺术，讲讲究领导方方法，作到到大胆用人人，充分发发挥每一个个下属的积积极性，使使下属觉得得在你手下下工作，可可以放得开开，能创造造性地进行行工作。(4)知人人善任。知知人善任，就就是在全面面了解一个个人的基础础上，给其其安排合适适的工作，做做到人尽其其才，才尽尽其用。要要作到知人人善任，就就必须做到到：闻其言言。主要通通过当面交交谈的方式式，了解对对方对事物物的看法，以以及达到某某种目的

35、所所采用的方方法。了解解其待人接接物、为人人处事等，通通过这些，了了解对方的的知识水平平、经验水水平和对事事物认识的的深度。 察其行。就就是通过观观察一个人人的行为活活动，看其其是否能按按社会道德德行为规范范从事。战战国时代，苟苟子曾提出出：“四观”，即“投之以礼礼，而观其其能安敬也也；与之举举措迁移，而而观其能应应变也；与与之安燕，而观其能无流查证 也；接之以声色、权利、忿怒、患险，而观其能无离守也。”意思是说，用一定的道德标准来考查，看他能否坚守本分，有没有自我慎独的精神；给他调换一下环境，看他能否很快适应；给他创设安逸舒适的生活条件，看他能否作到不流于淫荡；连续让他听各种糜烂的歌曲，接触

36、妖冶的女人，操掌一定的特权，激起满腔的愤怒，经历各种艰苦和险恶的环境，看他能否拒腐蚀、保持优良的品德。这些观点，对我们今天识别人才，有许多可取之处。 知知其能。就就是要了解解一个人的的业务能力力和处理事事件的能力力。如果不不了解这一一点，就不不能合理使使用人才。11979年年曾被选为为前联邦德德国企业界界优秀的女女经理霍尔尔曼说：“作为一个个经理，应应当知人善善任，了解解每一个下下属的工作作能力和特特长，让他他们各自在在合适的岗岗位上发挥挥自己的专专长。”并指出：“经理就是是要具有领领导他人的的才干和经经验。这一一点，比产产品的本身身更重要。”因此，一切好的领导者，他的工作行为不仅表现在他的品

37、德和能力上，其中更重要的是在于他能否善于用人。古往今来，凡是有作为的领袖人物，大都能作到知人善任，所以，在他们周围总是能聚集着一大批有才干的人，这对他们事业的成功起着巨大作用。 (五)控制制职能所谓控制，根根据心理学学的原理，就就是控制者者设法对受受控制者的的行为发生生影响，从从而达到控控制者预定定目的的过过程。在实际生活活中，人与与人之间的的关系是非非常复杂的的。通常情情况下，一一个人既可可能是控制制者，也可可能被人所所控制，因因为人总是是处于某一一种特定的的社会组织织系统之中中，要么控控制别人，要要么被别人人所控制。就个体而言，一个人也是能进行自我控制的，否则，他的生活将是不可思议的。 史

38、史记中有有这一段描描述：孙膑膑进见魏王王，魏王为为了了解孙孙膑有无真真实才干，就就问孙膑：“据说你精精通兵法，很很有谋略，你你能让我从从座位上走走下来吗?”孙膑沉思思，庞涓在在一旁道：“可以在大大王的座下下生起火来来。”魏王说：“不可取。”孙膑慢条条斯理地说说：“大王坐在在上边我是是没法让大大王下来的的，如果大大王站在下下边，我却却有办法让让大王上去去。”魏王大喜喜，说：“可以。”于是就从从座位上走走了下来。孙膑笑道：“大王不是下来了吗!”魏王大呼上当，并连称妙计。这一事例说说明，在生生活中，控控制和被控控制是可以以相互转化化的，并非完全取取决于双方方地位的高高低，而是是由一系列列条件来决决定

39、的。作为一个领领导者，如如要很好地地行使控制制职能，必必须具备这这样几个条条件： 11确定工工作规范。常常言道：“没有规矩矩，不成方方圆。”要想很好好地实施控制制，就必须须先制订一一系列工作作准则，并并利用其准准则约束工工作人员。 22制订活活动目标。目标既是用来诱导人们活动积极性的外部条件，又是衡量一个人工作成效的标准。借助于目标的制订和对目标施行情况的监督，就可以对人进行控制。 33协调。协协调实际上上也是进行行控制的前前奏，它表表面上是为为了做到使使每个人都都能从事合合适的工作作，实际上上，也是为为了对人们们进行更好好的控制，只只不过这样样控制更巧巧妙罢了。 在在管理中，领领导者对工工作

40、人员控控制的方法法有很多，这这里主要谈谈几个常用用而有效的的方法。 11强制性性控制。这这种控制方方法，是通通过控制者者向被控制制者发出指指示或命令令而进行。例例如：指挥挥官向士兵兵发出命令令，厂长向向车间主任任下达指示示等。这种种控制，主主要依靠控控制者的权权力和地位位起作用。 22引导性控控制。这种种方法，通通常是以受受控者的接接受、信服服进而通过过服从指挥挥而达到控控制者的目目的。它主主要借助控控制者的威威信、影响响和说服，使使受控制者者按照控制制者的意图图行事。这这种控制又又可分为： (1)说理理引导。就就是晓之以以理，使受受控制者信信服。春秋秋战国时，许许多游说之之士，大都都是以三寸

