某著名咨询公司-中色建设-人力资源诊断报告117284.docx

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1、中国有色金金属建设股股份有限公公司人力资源诊诊断报告目 录1. 人力力资源现状状描述及分分析11.1 人人员构成状状况描述及及分析11.1.11 人员构构成状况描描述及分析11.1.22 中高层层管理者构构成描述及及分析71.2 人人员变动状状况描述及及分析102. 人力力资源管理理职能诊断断142.1 人人力资源规规划142.2 人人员招聘172.3 人人力资源开开发与培训训192.4 上上岗与晋升升机制202.5 薪薪酬与激励励232.5.11 薪酬酬制度分析析232.5.22 薪酬结结构及激励励效果分析析272.5.33 员工薪薪酬的公平平性分析302.5.44 薪酬管管理对员工工行为的

2、导导向作用分分析342.5.55 薪酬管管理活动与与公司未来来发展的适适应性分析析352.5.66 薪酬管管理制度、上上岗与竞争争机制、绩绩效管理制制度的协调调程度分析析362.6 考考核管理372.6.11 考核制制度分析382.6.22 考核管管理模式分分析402.6.33 考核管管理流程分析析422.6.44 考核指指标体系分分析432.6.55 考核结结果应用分分析443. 问题题综述及建建议463.1 问问题综述463.2 问问题总结及建议议47中国有色金金属建设股股份有限公公司人力资源诊诊断报告中国有色金金属建设股股份有限公公司（以下下简称中色色建设）是是一家以国国际工程技技术承包

3、为为主业、技技术管理型型的、具有有多元投资资主体的社社会公众企企业（股票票代码：00007558）。为为了提高公公司的人力力资源管理理水平，建建立一套高高效的人力力资源开发发与管理体体系，实现现公司制订订的“走出去”战略，迅迅速做大做做强，成为为国内同行行业领先的的、具有竞竞争力的国国际知名品品牌和知名名企业，为为下一轮高高速增长奠奠定人才基基础和动力力保证，现现对公司的的人力资源源进行诊断断，以期认认清存在的的问题，找找到合适的的解决方案案。 本本诊断报告告的内容分分为三部分分：一是人人力资源现现状描述及及分析；二二是人力资资源管理职职能诊断；三是问题题综述及建建议。1. 人力力资源现状状描

4、述及分分析截止20003年6月月20日，公公司本部正正式员工有有127人人，此外还还有借用员员工37人人、外聘员员工5人、退退休员工111人。本本次诊断以以公司本部部正式员工工为主。1.1 人人员构成状状况描述及及分析公司人员构构成状况按按照公司全全体员工和和中高层管管理者两个个层面分类类描述。公公司全体员员工层面主主要从职务务等级、年年龄构成、文文化程度、技技术职称、专专业及从业业背景构成成等方面来来分析，中中高层管理理者层面主主要从年龄龄构成、文文化程度、技技术职称等等方面来分分析。更多免费咨咨询报告，尽尽在 1.1.11 人员构构成状况描描述及分析析n 按职务等级级划分，公公司正式员员工

5、的构成成情况如表表1-1所所示。表1-1层级高层中层基层合计职务公司领导财务总监董董秘部门经理部门副经理理副处待遇主管主办承办及办事事员工人及其它它人数41174043511015127比例4%48%48%100%图1-1从上表中，我我们可以看看出：公司各层级级人员数量量结构不合合理。从管管理层级来来说，公司司高层、中中层、基层层员工比例例为4%、448%、448%，呈呈典型的“电池”型结构，表表明公司中中层人员偏偏多，在管管理上没有有形成一定定的管理幅幅度，不符符合管理的的效率原则则。从各职职务级别来来说，公司司部门经理理级有177人，副经经理级有444人，而而主管级有有35人，主主办级、承

6、承办级及办办事员总共共才有111人，从中中层到基层层没有形成成合理的梯梯级，显示示后继无人人，不利于于业务增长长对人员的的需求。公司中层员员工较多，主主要表现在在部门副经经理级人员员数量较多多。公司目目前设有99个职能部部门、100个代表处处、5个项项目经理部部、9个控控股公司，有有一部分控控股公司未未派管理者者参加，总总计有299个部门负负责人。而而有一些代代表处和项项目经理部部有一部分分未设副职职，公司部部门正职与与副职的比比例平均超超过1：22，即每个个部门平均均有2名以以上中层副副职。这种种中层副职职较多的人人员结构，来来源于公司司现有的行行政级别管管理体系，与与政府机构构的管理体体系

