XXXX建设工程项目管理知识点总结17032.docx

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.LZ201000 建设工程项目的组织与管理 P1 1、 建设工程程项目的全全寿命周期期包括项目目的决策阶阶段、实施施阶段、使使用阶段。 2、项目立项（立项批准）是项目决策的标志。 3、决决策阶段管管理工作的的主要任务务是确定项项目的定义义。 4、项目的的实施阶段段包括设计计前的准备备阶段、设设计阶段、施施工阶段、动动用前准备备阶段和保保修期。5、项目实实施阶段管管理的主要要任务是通通过管理使使项目的目目标得以实实现。P2 1、建建设工程项项目管理的的内涵是：

2、自项目开开始至项目目完成，通通过项目策策划和项目目控制，以以使项目的的费用目标标、进度目目标和质量量目标得以以实现。2、项目管管理的核心心任务是项项目的目标标控制。P3 二、施施工方项目目管理的任任务包括施工安全管管理；施工工成本控制制；施工进进度控制；施工质量量控制；施施工全同管管理施工信息管管理；与施施工有关的的组织与协协调等（三三控一管一一协调）P13 （二二）建设工工程项目管管理的发展展趋势1、项目管管理作为一一门学科，330多年来来在不断发发展：传统的项目目管理是该该学科的第第一代，多项目管理理（ProogrammManaagemeent）是是第二代组合管理是是第三代变更管理是是第四

3、代、将项目目决策阶段段的开发管管理（DMM-DDevellopmeentMaanageementt）、实施施阶段的项项目管理（PPMProjjectMManaggemennt）、使使用阶段的的设施管理理（FMFaciilityyManaagemeent）集集成项目全全寿命管理理（LiffecyccleMaanageementt）。P14 二二、系统的的目标和系系统的组织织的关系影响一个系系统目标实实现的主要要因素除了了组织以外外还有人的的因素、方方法与工具具P15 三三、组织论论和组织工工具（必考）1、组织结结构模式反反映了一个个组织系统统中各子系系统之间或或各元素（各各工作部门门或各管理理人

4、员）之之间的指令令关系。2、组织分分工反映了了一个组织织系统中各各子系统或或各元素的的工作任务务分工和管管理职能分分工。3、组织结结构模式和和组织分工工都是一种种相对静态态的组织关关系。4、工作流流程组织则则可反映一一个组织系系统中各项项工作之间间的逻辑关关系，是一一种动态关关系。5、组织工工具是组织织论的应用用手段，用用图或表等等形式表示示各种组织织关系，包包括：项目结构图图；组织结构图图（管理组组织结构图图）；工作任务分分工表；管理职能分分工表；工作流程图图等（三图图二表）P20 基基本的组织织结构模式式组织的三个个重要的组组织工具：项目结构构图、组织织结构图和和合同结构构图。P21 11

5、、常用的的组织结构构模式包括括：职能组组织结构、线线性组织结结构、矩阵阵组织结构构。2、组织结结构模式反反映了一个个组织系统统中各子系系统之间或或各元素（各各工作部门门）之间的的指令关系系。组织分分工反映了了一个组织织系统中各各子系统或或各元素的的工作任务务分工和管管理职能分分工。组织织结构模式式和组织分分工都是一一种相对静静态的组织织关系。而而工作流程程组织则反反映一个组组织系统中中各项工作作之间的逻逻辑关系，是是一种动态态关系。在在一个建设设工程项目目实施过程程中，其管管理工作的的流程、信息处理理的流程，以以及设计工工作、物资资采购和施施工的流程程的组织都都属于工作作流程组织织的范畴。（重

6、点要看）3、每一个个工作部门门可能得到到其直接和和非直接的的上级工作作部门下达达的工作指指令，它就就会有多个个矛盾的指指令源。一一个工和部部门的多个个矛盾的指指令源会影影响企业管管理机制的的运行。P22 （二二）线性组组织结构的的特点及其其应用在线性组织织结构中，每每一个工作作部门只能能对其直接接的下属部部门下达工工作指令，每每一个工作作部门也只只有一个直直接的上级级部门，因因此，每一一个工作部部门只有惟惟一个指令令源，避免免了由于矛矛盾的指令令而影响组组织系统的的运行。P23 在在矩阵组织织结构中，每每一项纵向向和横向交交汇的工作作，指令来来自于纵向向和横向两两个工作部部门，因此此其指令源源

