金鼎公司企业发展战略咨询全程（DOC 58页）2431480469.docx

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1、金鼎公司企企业发展战战略咨询全全程（1）：背景陈述述第四章 企企业发展战战略 第一节 拯拯救夜幕中中垂死的金金鼎街金鼎公公司企业发发展战略咨咨询全程 背景陈述述 金鼎街是是一条布满满了大公司司和大部委委的街道，按按理说，应应是一条日日夜通明的的星光大道道。可是每每当夜幕降降临，华灯灯初上之时时，伴随着着上班一族族的匆匆离离去，这条条街也逐渐渐空落下来来。等到夜夜幕深垂的的午夜时分分，街道两两旁一改白白天的喧闹闹繁华，俨俨然变成了了一座毫无无生气的死死城。 金鼎街上上有一家日日本料理餐餐厅，取名名为“津津”，不禁让让人联想起起津津乐道道之美意，只只是“津津”是如何“料理”顾客的呢呢？这里不不但饭

2、菜的的味道差强强人意，而而且价钱更更是贵得离离谱。可就就是这样一一家餐厅却却日日爆满满，一个“饭点”翻几次台台、换几拨拨客人是太太平常的事事情了。为为什么？因因为整条街街只有这么么一家“看上去很很美”的餐厅，顾顾客没有选选择。 我们要谈谈的就是管管理这条街街的房地产产商，不妨妨叫它金鼎鼎公司好了了。这是一一个典型的的国有企业业，企业老老总是政府府官员出身身，80年年代下海经经商，背靠靠强大的政政府资源开开发了几块块黄金宝地地，其中，最最重要的就就是掌握了了垄断性资资源金鼎街街。在这条条街上，他他们连续开开发了好几几座写字楼楼，虽然有有些是典型型的处女作作不但楼楼的外观土土气，而且且内部格局局也

3、并不科科学，可是是照样租售售得火。 20年来来，伴随着着中国房地地产业的迅迅速崛起，金金鼎公司也也于90年年代末发展展成为当地地金融密集集区首屈一一指的房地地产开发商商。在面对对房地产业业内群雄纷纷纷涉足网网络、高科科技、文化化、金融等等行业，走走上多元化化经营道路路时，金鼎鼎公司也坐坐不住了，跟跟风似的创创办了自己己的生物、微微电子企业业等等，总总之，是听听说什么赚赚钱他们就就做什么。 结果几年年下来，钱钱是砸进去去不少，却却始终没有有预期的财财源滚滚，这这些产业反反而倒都成成了鸡肋，留留着是累赘赘，扔了又又可惜。另另外，他们们发家的主主业房地产产也逐渐显显出后劲不不足、“老本”不够的问问题

4、。金鼎鼎街还是那那条金鼎街街，只是历历史机遇过过去了，单单纯靠资源源、凭关系系发展的时时代过去了了。 提出问题题 此时，金金鼎公司希希望管理咨咨询公司回回答这一系系列的问题题：1. 我们们的核心优优势在哪里里？2. 形成什么么样的核心心竞争力才才能使其房房地产业务务持续并迅迅速增长？3. 房房地产主业业是否应该该向其它城城区或城市市扩张？44. 如何何通过房地地产核心业业务树立起起公司品牌牌，并将品品牌效应向向其它业务务延伸？55. 金鼎鼎公司目前前的文化、金金融、商业业等众多多多元化业务务中并未发发展建设成成为另一可可能的长期期核心业务务，是否应应该选择一一个“黑马”品种集中中打造？66.

5、金鼎鼎公司目前前的几十个个分公司应应该如何整整合，如何何做加减法法？7. 对于需要要剥离的业业务应该采采取什么样样的方案才才能保证战战略的有序序推进？88. 公司司集团层面面和各分公公司层面应应该建立什什么样的管管理体系才才能够更好好地适应企企业战略发发展的需要要？金鼎公司企企业发展战战略咨询全全程（2）：澄清战略略顾问团队进进驻企业后后，为了迅迅速了解企企业，顾问问团队访谈谈了金鼎集集团公司和和下属二级级公司中近近50名中中高层管理理人员。为为了全面掌掌握情况，顾顾问团队的的访谈内容容涉及战略略目标、职职能战略（品品牌战略、人人才战略、财财务战略）、组组织结构等等诸多方面面，访问对对象和问题

6、题设计的广广泛和深入入，均保证证了顾问团团队获取信信息的全面面和准确。 通过对内内部访谈的的结果进行行整理和归归纳，顾问问团队将金金鼎公司的的成功因素素归结为“天时、地地利、人和和”三大要素素。 天时。正正逢房地产产业走出低低谷，写字字楼及住宅宅市场需求求旺盛，金金鼎公司抓抓住了市重重点工程开开发的契机机。其控股股子公司成成功的上市市融资，进进一步促进进了集团公公司的迅速速发展。 地利。金金鼎公司属属于当地政政府的骨干干企业，出出身“名门望族族”。作为“大家闺秀秀”，能以较较低成本获获取土地，加加之良好的的政府关系系和社会资资源使它在在土地开发发上运作顺顺利，真是是不愁吃、不不愁穿，完完全没有