41、寸不烂之舌舌，向霸占占一方的诸诸侯进行策策论，博得得他们的重重用。如皱皱忌讽齐王王纳谏中中所描述的的情景，等等等。 (2)情感感引导。这这是通过从从感情上满满足受控者者的要求，而而导致对控控制者动机机的服从的的一种方法法。所谓动动之以情，导导之以行，乃乃是这一方方法的理论论基础。 (3)利益益引导。这这是通过以以满足各种种物质和精精神的需求求，从而激激发起受控控者的积极极性，并服服从控制者者意志的一一种方法。这这种方法，在在管理中是是常见的。 (4)远景景引导。这这是以对未未来远景的的满足为诱诱因，从而而激发起受受控者的积积极性的一一种方法。这这种方法，多多根据人们们的心理意意愿来为之之设置美

42、好好的前景，使使其进行主主动的活动动。 33胁迫性性控制。这这种控制，就就是使受控控制者意识识到不依照照规定的规规范办事，对对己不利，或或将要发生生对自己有有害的事件件，因而导导致按控制制者的设计计行事。胁胁迫是一种种明显的强强制方法。例例如：领导导的失职要要受到党纪纪、国法的的惩处，职职工完不成成任务，要要扣奖金等等。通过现现实的和潜潜在的胁迫迫，使受控控制者按一一定的要求求去活动。4监察性性控制。监监察的基本本方法是反反馈，通过过对指令的的反馈，了了解所发出出的指令的的实际效益益，从而调调整控制程程序，完善善控制的体体系，使指指令顺利贯贯彻。在实实际管理中中，领导者者常常使用用这种方法法来

43、修正职职工的不正正确行为。因因此，监察察性控制，就就是领导者者根据反馈馈信息，不不断调整控控制方法，来来达到受控控者实现有有效控制的的目的。 控制既是是一种管理理的手段，也也是一种管管理艺术，合合理地使用用控制，对对于提高管管理水平，有有极重要的的价值。 三三、领导者者的影响力力 心心理学的研研究证明，领领导者要实实现其领导导功能，一一个极为重重要的因素素，就是领领导者必须须具有影响响力。所谓谓影响力，就就是指一个个人在与他他人的交往往中，所表表现出来的的影响和改改变他人心心理状态和和行为的能能力。这种种能力人皆皆有之，是是在任何人人际交往的的场所都会会发生作用用的一种力力量。但在在组织中，领

44、领导者因为为身居要职职，作用特特殊，其影影响力也就就具有不同同一般的意意义。 如如果我们对对领导影响响力作进一一步的剖析析，就会发发现，领导导的影响力力就其产生生的源泉看看，有两种种不同的类类型：权力力性影响力力和非权力力性影响力力。权力性性影响力是是以领导者者自身所处处的地位和和手中所拥拥有的权力力等为基础础而产生的的。而非权权力性影响响力则是以以个人的威威望、良好好的品质等等为基础而而产生的。两种影响力力构成图如如下： 图 1162领导影响响力结构示示意图一般来说，任任何领导者者都同时拥拥有两种影影响力，但但对不同人人来说，究究竟哪种影影响力占主主导地位，却却是各不同同相同的。我我们作以下

45、下分析： 如如果一个领领导者(甲甲)试图对对他人或群群体(乙)进行引导导，以达到到预期的目目标，我们们称这个过过程为试图图领导；如如果领导者者的引导和和协调使他他人或群体体的行为达达到了某一一结果，根根据这一结结果与预定定目标的一一致性程度度，我们就就可判断此此领导过程程是否成功功；如果分分析群体成成员在达到到预定目标标的过程中中，领导者者的影响力力比例变化化，我们就就可以探索索领导工作作的成败程程度。如图图163据此，可以以把领导者者分为三种种类型： 图 1163 领导导影响结果果示意图 11失败的的领导者。在在一定条件件下，领导导者引导组组织去达成成某一目标标，如果组组织行为的的结果偏离离

46、了预定目目标，导致致失败，那那么，不管管失败的原原因如何，我我们可以断断定在这个个领导过程程中，承担担领导者职职责的个体体不是一个个成功的领领导者。一一个人偶然然扮演一次次失败的领领导者的角角色，还可可从三要素素方面进行行解释，但但若屡次失失败，则要要从领导者者个体的自自身素质上上进行分析析。 22成功而而无效的领领导者。如如果领导者者能引导下下属在工作作中达到了了预定的目目标，那他他就是一个个成功的领领导者。但但若该领导导者的个人人素质不符符合下属的的期望，就就会使下级级对领导者者的个人知知觉产生变变化，而这这种变化，是是使领导者者的非权力力性影响力力向着逐步步减少的方方面变化。这这样，非权

47、权力性影响响力下降，势势必引起权权力性影响响力的增大大，由此，个个人就会和和领导者形形成对立。这这种对立，既既表现在个个人目标与与领导者目目标的对立立，也表现现在个人需需要与领导导者需要的的对立。这这就在管理理过程中出出现了一种种消极的心心理气氛。在在这种不良良状态下，下下级之所以以还能服从从领导，并并达到组织织的目标，往往往是由于于屈服于领领导者所掌掌握的奖励励和惩罚的的权力，被被动地接受受领导者的的权力性影影响力。我我们把这种种工作绩效效良好，但但人际关系系紧张，非非权力性影影响力处于于逐步下降降状态的领领导者称为为成功而无无效的领导导者，一个个成功而无无效的领导导者，只能能在短时间间内影响别别人的行为为，取得预预期的成绩绩。久之，就就会逐步走走下坡路，造造成自身的的危机。 33成功而而有效的领领导者。成成功而有效效的领导者者，有这样样几个特点点： (1)能够够顺利地达达到预期的的目标。 (2)人际际关系和谐谐。 (3)上下下沟通流畅畅、迅速。 (4)非权权力性影响响力占重要要成分。 (5)可以以长期取得得良好的领领导绩效。