7、为两个，当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者进行协调或决策。P28 管管理是由多多个环节组组成的过程程，即：1）提出问问题；2）筹筹划提出解解决问题的的方案，并并对多个可可能的方案案进行分析析；3）决决策；4）执执行；5）检检查。 P28 项目管理理的工作流流程组织：1）管理工工作流程组组织；2）信信息处理工工作流程组组织；3）物物质流程组组织。P34 掌掌握合同结结构1、 合同结构图图反映业主主方和项目各参参与方之间间，以及项项目各参与与方之间的的合同关系系。2、 如果两个单单位之间有有合同关系系，在合同同结构中用用双向箭杆杆联系。在在项目管理理的组织结结构图中，如

8、如果两个单单位之间有有管理指令令关系，则则用单向箭箭杆联系。P35-336 熟悉建设设工程项目目实施阶段段策划的工工作内容1、 建设工程项项目实施阶阶段策划的的主要任务务是确定如如何组织该该项目的开开发或建设设。2、 建设工程项项目实施阶阶段策划的的基本内容容如下：1） 项目实施的的环境和条条件的调查查与分析2） 项目目标的的分析和再再论证3） 项目实施的的组织策划划（尤其注意意重点）工作内容容：a业主方项项目管理的的组织结构构；b任务分工工和管理职职能分工；c项目管理理工作流程程；d建立编码码体系。4） 项目实施的的管理策划划5） 项目实施的的合同策划划6） 项目实施的的经济策划划7） 项目

9、实施的的技术策划划8） 项目实施的的风险策划划等P37掌握握施工任务务委托模式式：施工总包单单位模式；施工总包包管理单位位模式；平平行委托多多个施工单单位施工模模式。P38一、施施工总承包包施工总承包包模式的55个特点要要重点看，达达到理解。P39（一一）施工总总承包管理理施工总承包包管理模式式的5个特点要记住住，（第55个特点：组织与协协调方面是是重点）P421、建设项项目工程总总承包主要要有设计-施工总承承包（DBB）和设计采购购施工总承承包(EPPC)两种种方式。2、建设项项目工程总总承包的基基本出发点点是借鉴工工业生产组组织的经验验，实现建建设生产过过程的组织织集成化，以以克服由于于设

10、计与施施工的分离离致使投资资增加，以以及克服由由于设计和和施工的不不协调而影影响建设进进度等弊病病。3、 建设项目工工程总承包包的主要意意义并不在在于总价包包干和“交钥匙”，其核心心是通过设设计与施工工过程的组组织集成，促促进设计与与施工的紧紧密结合，以以达到项目目建设增值值的目的。P45建设设工程项目目管理规划划的内容和和编制方法法1、 建设工程项项目管理规规划是指导导项目管理理工作的纲纲领性文件件。2、 建设工程程项目管理理规范对对项目管理理规划作了了解释：“项目管理理规划作为为指导项目目管理的纲纲领性文件件，应该对对项目管理理的目标、依依据、内容容、组织、资资源、方法法、程序和和控制措施

11、施进行确定定”。在这个规规范中，把把项目管理理规范分成成两个类型型：项目管管理规划大大纳和项目目管理实施施规划两类类文件。P48了解解建设工程程项目管理理规划的编编制方法建设工程程项目管理理规范规规定： 项目管理规规划大纳应应由组织的的管理层或或组织委托托的项目管管理单位编编制。 项目管理实实施规划应应由项目经经理组织编编制。（题题点可考准准编制）P50施工工组织设计计的分类及及其内容根据施工组组织设计编编制的广度度、深度和和售后服务务的不同可可分：施工工组织总设设计；单位位工程施工工组织设计计；分部（分分项）工程程施工组织织设计P53掌握握项目目标标动态控制制的方法1、 项目目标的的动态控制

12、制是项目管管理最基本本的方法论论。（以前前考过的考考点）2、 项目目标动动态控制的的工作程序序（图LZZ2010071-11动态控制制原理图PPDCA循循环）第一步：项项目目标动动态控制的的准备工作作第二步：在在项目实施施过程中项项目目标的的动态控制制第三步：如如有必要，则则进行项目目目标的调调整，目标标调整后再再回复到第第一步P54-555LZ22010772掌握进进度动态控控制的方法法运用动态控控制原理控控制进度的的步骤：1、 工程进度目目标的逐层层分解2、 在项目实施施过程中对对工程进度度目标进行行动态跟踪踪和控制l 按照进度控控制的要求求，收集工工程进度实实际值。l 定期对工程程进度的