7、生生存竞争压压力。 人和。这这是最关键键的。金鼎鼎公司管理理团队风气气正，凝聚聚力强，在在发展过程程中又培养养了一批业业务素质过过硬的年轻轻队伍。员员工有强烈烈的归属感感和自豪感感，公司上上下一派务务实敬业的的工作作风风。 回顾历史史，顾问团团队团队对对金鼎公司司已经取得得的成绩作作了这样的的评价：利利用自己的的区位优势势，抓住了了历史机遇遇，扩大了了规模，锻锻炼了队伍伍，已具备备较强的区区域开发能能力，并积积累了一定定的品牌效效应。但是是，作为成成功经验，“天时、地利、人和”在新环境下并不具备较高的继承性。 发展至今今天，金鼎鼎公司面临临着新的转转型挑战，见见图4-11。 在这样一一个转型的

8、的特殊历史史时期，不不能否认的的是：金鼎鼎公司对自自己下一步步如何发展展作了非常常郑重的考考虑，也提提出了非常常明确的战战略目标，概概括而言，就就是“M年做大大，N年做做强”。毫无疑疑问，这句句口号足以以让公司上上下每个员员工为之欢欢欣鼓舞，如如果，它真真的可以实实现的话。然然而，如果果我们仔细细琢磨一下下这八个字字，恐怕一一连串的疑疑问就会让让人觉得这这口号喊起起来底气不不足：为什什么说M年年做大？凭凭什么N年年做强？怎怎样叫大？怎样算强强？如何实实现这个战战略？还有有一层更深深的顾虑是是：金鼎公公司毕竟是是一个国有有企业，毕毕竟还要完完成很多政政府和国家家交予的任任务，这一一顶“红帽子”下

9、难免会会承担许多多其他完全全市场型企企业不需承承担的压力力总而言言之，这是是一个不切切实际的战战略目标。 一个清晰晰明确的战战略目标必必须满足四四个标准，即即：1. 涉及及最重要的的议题2. 精确可可衡量3. 有挑战战性，但是是可以实现现4. 有有具体的时时间限制 通过实际际分析，顾顾问团队将将得出这一一空洞战略略的原因归归纳为三点点：1. 战略略的提出是是政府的指指导因素、自自身的经验验和一时的的感觉这三三个方面，缺缺乏科学的的论证过程程和评估标标准；2. 金鼎公公司总部缺缺乏强有力力的参谋团团队，目前前也缺乏建建立战略规规划团队的的机制；33. 战略略的制订和和执行过程程缺乏广泛泛的沟通，

10、很很难得到来来自基层员员工的认同同。 在对金鼎鼎公司有了了较为透彻彻的认识后后，顾问团团队提出了了适合金鼎鼎公司的战战略制定方方法。图44-2展示示了金鼎公公司制定科科学战略的的分解过程程。金鼎公司企企业发展战战略咨询全全程（3）：环境分析析在战略环境境分析阶段段，顾问团团队将关注注的范围放放大到了整整个房地产产行业。通通过对国内内房地产标标杆企业的的分析以及及对中国所所有上市房房地产企业业的研究，顾顾问团队提提出了房地地产业“做强”至少应该该达到的五五大指标。分分别是：1. 资本本雄厚。总总资产规模模至少达到到100亿亿元；2. 房地产产主营业务务市场地位位突出。房房地产主营营业务年销销售收

11、入至至少达到880亿元；3. 企企业盈利能能力强。净净资产收益益率至少达达到10%；4. 不靠关系系吃饭。房房地产开发发业务能够够摆脱地域域性，立足足若干房地地产核心市市场；5. 体现公公司综合能能力的品牌牌优势突出出。公司品品牌具备广广泛的知名名度、良好好的美誉度度以及一定定的顾客忠忠诚度。 需要阐明明的是，此此处的五大大指标是立立足于中国国房地产行行业整体，并并结合顾问问团队所服服务的客户户企业实际际情况而制制定的，它它兼备行业业外部和企企业内部两两方面的支支持依据。 表4-11就展示了了顾问团队队将金鼎公公司与某标标杆企业进进行对比后后，二者间间的异同。在在将金鼎公公司与这五五大指标及及