7、类似，使使公司管理理层显得臃臃肿，容易易产生官僚僚主义作风风，不利于于发挥管理理者和员工工两方面的的积极性，降降低了员工工的工作效效率。n 按年龄划分分，公司全全体员工年年龄结构如如表1-22所示表1-2年龄 结构30岁以下下31-355岁36-400岁41-455岁46-500岁51岁以上上合计人数162934162012127比例 12.6%22.8%26.8%12.6%15.8%9.4%100%比例35.4%39.4%25.2%100%图1-2从上表及图图中，我们们可以看出出：员工年龄结结构不太合合理。公司现有有员工中，335岁以下下、36-45岁、446岁以上上的员工比比例分别为为35

8、.44%、399.4%、225.2%，在年龄龄结构上以以40岁为为中心呈正正态分布。这这种年龄结结构具有成成熟期公司司的基本特特征：处于于收获期，业业务开展较较为平稳，增增长率低，员员工年龄逐逐渐增大，新新进员工较较少，后备备力量薄弱弱。而处于于成长期的的公司，年年龄结构应应该呈“金字塔”型，以中中青年为业业务骨干，以以老带新，支支撑业务不不断成长。公公司目前的的年龄结构构，与高速速成长的发发展战略是是不相符的的。员工平均年年龄偏大。公公司全体员员工平均年年龄为399岁。公司司以39岁岁为主体的的年龄层，工工作年限大大都在155年以上，这这个年龄段段的员工，具具有丰富的的工程管理理经验和海海外

9、工作阅阅历，但在在开拓精神神和学习能能力上显得得不足，比比较适合于于公司稳定定发展的业业务，也即即适合守业业，不太适适合于公司司的开拓性性和成长性性业务。公公司要开拓拓新的海外外工程承包包业务和矿矿产资源开开发业务，要要大力开展展实业投资资及贸易业业务，考虑虑到这些业业务对人才才的高要求求和复杂性性，应该以以5-8年年工作经验验或海外工工程建设经经验的员工工为最佳选选择，年龄龄约在300-35岁岁之间；这这个年龄段段的员工，具具有很强的的开拓精神神和学习能能力，能够够快速应变变和较快地地成长。n 按文化程度度来划分，公公司员工的的结构如表表1-3所所示表1-3文化程度研究生本科大专中专及以下下

10、合计人数15613615127比例11.8%48.0%28.4%11.8%100%图1-3从上表及图图中，我们们可以看出出：员工学历层层次参差不不齐，内在在结构不合合理。首先，公公司高学历历人员较多多。具有研研究生学历历的员工有有15人，占占11.88%，本科科学历的员员工有611人，比例例为48%，显示员员工学历层层次较高。公公司业务的的技术管理理型特点，需需要大部分分员工具有有较高学历历，能够身身兼数职，快快速学习，独独立解决海海外工程承承包中的各各种事项。公公司要成为为国际化、多多元化、学学习型和成成长型的企企业，也需需要员工学学历层次较较高。其次次，公司还还有较多的的大专及以以下学历的

11、的员工。公公司员工中中大专学历历36人，比比例为288.4%，中中专及以下下学历155人，比例例为11.8%，两两者相加有有51人，占占40.22%，比例例较高。这这部分员工工一般多处处于执行层层，在承担担公司业务务的开发与与执行上，存存在着知识识、能力和和技能等方方面的差距距，如果数数量过多则则会影响项项目执行的的效率和效效果，同时时也不利于于公司国际际化业务的的开展和学学习型组织织的构建。 n 按技术职称称划分，公公司员工的的结构如表表1-4所所示。表1-4职称高级中级初级无职称合计人数64371313127比例50.4%29.2%10.2%10.2%100%图1-4从上表及图图中，我们们

12、可以得出出：全体员工职职称层次较较高。公司具有有中高级职职称人数有有101人人，比例为为79.66%，表明明员工的整整体专业技技能较高，在在业务开展展过程中能能够有效地地完成各项项专业任务务，符合公公司“国际化”的业务发发展方向。 n 按专业及从从业背景划划分，可以以得出公司司现有人才才结构与业业务发展的的适应度。公司的业务务发展方向向主要是五五个方面：国内外资资源开发与与经营、国国际工程承承包与管理理、国际贸贸易、实业业开发、长长期资本投投资等，需需要的人才才依次是工工程技术及及工程管理理、金融证证券及实业业投资、国国际贸易等等相关专业业及从业背背景。公司人员的的专业及从从业背景构构成如表1