13、计计划值和实实际值进行行比较。l 通过工程进进度计划值值和实际值值的比较，如如发现进度度的偏差，则则必须采取取相应的纠纠偏措施进进行纠偏。3、如有必必要（如发发原定的工工程进度目目标不合理理，或原定定的工程进进度目标无无法实现等等），则调调整工程进进度目标。LZ2011073掌掌握投资动动态控制的的方法运用动态控控制原理控控制投资的的步骤：1、 项目投资目目标的逐层层分解2、 在项目实施施过程中对对项目投资资目标进行行动态跟踪踪和控制（以下内容容考过2次次，要特别别注意）l 工程合同价价与工程概概算的比较较l 工程合同价价与工程预预算的比较较l 工程款支付付与工程概概算的比较较l 工程款支付付

14、与工程预预算的比较较l 工程款支付付与工程合合同价的比比较l 工程决算与与工程概算算、工程预预算和工程程合同价的的比较P56-557掌握施工企企业项目经经理的工作作性质1、 施工企业项项目经理是是指受企业业法定人代代表人委托托对工程项项目施工过过程全面负负责的项目目管理者，是是建筑施工工企业法定定代表人在在工程项目目上的代表表人。2、 建造师一种种专业人士士的名称，而而项目经理理是一个工工作岗位的的名称。3、 项目经理不不是一个技技术岗位，而而是一个管管理岗位。4、 项目经理的的任务仅限限于主持项项目工作，其其主要任务务是项目目目标的控制制和组织协协调。P60项目目人力资源源管理1、项目人人力

15、资源管管理包括有有效地使用用涉及项目目的人员所所需要的过过程。项目目人力资源源管理的目目的是调动动所有项目目参与人的的积极性，在在项目承担担组织的内内部和外部部建立有效效的工作机机制，以实实现项目目目标。2、项目人人力资源管管理计划应应包括：（要细看）人力资源需需求计划；人力资源配配置计划；人力资源培培训计划5、 项目人力资资源管理控控制应包括括：（要细看）人力资源的的选择；订立劳务分分包合同；教育培训和和考核；6、 项目人力资资源管理考考核项目人力资资源管理考考核应以有有关管理目目标或约定定为依据，对对人力资源源管理方法法、组织规规划、制度度建设、团团队建设、使使用效率和和成本管理理进行分析

16、析和考核。7、 风险管理1） 风险指的是是损失的不不确定性，对对建设工程程和项目管管理而言，风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。2） 风险量反映映不确定的的损失程度度和损失发发生的概率率。P61二、建建设工程项项目的风险险类型1） 组织风险模模式（组织织结构模式式；工作流流程组织；任务分工工和管理职职能分工；业主方人人员的构成成和能力；）2） 经济与管理理风险（宏宏观和微观观经济情况况；工程资资金供应的的条件；合合同风险；现场与公公用防火设设施的可用用性及其数数量；事故故防范措施施和计划；人身安全全控制计划划；信息安安全控制计计划等）3） 工程环境风风险4） 技术风险P62一、风险

17、管管理风险管理包包括策划、组组织、领导导、协调和和控制等方方面的工作作。二、项目风风险管理的的工作流程程风险管理过过程包括项项目实施全全过程的项项目风险识识别、项目目风险评估估、项目风风险响应和和项目风险险控制。项目风险响响应常用的风险险对策：风险规避、减减轻、自留留、转移及及其组合等等策略。项目管理对对策应形成成风险管理理计划，它它包括：（仔细看） 风险管理目目标 风险管理范范围 可使用的风风险管理方方法、工具具以及数据据来源 风险分类和和风险排序序要求 风险管理的的职责和权权限 风险跟踪的的要求 相应的资源源预算P63在项项目进展过过程中收集集和分析与与风险相关关的各种信信息，预测测可能发

18、生生的风险，对对其进行监监控并提出出预警。熟悉建设工工程监理的的工作性质质工程监理单单位是建筑筑市场的主主体之一，建建设工程监监理是一种种高智力的的有偿技术术服务。在在国际上把把这类服务务归为工程程咨询（工工程顾问）服服务。我国国的建设工工程监理属属于国际上上业主方项项目管理的的范畴。建设工程监监理的工作作性质的特特点：服务性；科科学性；独独立性；公公正性P64工程程监理单位位应当选派派具备相应应资格的总总监理工程程师和监理理工程师进进驻施工现现场。未经经监理工程程师签字，建建筑材料、建建筑构配件件和设备不不得在工程程上使用或或者安装，施施工单位不不得进行下下一道工序序的施工。未未经总监理理工