12、标杆企业业的对比过过程中，顾顾问团队认认为，面对对强大的市市场竞争，金金鼎公司现现有能力还还没有形成成强大的竞竞争优势。 顾问团队队还结合房房地产业自自身的运营营特点，将将金鼎公司司的内部运运作划分为为六大环节节，即投资资规划、土土地获取、土土地开发、规规划设计、施施工管理和和销售管理理。这六大大环节形成成了企业的的价值链，在在对这条价价值链进行行解剖式的的分析后，顾顾问团队得得出金鼎公公司部分环环节具备明明显优势、但但关键环节节存在劣势势的结论。具具体环节优优劣势分析析见图4-3。 从图4-3可以看看出，金鼎鼎公司在价价值链前端端环节呈较较弱状态，价价值链中间间各环节呈呈较强状态态，部分关关

13、键环节的的能力有弱弱化的危险险，将导致致未来总利利润的下降降。另外，可可以发现，企企业更多可可复制的能能力都体现现在中间环环节。如果果我们从为为企业贡献献利润程度度大小的角角度来分析析这条价值值链，会发发现，价值值链中各环环节对利润润的贡献率率从前端到到后端逐级级递减。即即越靠近价价值链前端端，企业就就要承担越越大的风险险，同时也也会获得越越大的利润润回报。那那么，如何何增强金鼎鼎公司在前前端环节的的竞争优势势，就是企企业制定战战略时应着着重考虑的的关键。借借助对企业业价值链进进行剥离式式分析方法法，顾问团团队从看似似纷繁无序序的现状中中逐渐找出出了问题的的症结。 另外，顾顾问团队从从对业务收

14、收入和利润润构成的分分析中发现现，过去几几年中，业业务收入组组合结构并并没有明显显变化，公公司业绩存存在高度依依赖单一行行业和单一一市场的风风险。虽然然金鼎公司司也曾在生生物、微电电子等领域域开展了多多元化业务务，但在这这些新业务务上的收入入与成为第第二主业的的标准新业务收收入占总收收入的155%还相距距甚远，所所以，金鼎鼎公司目前前仍没有第第二主业。总总之，金鼎鼎公司目前前只是一个个房地产公公司，而不不是一个投投资控股公公司。虽然然在社会资资源、专业业人才、品品牌积累等等方面具备备一定潜在在的、形成成核心竞争争力的优势势，但作为为投资控股股公司的核核心竞争力力仍待培养养。金鼎公司企企业发展战

15、战略咨询全全程（4）：制定战略略阿基米德曾曾说过，如如果给他一一个支点，他他就能撬起起整个地球球。核心竞竞争力恰好好就是这个个支点，它它能撑起整整个公司。核核心竞争力力不仅能够够显著地为为客户带来来收益或节节约成本，同同时与竞争争对手相比比，它具有有难以模仿仿的独特性性。从这个个意义上说说，能否正正确认识企企业的核心心竞争力是是制定出目目标清晰、具具备可操作作性的发展展战略的第第一步。 一个企业业的核心竞竞争力可以以表现在企企业精神、专专有人才、专专利技术、战战略资源储储备、融资资能力、社社会资源和和品牌等七七个方面，如如果结合目目前中国企企业现状和和竞争环境境而言，企企业核心竞竞争力的要要素

16、主要集集中在公司司治理结构构竞争力、管管理竞争力力和市场竞竞争力这三三大层面。涉涉及股东会会、董事会会和高管层层的治理结结构是否合合理，决定定了一个企企业的治理理结构是否否具有竞争争力；从员员工到中层层管理人员员到高管层层的管理模模式是否科科学，决定定了公司管管理竞争力力的强弱；而面对来来自竞争对对手的挑战战，如何协协调好客户户、经销商商、供应商商和合作伙伙伴等各个个关键市场场环节，则则反映了企企业的市场场竞争力的的强弱。 可以说，企企业战略的的制定者能能否对企业业的核心竞竞争力做出出准确而客客观的判断断，将从本本质上决定定战略的成成败。因此此，在制定定发展战略略之前，战战略管理者者们必须直直

17、接回答的的问题是：企业目前前是否具备备核心竞争争力？如果果具备，那那么具体表表现在哪些些方面？如如果不具备备，那么有有哪些潜质质是可以通通过有效引引导和培育育，发展成成为企业的的核心竞争争力？另外外，审视企企业现状，有有哪些因素素正在破坏坏或将会削削弱其核心心竞争力？ 或许很多多答案令人人沮丧，也也正因为这这些我们不不愿意面对对的问题，常常常让战略略的制定者者们有意无无意的试图图绕过“解剖自我我”这一关键键环节，而而导致所制制定的发展展战略缺少少最现实的的根基。通通过对金鼎鼎公司前两两阶段的诊诊断，顾问问团队认为为金鼎的核核心业务房地产产业还处于于有限竞争争阶段，现现在开始培培养核心竞竞争力，