13、1-6所示示： 表1-5专业及从业业背景工程技术及及工程管理理金融证券及及实业投资资国际贸易其他合计人数548560127比例42.5%6.3%3.9%47.3%100% 从从上表中可可以看出： 现现有员工的的专业及从从业背景对对目前主业业的支持程程度较高。公司目前前的主业是是国际工程程承包，属属于工程技技术及工程程管理专业业及从业背背景的员工工有54人人，占全部部员工的比比例为422.5%，属属于其他及及辅助性工工作的员工工有60人人，占全部部员工的比比例为477.3%，员员工的专业业及从业背背景与业务务有较高的的配合程度度。而在非非主业的实实业投资、国国际贸易等等方面，总总共有133名具有

14、专专业及从业业背景的员员工，占全全部员工的的比例为110%，在在数量上也也是不占主主要部分。 从从上述分析析可知，现现有员工的的专业及从从业背景对对未来战略略性业务发发展的支持持程度较低低。公司如如要快速壮壮大资产规规模和营业业收入规模模，需要增增加金融证证券与实业业投资人才才、国际贸贸易人才等等。1.1.22 中高层层管理者构构成描述及及分析公司中高层层管理者指指的是部门门副经理以以上人员，共共有66人人，占全部部员工的比比例为522%。n 按年龄划分分，中高层层管理人员员年龄结构构组成如表表1-6所所示。表1-6年龄 结构30岁以下下31-355岁36-400岁41-455岁46-500岁

15、51岁以上上合计人数413197131066比例 6.0%19.7%28.8%10.6%19.7%15.2%100%图1-5从上表和图图中，我们们可以得出出：中高层管理理者年龄结结构较为合合理。中高高层管理者者35岁以以下有177人，比例例为25.7%，336-500岁有399人，比例例为59.1%，550岁以上上有10人人，比例为为15.22%，呈正正态分布，年年龄结构较较为合理，有有一定的梯梯度，形成成了以老带带新的局面面，给予了了年轻人较较好的成长长空间。n 中高层管理理者文化程程度结构如如表1-77所示。表1-7文化程度研究生本科大专中专及以下下合计人数94311366比例13.6%6

16、5.2%16.7%4.5%100%图1-6 从从上述图表表中，我们们可以看出出：1) 中高管理层层总体学历历层次较高高。中高层层管理者中中本科及以以上的员工工有51人人，比例为为78%，大大专有111人，比例例为11.7%，两两者总数占占全部中高高层管理的的89.77%，总体体学历层次次较高，完完全能够满满足管理对对学历的要要求。2) 中高管理层层学历结构构较为合理理。中高管管理层的学学历结构以以本科学历历为中心，呈呈正态分布布，研究生生学历和大大专学历数数量差不多多。这种学学历结构，有有利于部门门内管理者者分工，形形成一定的的职务等级级制度，有有效地发挥挥每一位管管理者的作作用。 n 中高层

17、管理理者职称结结构如表11-8所示示。表1-8职称结构高级中级初级无职称合计人数47152266比例71.2%22.8%3%3%100%图1-7从上述图表表中，我们们可以看出出：中高管理者者总体职称称层次较高高。公司中中高层管理理者中级以以上职称人人数有622人，占全全部中高层层人数比例例为94%，表明企企业管理者者具有良好好的专业技技能，业务务能力较强强，能够承承担具体业业务工作，并并且有能力力指导基层层员工的工工作。1.2 人人员变动状状况描述及及分析n 从20022年1月11日到20003年66月30日日，公司员员工变动情情况如表11-9所示示：表1-9时间流入流出增减数大中专毕业业生外

18、单位调入入增加数退休本人 申申请其它情况减少数本科其它研究生本科大专中专及以下下中专本科副博士2002年年度102321912003+62003年年上半年00250071102+5合计165+11从上表中，我我们可以得得出：1) 公司员工的的流失率较较低。20002年度度，公司员员工流出33人，流失失率为2%；20003年上半半年，员工工流出2人人，流失率率为1.66%，表明明员工流失失率较低。这这种员工流流失的状况况，有利于于稳定员工工队伍，保保持业务的的顺利开展展。低流失失率同时也也表明公司司满足了员员工的主要要需求，对对员工的吸吸引力较强强，使员工工不轻易离离开公司。2) 人员结构比比较