19、程师签签字，建设设单位不拨拨付工程款款，不进行行竣工验收收。（理解内容容）有关规定：工程监理理单位应当当审查施工工组织设计计中的安全全技术措施施或者专项项施工方案案是否符合合工程建设设强制性标标准。工程程监理单位位在实施监监理过程中中，发现存存在安全事事故隐患的的，应当要要求施工单单位整改；情况严重重的，应当当要求施工工单位暂时时停止施工工，并及时时报告建设设单位。P65 11、监理职职责：审核核报告、报报表和文件件，并进行行相关签证证、进行要要的见证、检检查、检验验或试验。P67 11、工程建设设监理规划划应在签订订委托监理理合同及收收到设计文文件后开始始编制，完完成后必须须经监理单单位负责

20、人人审核批准准，并应在在召开第一一次工地会会议前报送送业主。2、应由总总监理工程程师主持，专专业监理工工程师参加加编制。（特别注意意）3、工程建建设监理实实施细则应应在工程施施工开始前前编制完成成，并必须须经总监理理工程师批批准4、工程建建设监理实实施细则应应由各有关关专业的专专业工程师师参与编制制。5、工程建建设监理实实施细则应应包括：专业工程的的特点；监理工作的的流程；监理工作控控制要点及及目标值；监理工作的的方法和措措施。P68旁站站监理旁站监理是是指监理人人员在房屋屋建筑工程程施工阶段段监理中，对对关键部位位、关键工工序的施工工质量实施施全过程现现场跟班的的监督活动动。施工企业根根据监

21、理企企业制定的的旁站监理理方案，在在需要实施施旁站监理理的关键部部位、关键键工序进行行施工前224个小时时，应当书书面通知监监理企业派派驻工地的的项目监理理机构。（可能会考考）LZ2022000建建设工程项项目施工成成本控制P69施工工成本管理理的任务与与措施施工成本管管理的任务务和环节主主要包括：施工成本预预测；施工成本计计划；施工成本核核算；施工成本分分析；施工成本考考核；P70一、施工成成本预测施工成本预预测是施工工项目成本本决策与计计划的依据据。二、施工成成本计划施工成本计计划是以货货币形式编编制施工项项目在计划划期内的生生产费用、成成本水平、成成本降低率率以及降低低成本所采采取的主要

22、要措施和规规划的书面面方案，它它是建立项项目成本管管理责任制制、开展成成本控制和和核算的基基础，它是是该项目降降低成本的的指导文件件，是设立立目标成本本的依据。（一）施工工成本计划划应满足的的要求合同规定的的项目质量量和工期要要求组织施工成成本管理目目标的要求求以经济合理理的项目实实施方案为为基础的要要求有关定额及及市场价格格的要求（二）施工工成本计划划有三类指指标成本计划的的数量指标标成本计划的的质量指标标（如施工工项目）（要看）l 设计预算成成本计划降降低率=设设计预算总总成本计划划降低额/设计预算算总成本l 责任目标成成本计划降降低率=责责任目标总总成本计划划降低额/责任目标标总成本成本

23、计划的的效益指标标（如项目目成本降低低额）P71合同同文件和成成本计划是是成本控制制的目标，进进度报告和和工程变更更与索赔资资料是成本本控制过程程中的动态态资料。P73六、施施工成本考考核施工成本考考核是衡量量成本降低低的实际成成果，也是是对成本指指标完成情情况的总结结和评价。以施工成本本降低额和和施工成本本降低率作作为成本考考核的主要要指标。成本考核也也可以分别别考核组织织管理层和和项目经理理部。P75施工工成本计划划施工成本计计划，按其其作用可分分为三类：l 竞争性成本本计划有关价格条条件说明为为基础，结结合调研和和现场考察察获得的情情况，根据据本企业的的工料消耗耗标准、水水平、价格格资料