18、一一切还来得得及。 对中国多多数企业而而言，需要要从制度创创新、管理理创新、技技术创新三三个层面上上系统地培培养自己的的核心竞争争力。图44-4反映映了企业创创新与企业业核心竞争争力之间的的对应关系系。 制度创新新作为培养养企业核心心竞争力的的基础。其其强弱程度度集中表现现在从股东东会、董事事会到高管管层从上到到下形成的的公司治理理结构的竞竞争力强弱弱。具体而而言，它指指董事会决决策机制是是否科学，高高管层考核核激励约束束机制是否否有效，以以及管理模模式是否真真正适应企企业自身发发展的需要要。制度创创新形成的的竞争力可可以保证企企业未来五五年左右的的竞争优势势。 管理创新新是企业核核心竞争力力

19、的关键要要素。管理理竞争力需需要从员工工培养、战战略规划、组组织流程设设计以及规规章制度的的完善等环环节逐渐加加强。通过过管理创新新形成的竞竞争力能够够保证企业业在未来三三年内的竞竞争优势。 技术创新新是体现企企业核心竞竞争力的外外在结果。它它涉及到客客户资源的的整合、市市场的细分分、新技术术的研发以以及新产品品的营销策策划等关键键环节。技技术创新形形成的竞争争力能够保保证企业未未来一年左左右的竞争争优势。 结合该企企业的实际际情况，顾顾问团队建建议金鼎公公司将核心心竞争力的的培养分解解成对“三个竞争争力”的提高。就就是要使企企业实现两两个转变，即即从“政府任务务型”向“市场导向向型”转变和从

20、从“资源优势势型”向“能力优势势型”转变。图图4-5从从治理结构构竞争力、管管理竞争力力和市场竞竞争力这三三个层面具具体阐述了了两个转变变的过程。 在明确了了企业核心心竞争力培培养方向及及方法后，顾顾问团队将将工作重心心放到了协协助金鼎公公司建立清清晰的愿景景、使命和和价值观上上。作为企企业文化的的核心、企企业战略的的总纲，这这三个环节节因为和企企业的经营营管理没有有直接联系系，不能产产生直接效效益，而往往往无法得得到来自企企业高层的的重视。对对于这三个个环节认识识的缺失，将将使企业对对未来的发发展失去方方向感。特特别是正处处于转型阶阶段的中国国企业，提提出符合企企业自身状状况的愿景景、使命和

21、和价值观是是企业统一一思想、提提高企业凝凝聚力的有有力手段，更更是制定中中长期战略略规划的当当务之急。相相应地，一一个合格的的发展战略略也一定能能够很好地地回答企业业的愿景、使使命和价值值观等问题题，并且明明确地指出出了实现这这些目标的的途径，详详见图4-6。 具体而言言，愿景是是企业未来来要达到的的图景，它它不是短期期的期望，而而是在一定定时间段内内可以变化化的企业长长远目标。准准确的愿景景可以起到到鼓舞并激激发员工全全心全意投投入工作的的作用。使使命是企业业赖以生存存的方式，是是目前企业业所经营业业务（可以以从客户、产产品、市场场、价值、核核心能力五五大方面考考虑）和未未来想要经经营的业务

22、务的描述。它它指出了员员工集体努努力的重点点和方向。价价值观则指指企业追求求目标时所所遵循的准准则，是公公司面临选选择时决定定优先顺序序的基本出出发点。正正确的价值值观可以指指导员工的的日常行为为，并且改改善企业对对外界环境境的适应力力和內部的的协调。表表4-2详详细描述了了三者的概概念及内容容关键点。 另外，从从金鼎公司司目前所涉涉足的业务务领域来看看，也存在在着缺乏层层次性、管管理不均衡衡的问题，这这也反映了了金鼎公司司的发展战战略缺少清清晰的近期期计划和长长远规划。于于是，顾问问团队针对对企业现存存的其他业业务和潜在在业务作了了评估，除除了考虑诸诸如行业吸吸引力和竞竞争状况等等通常因素素

23、外，主要要将焦点集集中在现实实资源、核核心能力、现现存市场以以及风险关关联度这四四个方面： 1. 现现实资源。金金鼎公司多多元化发展展战略的制制定、新业业务的选择择要受到公公司现实资资源状况的的约束。金金鼎公司的的资源包括括人、财、物物三个主要要方面，如如果脱离企企业的现实实资源制定定多元化战战略，无疑疑是纸上谈谈兵。 2. 核核心能力。主主要指金鼎鼎公司的核核心竞争力力。核心竞竞争力作为为一种组织织能力，是是能决定组组织结构是是否成功的的关键性因因素。金鼎鼎公司在选选择新业务务领域时，应应谨慎考虑虑主业已形形成的核心心竞争力能能否最大可可能地移植植到这块新新的业务上上。 3. 现现存市场。多