19、稳定。22002年年，公司引引进了9人人，流出了了3人，净净流入6人人，占全部部人员的44.7%；20033年上半年年，公司引引进了7人人，流出了了2人，净净流入5人人，占全部部人员的33.9%。公公司员工的的变动率不不足5%，表表明人员结结构比较稳稳定。这种种情况与公公司业务的的平稳发展展有关。近近几年公司司业务的增增长率较低低，现有的的人员就能能够满足业业务的需要要，人员的的增减属于于自然状态态，没有大大规模引进进人才。公公司稳定的的人员结构构，会导致致员工年龄龄老化，知知识老化，人人员不能合合理流动。3) 公司没有建建立竞争淘淘汰机制和和人员退出出机制。公公司人员的的变动与业业务发展有有

20、密切关系系，在业务务高速发展展时期就会会大规模地地增加人员员，在业务务缩减时期期就会减少少人员。公公司的业务务发展不是是一直都平平稳发展的的，而是有有高低起伏伏的，但是是公司人员员的变动率率很低，几几乎没有高高潮和低谷谷的情况，员员工流失的的现象也很很少，表明明公司没有有建立有效效的人员退退出机制。从从员工流失失的具体情情况分析，主主要为申请请出国留学学或调走，没没有被辞退退现象，员员工进了公公司就好似似进了保险险箱，表明明公司还没没有建立竞竞争淘汰机机制。这种种情况与公公司的国有有企业背景景有关，没没有按市场场经济的规规则处理员员工的流动动。4) 引进人才的的学历层次次较高。从从引进人才才的

21、学历来来看，本科科及以上的的人才为113人，占占全部引进进人才的881%，学学历层次较较高。公司司未来业务务发展对人人的要求会会越来越高高，需要较较高学历层层次的人才才，目前的的情况正符符合这一发发展趋势。n 从20022年至20003年66月30日日，公司员员工岗位变变动次数如如表1-110所示：表1-100变动类别2002年年度2003.1.1-20033.6.330合计平调12021晋升9716从上表中，我我们可以看看出：1) 员工的晋升升比例偏低低。从职务务晋升次数数来看，22002年年公司员工工职务晋升升发生9次次，职务晋晋升比例为为7%；22003年年上半年发发生了7次次，职务晋晋

22、升比例为为5.5%。就这两两年来看，员员工的晋升升比例平均均为8%，这这个比例相相对于员工工的职业发发展需求来来说，是偏偏低的。但但同时，公公司存在中中层员工偏偏多的现象象，这是由由于公司只只有行政级级别一条路路，干部能能上不能下下，多年积积累而形成成了大量的的中层干部部。较低的的员工晋升升比例，表表明公司业业务扩张速速度不够快快，提供的的新增岗位位较少；也也表明公司司用人机制制僵化，没没有形成竞竞争淘汰机机制，不能能满足员工工的职业发发展需求。2) 员工内部平平行流动的的比例偏低低。20002年，公公司员工内内部调动才才发生1次次，20003年上半半年发生了了20次。22003年年是因为机机

23、构调整的的原因。在在没有机构构调整的时时候，公司司采用岗位位轮换的方方式来激励励员工和培培训员工的的次数是偏偏低的，不不利于员工工多方面才才能的发展展，不利于于提高员工工的综合能能力，不利利于提高员员工的工作作满意度。3) 人员内部结结构过于稳稳定，降低低了人员发发展的活力力。从上述述分析可知知，公司较较低的员工工晋升比例例和内部平平行流动比比例，形成成了公司人人员的内部部结构过于于稳定。公公司员工只只升不降，靠靠熬年头来来获得晋升升，而且变变动的时间间周期较长长，形成了了明显的论论资排辈现现象，降低低了公司人人员发展的的活力。2. 人力力资源管理理职能诊断断如果把人力力资源开发发与管理体体系

24、比喻为为一辆“汽车”，那么人人力资源规规划则是“方向盘”，培训开开发系统是是“加速器”，上岗与与竞争系统统是“车架”，绩效管管理系统是是“发动机”，薪酬管管理系统是是“燃料”和“润滑剂”。只有“汽车”的各部分分全面配合合，才能培培养出企业业需要的核核心人才，形形成企业的的核心能力力，从而实实现企业的的发展战略略。下面我们从从上述各方方面对公司司人力资源源开发与管管理系统逐逐一进行分分析。2.1 人人力资源规规划人力资源规规划是企业业经营战略略规划的一一部分，是是为企业经经营战略服服务的，是是企业为达达成经营战战略而确定定的人力资资源配置目目标、计划划与方式，是是企业人力力资源开发发与管理工工作