24、和费费用指标，l 指导性成本本计划即选派项目目经理阶段段的预算成成本计划，是是项目经理理的责任成成本目标。它它以合同标标书为依据据，按照企企业的预算算定额标准准制定的设设计预算成成本计划，且且一般情况况下只是确确定责任总总成本指标标。l 实施性计划划成本以项目实施施方案为依依据，落实实项目管理理责任目标标为出发点点，采用企企业的施工工定额通过过施工预算算的编制而而形成的实实施性施工工成本计划划。P76施工工成本计划划的编制方方式有：施工成本计计划的编制制方法有：按施工成成本组成编编制施工成成本计划；按项目组成成编制施工工成本计划划；按工程进度度编制施工工成本计划划；P77图LLZ2022023

25、-1建筑安安装工程费费用项目组组成（这是个重重要的知识识点要求记记住）P82工程程变更价的的确定能不变就不不变要求要按程程序变1、 工程设计变变更的程序序（1） 发包人对原原设计进行行变更。施施工中发包人如果需要对对原工程设设计进行变变更，应提提前14天天以书面形形式向承包包人发出变变更通知。（按变更程序变）P83（22）承包人人原因对原原设计进行行变更。施施工中承包包人不得为为了施工方方便而要求求对原工程程设计进行行变更，承承包人应当当严格按照照图纸施工工，不得随随意变更设设计。（由承包人人提出的设设计变更）（二）工程程变更价款款的确定程程序1、承包人人在工程变变更确定后后14天内，可提出出

26、变更涉及及的追加合合同价款要要求的报告告，经工程程师确认后后相应调整整合同价款款。2、工程师师应在收到到承包人的的变更合同同价款报告告后14天天内，对承包包人的要求求予以确认认或作出其其他答复。工工程师无正正当理由不不确认或答答复时，自自承包人的的报告送达达之日起114天后，视为变变更价款报报告已被确确认。二、FIDDIC(国国际咨询工工程师联合合会)工程变更权权每项变更更可包括：1、 合同中包括括的任何工工作内容的的数量的改改变（但此此类改变不不一定构成成变更）2、 任何工作内内容的质量量或其他特特性的改变变3、 任何部分工工程的标高高、位置和和（或）尺尺寸的改变变4、 任何工作的的删减，但

27、但要交他人人实施的工工作除外5、 永久工程所所需的任何何附加工作作、生产设设备、材料料或服务，包包任何有关关的竣工试试验、钻孔孔和其他试试验和勘探探工作6、 实施工程的的顺序或时时间安排的的改变P84三、建建设工程监监理规范的的工程变更更程序设计单位对对原设计存存在的缺陷陷提出的工工程变更，应应编制设计计变更文件件；建设单单位或承包包单位提出出的变更，应应提交总监监理工程师师，由总监监理工程师师组织专业业监理工程程师审查。审审查同意后后，应由建建设单位转转交原设计计单位编制制设计变更更文件。一、 建设工程施施工合同约约定的工程程变更价款款的确定方方法在工程变更更确定后114天内，设设计变更涉涉

28、及工程价价款调整的的，由承包包人向发包包人提出，经经发包人审审核同意后后调合同价价款。（要看的）1、 合同中已有有适用于变变更工程的的价格，按按合同已有有的价格变变更合同价价款2、 合同中只有有类似于变变更工程的的价格，可可以参照类类似价格变变更合同价价款3、 合同中没有有适用或类类似于变更更的价格，由由承包人或或发包人提提出适当的的变更价格格，经对方方确认后执执行。P861、第第一种情况况（以下四条条必须同时时满足）（1） 如果此项工工作测量的的工程时比比工程量表表或其他报报表中规定定的工程量量的变动大大于10%；（2） 工程量的变变化与该项项工作规定定的费率的的乘积超过过了中标合合同金额的

29、的0.011%；（3） 此工程量的的变化直接接造成该项项工作单位位成本的变变动超过了了1%；（4） 此项工作不不是合同中中规定的“固定费率率项目”。2、 第二种情况况（1） 此工作是根根据变更与与调整的指指示进行的的（2） 合同没有规规定此项工工作的费率率或价格（3） 由于该项工工作与合同同中的任何何工作没有有类似的性性质或不在在类似的条条件下进行行，故没有有一个规定定的费率或或价格适用用。招标工程以以投标截止止日前288天，非招招标工程以以合同签订订前28天天为基准日日。P87-888建筑安安装工程费费用的结算算一、 结算方式1、 按月结算2、 竣工后一次次结算3、 分段结算4、 结算双方约