24、多元化战略略的制定可可以围绕着着现存的市市场和客户户群来建立立，满足同同一群客户户不同的产产品需求往往往是企业业做业务延延伸或多元元化的首选选，经营风风险的降低低和营销成成本的减少少将直接增增加企业的的赢利能力力。这里需需要特别指指出的是，许许多企业在在进行多元元化战略时时往往仅考考虑到新业业务在成本本上与现有有业务的关关联度，如如设备可以以通用、原原有领导班班子和大量量员工可以以直接涉足足新领域等等等，而忽忽略了更重重要的一点点：客户资资源的共享享性。即原原有的客户户是否有成成为新产品品的客户的的可能。 4. 风风险关联度度。在制定定企业多元元化发展战战略时必须须考虑业务务与所在产产业的风险

25、险关联度，而而不是仅仅仅憧憬着新新业务能够够带来的丰丰厚回报。一一般情况下下，我们总总能找出足足够的理由由让企业选选择一个新新的业务领领域，所以以此时应该该反复权衡衡的是，以以企业目前前的实力能能否承受多多元化战略略失败的后后果以及过过程中的风风险。 评估结果果发现，金金鼎公司现现有业务中中的物业经经营业务在在现实资源源、核心能能力和市场场关联度上上相关度均均较大，风风险关联度度较小。其其他业务的的发展则均均没有帮助助建立房地地产业务的的核心能力力，因此应应当对其进进行战略性性调整。顾顾问团队为为金鼎公司司在今后十十年内发展展的不同阶阶段分别设设定了战略略目标，见见图4-77。 如图4-7所示

26、，金金鼎公司应应争取在未未来三年内内，集中精精力将房地地产开发业业务做强，以以增加盈利利能力为目目标，在这这一领域中中真正培育育出自己的的核心竞争争力；随后后，借助金金鼎公司目目前在核心心业务领域域的实力，配配合第一层层面业务，在在资源分配配上适当倾倾斜，建立立以销售收收入增长为为主和盈利利能力为辅辅的目标，争争取在三到到五年内使使新业务领领域成为稳稳定的现金金流来源；在第三层层面上，金金鼎公司应应依托前两两个阶段所所积累的资资金、储备备的人才对对新业务机机会进行评评估，以少少量投资、增增大选择的的可能性与与灵活性为为主，以待待时机成熟熟时和政策策许可时进进入新领域域。 应该说明明的是，战战略

27、目标并并不单纯指指效益目标标，一个系系统而全面面的战略目目标还应该该包括企业业的成长目目标和管理理层的管理理目标。以以第一层面面的三年期期战略目标标为例，效效益目标主主要从年净净资产收益益率、主营营业务收入入、净利润润和净资产产四个方面面制定。成成长目标结结合企业现现有资源和和潜力，主主要通过以以下三点来来衡量： 1. 确确立全国一一流的房地地产开发和和物业管理理的品牌地地位。 2. 形形成核心竞竞争力，有有强的投资资策划能力力和市场营营销能力，形形成从投资资策划到市市场营销纵纵贯价值链链的综合能能力。企业业完成从政政府任务型型向市场主主导型、由由资源优势势型向能力力优势型的的转变。 3. 具

28、具备走出所所在地区，实实现跨地区区扩张的整整体开发能能力。 在管理目目标上，依依据金鼎公公司已具备备的制度体体系和人才才现状，顾顾问团队也也提出了三三点要求： 1. 形形成较强的的战略规划划和管理能能力，完善善组织结构构和管理机机制； 2. 有有健全的考考核和激励励制度，形形成充满活活力的企业业文化； 3. 有有系统的人人力资源管管理体系，具具备丰厚的的专业人才才和管理人人才的储备备。 在战略制制定这一阶阶段，顾问问团队和金金鼎公司高高层共同制制定了业务务领域战略略、经营地地域战略、竞竞争战略、新新业务战略略、核心业业务战略、品品牌战略、人人才战略、财财务战略等等各局部战战略方案，这这些战略共

29、共同构建了了金鼎公司司发展的整整体战略。见见图4-88。金鼎公司企企业发展战战略咨询全全程（5）：实施战略略区别于人力力资源、渠渠道营销等等项目的是是，企业战战略咨询项项目在实施施阶段，主主要的工作作是强化公公司高层对对新战略的的认同和理理解。在此此基础上，协协助客户解解决在战略略澄清阶段段发现的问问题，围绕绕新的战略略，调整或或重建组织织架构，修修正或完善善各类管理理制度，并并帮助各职职能部门在在新战略指指导下重新新定位等等等。 对于金鼎鼎公司而言言，顾问团团队给出的的战略实施施计划整体体建议为：以培养金金鼎公司核核心竞争力力为目标，在在未来X年年内做强核核心主业房地产产开发业务务的同时，实

30、实现经营模模式从以开开发为主到到开发和物物业经营服服务并重的的转变，保保持企业长长期稳定发发展。 如何培养养金鼎公司司的核心竞竞争力呢？正如前文文提到的，金金鼎公司的的核心竞争争力体现在在管理竞争争力、市场场竞争力和和治理结构构竞争力三三方面，因因此，应从从提升这三三种竞争力力入手。 市场竞争争力：从投投资策划、品品牌建设等等关键环节节入手，通通过组织统统一，人才才培养，市市场实践等等综合手段段强化金鼎鼎公司整体体的市场竞竞争力。 管理竞争争力：从提提高金鼎公公司总体战战略规划能能力，建立立激励和考考核制度、关关键管理制制度和流程程入手，通通过新设立立的关键职职能部门，突突出管理重重心和重点点