25、的“龙头”。人力资资源战略决决定了人力力资源规划划的方针、重重点和基本本政策，决决定了人力力资源数量量、结构和和素质要求求。人力资资源规划是是运作人力力资源管理理系统的前前提，是人人力资源管管理各子系系统重大关关系决策的的依据。制定人力资资源规划的的前提是，企企业要有明明确而清晰晰的经营战战略规划和和价值链核核心业务规规划，要有有人力资源源内外部环环境分析，要要有较为完完备的管理理信息系统统和较为完完善的历史史数据等。也也就是说，企企业要有相相对稳定的的组织机构构，对业务务进行了工工作分析，形形成了较为为完善的岗岗位说明书书体系。根据以上的的分析，公公司在人力力资源规划划方面存在在的问题主主要

26、有：1) 缺乏有效、明明确的人力力资源总体体战略。公公司没有成成文的人力力资源战略略规划。公公司各部门门和二级单单位对人才才的需求，是是根据当前前工作需要要和短期的的经营需求求，确定需需要什么样样的人，数数量是多少少，没有明明确的长远远规划。对对于公司拟拟开展的战战略性业务务，则没有有相应的部部门提出人人才需求。在在公司文件件中国有有色金属建建设股份有有限公司人人员甄选和和录用管理理办法中中色建（股股）20003550号第五五条中，就就明确规定定：各部室室、项目经经理部、各各代表处根根据业务发发展需要出出现岗位空空缺时，才才能提交用用人需求。公公司人力资资源总体战战略的缺乏乏，使人力力资源管理

27、理各职能成成了“无头苍蝇蝇”，不知往往那个方向向努力，人人力资源部部就成了一一个执行机机构和事务务性机构。2) 公司现有的的人力资源源年度需求求计划的制制订不够规规范。人力力资源的年年度需求计计划应该在在公司发展展战略和人人力资源总总体战略的的框架要求求下，依据据当年战略略实施的要要求来制订订的。而公公司并未考考虑这方面面的要求，仅仅仅是由各各部门和二二级单位上上报下一年年度的人才才需求计划划，汇总协协调后制订订年度的人人才需求计计划。这种种自下而上上的年度计计划，考虑虑和满足的的都是部门门的短期需需求，缺乏乏统一的审审批标准，容容易造成部部门人员盲盲目增加。3) 公司对未来来业务缺乏乏人才储

28、备备，在数量量上、结构构上、素质质上与部分分业务配合合程度不高高。作为国际际技术工程程承包项目目，其签订订与启动有有时候并不不是与预期期的完全相相同，业务务有高峰也也有低谷，缺缺少平衡性性。公司目目前并没有有根据业务务开展的情情况而储备备相应的人人才，在数数量上、结结构上和素素质上没有有进行有意意识的计划划和培养，经经常是临时时寻找人员员。尤其是是一些项目目开发活动动，事先并并没有按计计划进行，需需要临时抽抽调人员。这这样的业务务开展特点点，要求公公司做好人人才的培养养与储备。如如果临时调调用，有可可能使参与与人员并不不专业对口口，还得从从头学习很很多东西，影影响工作效效率和效果果。人力资源总

29、总体规划的的缺乏，原原因是多方方面的。首先，公司司人力资源源部脱胎于于公司上市市前原有的的人事处，在在管理理念念、管理制制度上仍沿沿袭了原有有色金属总总公司的许许多东西。而而有色金属属总公司在在人力资源源管理上采采用的是类类似对国家家公务员的的行政管理理体制，与与企业市场场化运作有有一定的差差距。其次，公司司总体战略略规划的不不足导致人人力资源规规划的不足足。公司战战略散见于于不同的文文件中，没没有成文的的整体战略略规划。据据了解，公公司没有发发展战略的的管理部门门，没有执执行战略的的程序文件件，也没有有对战略的的实施效果果进行相应应的考核。公公司的总体体战略规划划在制订、执执行、反馈馈、修订