30、约定的其他他结算方式式二、 工程预付款款1、 工程预付款款的额度：包工饮料料的工程原原则上预付付比低于合合同金额（扣扣除暂列金金额）的110%，不不高于合同同金额（扣扣除暂列金金额）的330%；2、 工程预付款款的支付时时间：在具具备施工条条件的前提提下，发包包人应在双双方签订合合同的一个个月内或约约定的开工工日期前的的7天内预预付工程款款。3、 若发包人未未按合同约约定预付工工程款，承承包人应在在预付时间间到期后110天内向向发包人发发出要求预预付的通知知，发包人人收到通知知后仍不按按要求预付付，承包人人可在发出出通知144天后停止止施工，发发包人应从从约定应付付之日起按按同期银行行贷款利率

31、率计算向承承包人支付付应付预付付款的利息息，并承担担违约责任任。三、工程预预付款起扣扣点可按公公式计算：T=P-M/NP894、进进度款支付付申请包括括：（看一下）（1） 本周期已完完成工程的的价款（2） 累计已完成成的工程价价款（3） 累计已支付付的工程价价款（4） 本周期已完完成计日工工金额（5） 应增加和扣扣减的变更更金额（6） 应增加和扣扣减的索赔赔金额（7） 应抵扣的工工程预付款款（8） 应扣减的质质量保证金金（9） 根据合同应应增加和扣扣减的其他他金额（10） 本付款周期期实际应支支付的工程程价款P92安装装工程费用用的动态结结算方法按实际价格格结算法按主材计算算价差竣工调价系系数

32、法调值公式法法（又称动动态结算公公式法）标准施工招招标文件对对物价波动动引起的价价格调整的的规定价格调整公公式中Ftt1;Ftt2;Ftt3;Fm-各可调调因子的现现行价格指指数，指约约定的付款款证书相关关周期最后后一天的前前42天的的各可调因因子的价格格指数。P96一、工工程支付的的范围和条条件（二）工程程支付条件件1、质量合合格是工程程支付的必必要条件2、符合合合同条件3、变更项项目必须有有工程师的的变更通知知4、支付金金额必须大大于期中支支付证书规规定的最小小金额5、承包人人的工作使使工程师满满意P97工程程量清单项项目分为一一般项目、暂暂列金额和和计日工作作三种。P98-999二、工工

33、程量清单单以外项目目1、 动员预付款款2、 材料设备预预付款3、 保留金（保保留金的限限额一般为为合同总价价的5%）当已颁发工工程接收证证书时，工工程师应确确认将保留留金的前一一半支付给给承包人。如如果某分项项工程或部部分工程颁颁发了接收收证书，保保留金应按按一定比例例予以确认认和支付。此此比例是该该分项工程程或部分工工程估算的的合同价值值，除以估估算的最终终合同价格格所得比例例的五分之之二（400%）P100四四、工程支支付的报表表与证书月报表承包人应在在每个月末末后，按工工程师批准准的格式向向工程师递递交一式六六份月报表表。报表应包括括的7条内内容（看）工程师应在在收到上述述月报表228天

34、内向向业主递交交一份期中中付款证书书，并附详详细说明。竣工报表承包人在收收到工程的的接收证书书后84天天内，应向向工程师送送交竣工报报表（一式式六份）P101承承包人在收收到履约证证书后566天内，应应向工程师师提交按照照工程师批批准的格式式编制的最最终报表草草案并附证证明文件，一一式六份。在最终付款款证书送交交业主566天，业主主应向承包包人进行支支付。履约证书履约证书应应由工程师师在整个工工程的最后后一个区段段缺陷通知知期满之后后28天内内颁发。施工成本控控制的依据据包括的内内容：1、 工程承包合合同2、 施工成本计计划3、 进度报告4、 工程变更P102施施工成本控控制的步骤骤1、 比较

35、2、分分析3、预预测4、纠纠偏5、检检查P103施施工成本控控制的方法法1、 人工费的控控制2、 材料费的控控制3、 施工机械使使用费的控控制4、 施工分包费费用的控制制P104二二、赢得值值（挣值）法法（一定要会会，每年必必考）（一） 赢得值法的的三个基本本参数1、 已完工作预预算费用(BCWPP)已完工作预预算费用（BBCWP）=已完成成工作量*预算（计计划）单价价2、 计划工作预预算费用（BBCWS）计划工作预预算费用（BBCWS）=计划工作作量*预算算单价3、 已完工作实实际费用（AACWP）已完工作实实际费用（AACWP）=已完成工工作量*实实际单价（二） 四个评价指指标（一定要会会