31、工作，增增强管理关关键环节的的综合能力力。 治理结构构竞争力：从金鼎公公司未来的的治理结构构着手，管管理模式在在现阶段形形成“强总部”的集权操操作型管理理模式，强强化职能部部门的能力力和权力。通通过对组织织结构的调调整，形成成总部对人人、财、物物等关键要要素的统一一管理。接接下来，顾顾问团队协协助金鼎公公司制定了了具体的操操作方案，主主要从改善善企业内组组织流程、财财务管理和和人力资源源三个环节节开始，结结合企业战战略应伴随随公司发展展有阶段性性地推进和和深入的特特点，将工工作任务细细化为不同同时间段内内应完成的的相应指标标。这样一一来，就将将原本庞大大得让人不不知如何下下手的战略略实施问题题

32、，分解成成一件件分分得清轻重重缓急的具具体工作。让让金鼎公司司高管人员员一目了然然，用他们们自己的话话说，就是是“每一脚踩踩下去都是是实的”。 例如针对对原集团公公司“弱总部”的突出问问题，将组组织结构调调整的核心心集中在强强化总部职职能管理的的任务上来来，通过成成立总经理理办公室等等举措，将将企业现在在较弱的职职能和一些些涉及整个个集团系统统的关键要要素的管理理集中在高高层。通过过总部的集集权管理，可可以较快地地改变弱、散散的现状，树树立集团职职能的权威威，实现集集团高层的的战略意图图。而在解解决总部人人才问题上上，顾问团团队建议以以业务骨干干为重点培培养对象，通通过短期内内几个成功功项目的

33、运运作，有针针对性地提提升总部职职能部门相相关能力。 不过话说说回来，说说归说，做做归做。咨咨询就是咨咨询，它永永远替代不不了企业自自身的努力力。顾问团团队能够提提供的仅仅仅是一套完完全针对目目标客户、百百分百个性性化的建议议式方案，除除了尽可能能地帮助企企业做些诸诸如组织结结构调整、高高级人才猎猎头的工作作外，最多多也就是提提供完善的的培训，或或暂时充当当客户企业业的研究部部门，完成成一系列他他们需要的的调查研究究，帮助企企业举一反反三。所以以，夜幕下下的金鼎街街，未来的的命运究竟竟如何？依依然是一个个未知数。 为什么要要做战略咨咨询企业战略不不是对企业业内外环境境短时间内内的、表层层变化的

34、消消极应对措措施，而是是对企业内内外环境中中长期的、根根本性变化化的积极应应变策略。企企业战略不不仅仅是一一组未来要要达到的经经济指标或或以企业财财务数据为为基础的逻逻辑推理的的产物，其其制定不仅仅要借助理理性的思维维和逻辑的的推理，有有时候甚至至需要企业业战略制定定者长期的的经验和准准确的直觉觉。 既然如此此，企业为为什么需要要战略咨询询？幸福的的企业都是是一样的，不不幸的企业业却各有各各的不幸。如如果世界上上存在任何何一种有效效的战略框框架，人们们肯定早已已将其发现现并大为推推广了。最最新和最老老的企业战战略概念虽虽然都存在在一定的正正确性，但但真正适合合一个具体体公司的战战略一定是是一种

35、创造造性行为，没没有任何一一本描写战战略管理的的工具书中中可以给出出所有公司司战略制定定及实施的的具体步骤骤。 有企业老老总如是说说：“企业到底底怎么发展展？我想了了很久，也也没有一个个明确的思思路。请咨咨询公司来来集中精力力思考几个个月，只要要最后告诉诉我该怎么么办就行了了。”管理咨询询公司其实实就是在协协助企业完完成这个创创造性的行行为。 “国家队”VS世界界级对手 天通集团团，国内通通信行业运运营商巨头头。经营全全球顶尖级级的通讯技技术，覆盖盖全球最密密集的客户户人群，竭竭尽“通天”之能事。不不论从公司司规模还是是营业收入入来看，都都处于同行行业中的领领先地位。旗旗下拥有包包括上市公公司

36、在内的的几十家子子公司，员员工总数超超过六位数数。天通集集团处于朝朝阳产业通信行行业中，盈盈利能力和和发展情景景都非常看看好。 不过，就就是这样一一家占据业业内垄断地地位的企业业，在发展展的过程中中也同样遇遇到来自管管理上的诸诸多问题。比比如在公司司整体战略略上，天通通集团始终终缺乏一个个明确的战战略定位。随随着国内通通信行业垄垄断格局的的打破，以以及中国22001年年加入世界界贸易组织织（WTOO），我国国通信市场场的竞争格格局将发生生重大变化化。在这种种情况下，战战略不清，企企业在竞争争中将处于于被动的地地位；战略略错误，等等待企业的的可能是灭灭顶之灾。 另外，天天通集团从从传统的超超大型