30、等等工作程序序上不够规规范，没有有形成一种种强有力的的战略导向向的企业经经营文化，战战略行为产产生了弱化化现象。公公司没有价价值链业务务规划，也也没有对人人力资源内内外环境进进行分析，也也没有较为为完备的管管理信息系系统和较为为完整的历历史数据。在在这种情况况下，人力力资源规划划在总体战战略规划中中的比重就就显得份量量不足，容容易出现各各种问题。第三，公司司高层领导导和人力资资源部对人人力资源战战略规划工工作的执行行不足。公公司高层领领导和人力力资源部都都认为，人人力资源战战略规划工工作是非常常重要的，是是关系到企企业生死存存亡的大事事，但在落落实上没有有很好的方方法和措施施，在时间间和精力的

31、的分配上，并并没有突出出人力资源源规划工作作的重要性性，显得执执行力度不不够。因此此，公司在在人力资源源规划上，缺缺乏对人才才需求的长长远考虑，对对未来人才才需求情况况不是很清清楚。第四，公司司各部门和和二级单位位在考虑人人才需求时时，会出于于部门利益益的考虑，忽忽略公司对对人才的整整体需求。在在部门人才才需求规划划时，只考考虑部门工工作需要，不不考虑与其其他部门的的人力资源源共享，在在公司层面面有时就会会出现重复复要人和人人才需求的的短期行为为现象。人力资源总总体规划的的缺乏，会会给人力资资源管理带带来很多问问题，有时时甚至会影影响公司整整体战略的的实施。 首先，对公公司战略的的实施产生生不

32、利影响响。企业战战略牵引着着业务，业业务需要核核心能力去去支撑，而而核心能力力的培育是是人力资源源管理的主主要目的。人人力资源规规划是人力力资源管理理的第一步步工作。人人力资源规规划在企业业经营管理理中有着极极为重要的的作用。如如图2-11所示。 经营战略 人力资源规划 人力资源计划 执行环境变化企业的一切切活 在在一个行业业或 人人力资源战战略 通通过相应的的技术 执行相相应的动可以认为为都 市市场中，如如何 确确定一个企企业 手手段，结合合企业 实施计计划，是企业对外外界 应应对环境进进行 将将如何进行行管 实实际情况，将将人 以实现企企业环境的一种种响 竞竞争的方向向性 理理以实现企企业

33、 力力资源战略略落实 总体战战略目应，都是为为了 决决策，用以以指 目目标，提供供了 为为可执行的的若干 标的过过程。适应环境变变化，引寻寻求机遇过过 一种种通过人力力 计划划的过程。其其环境是企业业活 程程中的管理理行 资资源获得和和保 中中人力资源源需求动的源头。 动动。 持持竞争优势势的 分分析是规划划的核发展思路。 心心和基础。图2-1 人力资资源规划在在企业经营营管理中的的地位 公公司人力资资源规划的的缺失，对对公司业务务实施不能能提供足够够的人才支支持，不利利于形成公公司的核心心竞争力，从从而影响总总体战略实实施的效果果。其次，容易易产生人才才结构性的的供求不平平衡现象。由由于没有

34、人人力资源规规划，公司司一些部门门存在着人人与岗的不不配备现象象。比如有有一些项目目上人员足足够，但缺缺乏符合岗岗位需求的的员工，一一些岗位没没有人承担担，而一些些人没有合合适的工作作可做，人人与事不协协调，从而而形成人才才结构性的的供求不平平衡。公司司在引进人人才的时候候，是按照照用人部门门的需求去去做的，但但不能保证证人与岗是是很合适的的。如果出出现人才不不合适岗位位的情况，部部门要退回回人力资源源部，是不不容易的。这这样，部门门内的人员员就会越来来越多，而而有些岗位位仍没有合合适的人才才来承担。部部门内仍然然是能干的的员工多做做，不能干干的员工少少做，员工工没有退出出机制，结结果各个部部

35、门都满员员，但有时时工作仍是是忙不过来来，于是就就出现了忙忙闲不均的的现象。 第第三，对人人力资源管管理后续职职能的实施施产生不利利影响。人人力资源规规划是人力力资源管理理的基础。缺缺少人力资资源规划，人人员的招聘聘工作就会会陷于当前前业务和短短期行为，不不能提供战战略性人才才储备。员员工的培训训和发展，不不会与公司司整体的发发展相结合合，不能做做到岗位与与才能的有有效配合，降降低员工的的工作满意意度。对于于薪酬和考考核工作来来说，没有有规划就失失去了依据据，不能有有效地利用用薪酬和考考核工作来来调动员工工的工作积积极性。人人力资源的的后续职能能就不能充充分发挥其其在经营管管理中的作作用。2.