36、，每年必必考）1、 费用偏差（CCV）费用偏差(CV)=已完工作作预算费用用（BCWWP）-已完工工作实际费费用(ACCWP)2、 进度偏差（SSV）进度偏差（SSV）=已已完工作预预算费用（BBCWP）-计划工工作预算费费用（BCCWS）3、 费用绩效指指数(CPPI)费用绩效指指数(CPPI)=已已完工作预预算费用（BBCWP）/已完工工作实际费费用（ACCWP）当费用绩效效指数(CCPI)1时，表表示节支，即即实际费用用低于预算算费用；4、 进度绩效指指数(SPPI)进度绩效指指数(SPPI)=已已完工作预预算费用（BBCWP）/计划工工作预算费费用（BCCWS）当进度绩效效指数（SSP

37、I）1时，表表示进度提提前，即实实际进度比比计划进度度快；三、偏差分分析的表达达方法1、横道图图法横道图具有有形象、直直观、一目目了然等优优点，它能能够准确表表达出费用用的绝对偏偏差，而且且能一眼感感受到偏差差的严重性性。但这种种方法反映映的信息量量少，一般般在项目的的较高管理理层应用。2、表格法法3、曲线法法P113表表LZ20020533-8赢得得值法参数数分析与对对应措施表表（要看）P11411、会计核核算资产、负责责、所有者者权益、收收入、费用用和利润等等会计六要要素指标，主主要是通过过会计来核核算。2、 业务核算业务核算是是各业部门门根据业务务工作的需需要而建立立的核算制制度。业务核

38、算的的范围比会会计、统计计核算要广广。业务核算的的目的在于于迅速取得得资讯，在在经济活动动中及时采采取措施进进行调整。3、 统计核算统计核算是是利用会计计核算资料料和业务核核算资料，把把企业生产产经营活动动客观现状状的大量数数据，按统统计方法加加以系统整整理，表明明其规律性性。一、 施工成本分分析的基本本方法1、 比较法2、 因素分析法法因素分析法法又称连环环置换法例LZ20020555看一下，做做计算3、 差额计算法法4、 比率法常用用比率法有有：相关比比率法、构构成比率法法、动态比比率法P118单单位工程竣竣工成本成成本分析，包包括三方面面内容:1、 竣工成本分分析2、 主要资源节节超对比

39、分分析3、 主要技术节节约措施及及经济效果果分析LZ2033000建建设工程项项目进度控控制（难点点）P119掌掌握建设工工程项目进进度控制的的任务业主方进度度控制的任任务是控制制整个实施施阶段的进进度。P120由由不同功能能的计划构构成进度计计划系统，包包括：（要求记住住）l 控制性进度度规划（计计划）l 指导性进度度规划（计计划）l 实施性（操操作性）进进度计划等等P123大大型建设工工程项目总总进度目标标论证的核核心工作是是通过编制制总进度纲纲要论证总总进度目标标实现的可可能性。总总进度纲要要的主要内内容包括：n 项目实施的的总体部署署n 总进度规划划n 各子系统进进度规划n 确定里程碑

40、碑事件的计计划进度目目标n 总进度目标标实现的条条件和应采采取的措施施等P124横横道图进度度计划法也也存在一些些问题l 工序（工作作）之间的的逻辑关系系可以设法法表达，但但不易表达达清楚l 适用于手工工编制计划划l 没有通过严严谨的进度度计划时间间参数计算算，不能确确定计划的的关键、关关键路线与与时差P125我我国工程程网络计划划技术规程程推荐的的常用的工工程网络计计划类型包包括： 双代号（工工作在箭头头上）网络络计划 单代号（工工作在盒子子里）网络络计划 双代号时标标网络计划划 单代号搭接接网络计划划P126在在双代号网网络图中，为为了正确地地表达图中中工作之间间的逻辑关关系，往往往需要应

41、用用虚箭线。虚虚箭线是实实际工作中中并不存在在的一项虚虚设工作，故故它们既不不占用时间间，也不消消耗资源，一一般起着工工作之间的的联系、区区分和断路路三个作用用。P12744、逻辑关关系网络图中工工作之间相相互制约或或相互依赖赖的关系称称为逻辑关关系，它包包括工艺关关系和组织关系系，在网络络中均应表表现为工作作之间的先先后顺序。工艺关系：生产性工工作之间由由工艺过程程决定的组织关系：工作之间间由于组织织安排需要要或资源（人人力、材料料、机械设设备和资金金等）调配配需要而确确定的先后后顺序关系系称为组织织关系。(二)绘图图规则：11、双代号号网络图必必须正确表表达已确定定的逻辑关关系。P1292