37、国有有企业走出出来，面对对竞争经验验丰富、管管理理念先先进的国外外运营商，应应该如何衡衡量自身的的差距？如如何参与国国际竞争？如何提高高核心竞争争力？需要要哪些资源源对战略进进行支持，才才能达到战战略实现的的目的？ 区别于普普通战略咨咨询项目，为为了解决天天通集团这这样一支“国家队”如何面对对来自世界界级对手的的挑战，顾顾问团队必必须将关注注的范围扩扩展到全球球，将分析析的重点集集中到国际际级电信运运营商。通通过研究这这些企业的的战略、管管理和技术术等环节，找找出它们成成功的管理理模式，进进一步提炼炼出能够对对这些企业业进行综合合比较的体体系。其实实在集团内内部，一直直有一种信信念，就是是要让

38、天通通集团成为为世界一流流的电信企企业。世界界一流！不不仅说来容容易做来难难，就连如如何理解这这四个字的的内涵，恐恐怕在集团团内部也难难有一个统统一的认识识。那么，顾顾问团队的的工作就从从定义“世界一流流”这四个字字开始。 “世界一流流企业”是一个主主观的概念念，那就必必须从大家家公认的角角度开始选选择。顾问问团队从权权威性杂志志发表的全全球排名和和行业排名名入手，充充分考虑天天通集团高高层内部认认可的“公认”标杆企业业特点，再再结合经营营业务范围围和地域范范围两个维维度，将全全球的运营营商分成NN组，从各各组中选择择出一个标标杆企业，以以保证它们们能够全面面代表一流流企业。然然后，顾问问团队

39、通过过对天通集集团从总部部到基层进进行了全面面的调查、了了解和诊断断，分析了了集团目前前的竞争优优劣势，并并将它与国国外标杆企企业进行差差距对比，以以明确现存存的薄弱环环节。通过过与相关部部门的密切切合作，顾顾问团队帮帮助天通集集团制定了了中长期发发展战略，围围绕发展战战略提出了了完善的目目标体系，并并从人力资资源、营销销和技术等等不同方面面向天通集集团提出了了建设性的的建议，以以支持战略略的实现。 生存期中中的初创公公司 湘辉科技技无疑是一一个幸运儿儿。凭借核核心基因技技术，拥有有强大的研研发能力。仰仰仗多方投投资人的青青睐，从创创立伊始就就成为省重重点扶植的的高新技术术企业。湘湘辉科技的的

40、老总朱一鸣，此此项基因技技术研究团团队的核心心人员，年年方二八，留留美归来。朱朱一鸣，人人如其名，一一心只想凭凭借湘辉科科技一鸣惊惊人。可以以说，湘辉辉科技从诞诞生之日起起，就承载载着代表不不同利益的的各方人士士的重托。 不过，这这对于一个个搞科研出出身的书呆呆子来说，却却未必是件件好事。此此时此刻，他他已经不能能单纯地只只关心他的的基因技术术了，千头头万绪的事事情压得他他都有些喘喘不过气来来。比如由由于技术商商品化的时时间很长，在在基因技术术临床试验验成功之前前，企业应应如何利用用其核心能能力实现良良好的经营营运作，产产生现金流流支持生物物技术的研研发及转换换？更让他他头痛的是是：公司成成立

41、不久，百百业待兴，可可他的高管管层空有大大展拳脚之之志，却无无落在实处处之章法，对对近期的发发展战略缺缺乏清楚的的认识。 俗话说，有有危机感的的人无危机机，无危机机感的人有有危机。强强烈的危机机意识让朱朱一鸣想到到了管理咨咨询。平心心而论，这这样的优质质企业求助助于管理咨咨询公司，足足见以朱一一鸣为首的的湘辉科技技高管层已已经对咨询询有了非常常到位的认认识。这保保证了顾问问团队进驻驻企业后能能够尽快开开展实质性性工作，免免去了很多多在其他客客户端似乎乎都成了例例行公事般般的说服教教育。 顾问团队队从医药行行业的价值值链出发，对对湘辉科技技的核心能能力进行了了深入分析析，认为这这个公司应应定位于

42、高高科技生物物公司，以以基因产品品作为长期期战略方向向，以目前前的项目维维持公司运运作，并注注意“平滑过渡渡”。 对于中短短期项目的的选择，顾顾问团队根根据湘辉科科技的核心心能力，基基于长期相相关性及短短期盈利性性的原则提提出了可以以选择的几几个项目组组合，以及及进入每个个组合的可可行性方案案（如持股股或者收购购等）。在在分析了各各个方案优优、劣势和和投资回报报率的基础础上，顾问问团队给出出了推荐方方案。在明明确未来33年的业务务组合及行行动方案后后，顾问团团队综合评评估了此方方案下湘辉辉科技未来来的财务状状况（如现现金流等），并并对该公司司基于基因因技术的长长期战略提提出了建议议。 为帮助湘