36、2 人人员招聘 公公司人员招招聘存在的的问题主要要有：1) 人力资源管管理的基础础工作做得得不够扎实实。在公司司战略确定定之后，就就需要调整整组织机构构，进行工工作分析，设设置相应的的岗位，编编制岗位说说明书，在在人力资源源方面提供供战略实施施的保证。公公司在组织织机构调整整、工作分分析、岗位位说明书等等方面的工工作，做得得不够扎实实。公司的的组织机构构对总体战战略的支持持程度是不不够的，存存在一些薄薄弱环节，比比如公司要要实施扩大大资产规模模的战略，但但在金融证证券和实业业投资方面面设置的机机构和岗位位就明显不不足，人才才也不够。公公司的组织织机构还存存在一些因因人设岗、岗岗位重叠等等现象，

37、影影响公司整整体工作的的效率。在在岗位设置置和工作分分析方面的的工作做得得不够细致致，一些员员工没有花花费相应的的精力去编编写岗位说说明书，存存在一些照照抄现象，影影响着岗位位说明书的的作用。有有些岗位的的职责定位位不很清晰晰，部门之之间的关系系不够明确确。这些都都影响着招招聘工作的的效果。2) 招聘管理制制度仍需进进一步完善善可操作性性的实施细细则。公司司在20003年7月月1日出台台了一个招招聘管理办办法：中中国有色金金属建设股股份有限公公司人员甄甄选和录用用管理办法法中色建建（股）字字200030550号，此此外没有其其它的管理理制度。该该管理办法法规定了招招聘过程的的一些原则则性的东西

38、西，可操作作性的实施施细则不够够完善。比比如在面试试环节，没没有确定公公司高层、中中层、人力力资源部门门和用人部部门等在其其中应该承承担何种责责任，应该该采用什么么方式进行行面试，面面试需要测测试的内容容规定等，所所用何种表表格记录面面试结果等等，面试可可操作性的的规定不足足。招聘工工作不仅仅仅是人力资资源部的工工作，还涉涉及到公司司领导和相相关职能部部门，需要要较好的组组织和协调调工作，因因此在招聘聘过程中需需要各种制制度来规范范。公司在在招聘方面面可依据的的管理制度度却不足。3) 招聘工作流流程的执行行不到位。公公司制订了了一份招聘聘工作的流流程，明确确了各个基基本环节应应该办理的的手续。

39、但但在招聘人人才的时候候，公司并并没有很规规范地遵照照执行。这这其中有公公司高层领领导的原因因，仍沿袭袭原来招聘聘人才的管管理办法；还有用人人部门的原原因，对招招聘流程的的作用认识识不清楚，没没有按规范范遵照执行行。4) 招聘人才的的渠道和方方式不够丰丰富。公司司这几年来来招聘人才才的主渠道道是集团公公司或相关关合作单位位，多数属属于行业内内部招聘；从社会上上或从大学学招聘的数数量只有一一小部分。招招聘渠道和和方式不够够丰富，优优秀人才的的选聘范围围不够宽，影影响着公司司未来发展展对人才的的多样化需需求。5) 公司没有建建立内部竞竞争上岗机机制，内部部招聘工作作很少。公公司内部的的竞争上岗岗是

40、激励员员工上进、发发掘人才的的好方法。但但公司采用用这种方式式的情况较较少。公司司岗位出现现的空缺，基基本上是由由公司管理理层决策，人人力资源部部办理相关关考核和聘聘用手续。虽虽然这种选选择也遵循循一些标准准，但并不不是统一、公公开的，也也不是采用用竞争的方方式进行的的，对员工工的指导和和激励作用用是很低的的。公司没没有充分发发挥内部招招聘对人员员开发和激激励的重要要作用。公司在招聘聘方面存在在的一些问问题，与公公司人员招招聘工作的的特点有关关。首先，公公司的人员员招聘工作作量不大。公公司每年招招聘人员的的数量很少少，一般来来说人力资资源部并不不需要建立立严密的流流程，用于于几个人的的招聘，只

41、只有大概的的程序就可可以了。其其次，公司司招聘的人人员大部分分都是从集集团公司或或相关合作作单位调人人，主要走走调人的程程序，不用用走正常的的社会招聘聘程序。有有小部分从从大学或社社会上招聘聘，由于人人数不多，也也就没有严严格按规范范化的程序序去做。公司现有的的招聘工作作虽然不够够完善，但但对于现有有的业务来来说，还是是符合人力力资源管理理的要求的的。但在未未来，公司司确立了新新的发展战战略，需要要引进更多多的人才，特特别是中高高层人员。这这种情况要要求公司的的招聘工作作要更加规规范和科学学，能够在在选择符合合需要的优优秀人才。2.3 人人力资源开开发与培训训企业的人力力资源除了了从外部引引进