42、2、双代号号网络图中中，不允许许出现循环环回路。双代号时标标网络计划划的特点：l 时标网络计计划兼有网网络计划与与横道计划划的优点，它它能够清楚楚地表明计计划的时间间进程，使使用方便；l 时标网络计计划能在图图上直接显显示各项工工作的开始始与完成时时间、工作作的自由时时差及关键键线路；l 在时标网络络计划跒以以统计每一一个单位时时间对资源源的需要量量，以便进进行资源优优化和调整整；l 由于箭线受受到时间坐坐标的限制制，当情况况发生变化化时，对网网络计划的的修改比较较麻烦，往往往要重新新绘图。但但在使用计计算机以后后，这一问问题比较容容易解决。P132三三、单代号号网络计划划单代号网络络计划的特

43、特点： 工作之间的的逻辑关系系容易表达达，且不用用虚箭线，故故绘图较简简单； 网络图便于于检查和修修改； 由于工作持持续时间表表示在节点点之中，没没有长度，故故不够直观观； 表示工作之之间逻辑关关系的箭线线可能产生生较多的纵纵横交叉现现象；P137总总时差(TTFi-jj)是指在在不影响总总工期的前前提下，工工作i-jj可以利用用的机动时时间。自由时差是是指在不影影响其紧后后工作最早早开始的前前提下，工工作i-jj可以利用用的机动时时间。P139网网络图的计计算方法：（1） ES、EFF顺着网络络计算，累累加取大（2） LS、LFF逆着网络络计算，递递减取小（3） TF总时差差=LF-EF完成

44、成-完成=LS-EES开始-开始（4） FF自由时时差=miin后早开开-本早完完不适用于于搭接网络络（5） 从本项目网网络工作后后面的接点点，开始顺顺着网络寻寻找所有自自由时差之之各最小线线路把该线线路的自由由时差之各各与本项工工作的自由由时差相加加，即为该该工作的总总时差。P141（三三）计算相相邻两项工工作之间的的时间间隔隔LAGii-j相邻两项工工作i和jj之间的时时间间隔LLAGi-j等于紧紧后工j的的最早开始始时间ESSj和本工工作的最早早完成时间间EFi之之差，即：LAGi-j=ESSj-EFFiP142(七)关键键工作和关关键线路的的确定1、 关键工作：总时差最最小的工作作是关

45、键工工作2、 关键线路的的确定按以以下规定：从起点开开始到终点点节点均为为关键工作作，且所有有工作的时时间间隔为为零的线路路为关键线线路。P144其其他工作ii的自由时时差FFii应为：FFi=mminLLAGi-jP14511、确定关关键工作关键工作是是总时差为为最小的工工作。当有要求工工期，且要要求工期小小于计算工工期时，总总时差最小小的为负值值，当要求求工期大于于计算工期期时，总时时差最小为为正值。P149一一、关键工工作关键工作指指的是网络络计划中总总时差最小小的工作。当当计划工期期等于计算算工期时，总总时差为零零的工作就就是关键工工作。在搭接网络络计划中，关关键工作是是总时差为为最小

46、的工工作。工作作总时差最最小的工作作，也即是是其具有的的机动时间间最小。当当计划工期期等于计算算工期时，工工作的总时时差为零是是最小的总总时差。当当有要求工工期，且要要求工期小小于计算工工期时，总总时差最小小的为负值值，当要求求工期大于于计算工期期时，总时时差最小的的为正值。当计算工期期不能满足足计划时，可可设法通过过压缩关键键工作的持持续时间，以以满足计算算工期要求求。二、关键线线路关键线路是是总的工作作持续时间间最长的线线路。在搭接网络络计划中，关关键线路是是自始至终终全部由关关键工作组组成的线路路或线路上上总的工作作持续时间间最长的线线路；从起起点节点开开始到终点点节点均为为关键工作作，且所有有工作的时时间间隔均均为零的线线路应为关关键线路。一个网络计计划可能有有一条或几几条关键路路线，在网网络计划执执行过程中中，关键路路线有可能能转移。P150进进度计划执执行中的管管理工作主主要：l 检查并掌握握实际进展展情况l 分析产生进进度偏差的的主要原因因l 确定相应的的纠偏措施施或调整方方法二、 网络计划