43、湘辉科技尽尽快实施中中短期战略略并为长期期战略打好好基础，顾顾问团队为为其建立了了合理的法法人治理结结构，调整整了组织结结构，明确确了工作流流程、岗位位职责，并并制定了一一系列企业业管理制度度，包括：人力资源源管理、财财务管理、业业务组合管管理、品牌牌管理、市市场营销管管理等。 对于这样样一个投资资方众多、股股东关系复复杂的初创创高科技生生物公司，管管理顾问团团队和湘辉辉科技高管管层共同制制定了一套套覆盖初创创公司核心心问题的整整体解决方方案，使公公司在一个个明确的战战略定位下下、一个高高效规范的的管理平台台上运作。按按照朱一鸣鸣的话说是是：真正做做到了帮助助我们“立大法，明明方向，定定行动，

44、搭搭框架，选选队伍，建建制度”。 多元化中中的“鸡肋”产业 银河集团团是一家典典型的多元元化、综合合性上市公公司，所从从事的领域域涉及七大大行业板块块、十四项项业务。作作为省重点点企业，银银河集团的的关键问题题在于：公公司业务多多而杂，主主业不强。公公司管理层层为此也是是仁者见仁仁、智者见见智，始终终无法明确确公司未来来的发展方方向，更谈谈不上具体体到这七大大板块、十十四项业务务的发展战战略了。 其实也真真是难为了了这样的领领导班子。说说到怎么弄弄出这么多多毫不相关关的产业来来，银河集集团的现任任老总们也也是一言难难尽。几年年前省里某某厅得了这这样一个上上市指标，为为了上市，厅厅里领导就就把手

45、里的的优质资产产全部攒到到一起，组组成了这么么一个上市市公司。上上市之初，其其主业就不不明显，业业务繁多而而松散。后后来又应政政府要求，投投资了许多多不相干的的产业。结结果短短几几年下来，摊摊子越铺越越大，利润润却越做越越薄。 银河集团团另一个关关键问题是是：由于历历史的原因因，集团内内部的管理理模式和组组织结构并并不协调，企企业文化建建设也相当当薄弱。正正是强扭的的瓜不甜，靠靠一纸组织织安排的命命令书，生生拉硬拽地地把毫无关关系的人拧拧在一起。最最关键的，是是当初并没没有认真考考虑如何保保证这些人人的利益最最大化问题题，这就构构成了偌大大的银河集集团内部是是一只懒散散之军。 另外，对对于采取

46、多多元化战略略的企业而而言，往往往会忽视不不同产业自自身的业务务特点而采采取同一种种管理模式式。银河就就是如此，最最初为了上上市，装到到银河集团团里面的，都都是名副其其实的优质质资产，可可为什么强强强联手后后，反而成成了强弩之之末？一个个核心问题题在于：银银河集团简简单地将其其中一个业业务的成功功运营经验验复制到其其他领域内内，甚至出出现了一套套人马同时时负责几块块业务的事事情，而这这些业务彼彼此间却是是风马牛不不相及。这这种看似“以不变应应万变”的做法，实实际上很有有可能造成成对每个业业务都无法法高效管理理的结果。 面对这样样扭曲的多多元化经营营企业，银银河集团现现任领导班班子并不是是无能为

47、力力。只是出出于“只缘身在在此山中”、“手心手背背都是肉”的重重顾顾虑，难免免有心无力力、有口难难开。此时时，管理咨咨询对于他他们而言，其其第三方的的独立客观观性就显得得尤为可贵贵了。 顾问团队队从详细深深入的内部部访谈、调调研入手，对对银河集团团的业务、资资源、人员员、财务等等方面进行行了内部能能力的考察察，并进行行了管理问问题的诊断断，明确了了集团的发发展现状、潜潜力以及优优劣势；同同时，结合合宏观环境境和产业环环境，分析析了集团所所涉足的七七大领域、十十四项业务务的现状、趋趋势、关键键成功因素素，并分别别找出了银银河集团在在该领域的的标杆企业业。 在此基础础上，顾问问团队与银银河集团内内部进行了了充分的交交流沟通，协协助他们突突破了原有有观念的束束缚，明确确了谁是主主业，要加加强谁、培培育谁，要要退出谁，并并统一了管管理层的思思想。顾问问团队组织织了多次相相关管理理理念、知识识和技能以以及企业文文化的培训训，通过管管理模式与与组织结构构的优化，为为银河集团团打下了战战略转型的的坚实基础础。 像经营企企业一样搞搞区域建设设 这是