42、之外，更更为重要的的来源是内内部人才的的开发。公公司在人力力资源培训训开发方面面的管理制制度，主要要有：中中国有色金金属建设股股份有限公公司员工培培训管理办办法中色色建（股）字字20000322号以及每每年制订的的员工培训训计划文件件等。公司司在人力资资源培训方方面存在的的问题主要要有：1) 培训管理制制度不够健健全。公司司现有的培培训管理办办法，对培培训的全过过程有一个个基本的规规定，但不不够详细，缺缺乏操作性性强的实施施细则。比比如，如何何确定培训训人员和培培训内容的的管理规范范，在培训训过程中如如何实施管管理功能，在在培训结束束之后如何何进行效果果评估等，都都应制订相相应的制度度来规范。

43、2) 人才培训开开发与公司司发展战略略、业务开开发联系不不够紧密。公公司的培训训计划，与与发展战略略、业务开开发、人力力资源开发发战略联系系不够紧密密，属于被被动性培训训管理。公公司的培训训需求计划划是在对员员工进行调调查的基础础上，结合合工作需要要，批准员员工的培训训申请，做做成年度培培训计划。这这个培训工工作计划是是对公司来来说，是被被动的，与与发展战略略关系不大大。公司没没有进行有有计划的培培训，没有有按照发展展战略对人人才的要求求，对现有有人才存量量进行系统统的开发。3) 公司培训体体系没有建建立起来，培培训管理不不到位，使使得培训效效果不显著著。公司的的培训，基基本上是按按照员工的的

44、需求，经经批准后实实施，对培培训需求调调查、培训训过程、培培训效果评评估与反馈馈等工作做做得较少。对对员工培训训的分层、分分类工作做做得不够，采采用的培训训方式不多多，主要是是参加学习习班，而岗岗位轮换、挂挂职锻炼、内内部培训等等运用得少少。公司虽虽然有不少少的培训，每每年投入三三四十万给给员工培训训，但效果果如何，没没有进行详详细的评估估。对培训训流程的管管理不到位位，影响了了培训的效效果。员工培训中中存在的这这些问题，究究其原因，主主要有：一一是对培训训在企业中中应该发挥挥的作用认认识不清楚楚。培训是是内部人才才开发的重重要手段，是是公司可持持续发展的的重要动力力源泉之一一。公司并并没有认

45、识识到这一点点，大多时时候将培训训作为一种种福利给员员工。二是是对培训的的重要性认认识不足。培培训是公司司人力资源源开发的重重要手段。公公司需要的的各类人才才，都可以以从培训中中获得足够够的支持。公公司对培训训的认识，大大部分停留留在给员工工的福利上上，是员工工自己的事事，没有从从人才开发发的角度去去认识。公公司没有对对现有的人人才存量进进行系统的的开发，浪浪费了现有有人才的巨巨大潜力。公司在培训训方面存在在的问题，产产生了一些些不良的后后果。一是是培训的投投入与发挥挥的作用不不配备，培培训效果不不够显著。二二是培训的的性质发生生了变化，变变成了员工工的一种福福利。而且且培训次数数是不均衡衡的

46、，喜欢欢培训的员员工总是得得到培训，不不愿培训的的总得不到到培训。2.4 上上岗与晋升升机制 公公司在员工工的上岗与与晋升问题题上，采用用的是原有有色金属总总公司的管管理办法，类类似于国家家事业单位位的制度。这这套制度以以行政级别别的晋升为为主要内容容，与公司司业务开展展、业绩考考核关系不不够密切，其其中人为主主观因素影影响较大，因因此在运行行过程中存存在着许多多问题。1) 员工上岗与与晋升缺乏乏明确、统统一的标准准。公司在在岗位说明明书方面做做得不够细细致，对岗岗位的要求求不够科学学，很多就就是岗位上上现有人员员的现实情情况的描述述，不是按按照岗位职职责来规定定任职资格格的。这种种岗位说明明书对员工工上岗和晋晋升的参考考价值不大大。因此，公公司出现了了职位空缺缺，一般都都是由公司司领导提名