企业市场竞争策划23850.docx

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1、企业市场竞争策划在国内市场场激烈竞争争的条件下下，一个企企业若要确确保现有的的地位，又又要图谋将将来的发展展，则必须须设法拿出出比竞争对对手更优秀秀的产品。您您的企业也也不愿生产产出，消费费者并不关关注的产品品吧？如果果是，那么么就听听我我的建议。关关于整体的的策划细则则，就从一一个小故事事开始谈及及吧！有一个农夫夫，他每天天辛苦耕种种自己的几几亩地，却却仍得不到到三顿温饱饱。一天，他他的一个富富亲戚送给给他三只会会下蛋的母母鸡鸡老大、鸡鸡老二和鸡鸡老三，他的生生活便由此此改变了。一一只鸡一天天可以下66个蛋，一一个鸡蛋可可以卖0.6元，那那么他一天天的收入就就是10.8元，这这笔收入不不仅可

2、以解解决他的温温饱，还有有点盈余。他他每天的工工作变得轻轻松了，就就是照料好好他的鸡和和顺带种植植少许的蔬蔬菜瓜果。农农夫过了一一段舒适的的生活，但但一件奇怪怪的事情发发生了，鸡鸡老大不停停在篱墙边边走来走去去，显得很很焦躁不安安，农夫想想：反正你你在我笼子子里，跑不不掉，因此此也没去管管它。第二二天大早，鸡鸡笼里一阵阵骚动，随随后在一新新的墙洞边边留下了几几滴血和一一撮鸡毛,鸡老大不不见了，“也许是给给什么东西西叼走了吧吧，”农夫看到到这个情况况后安慰到到：“每天的盈盈余是没了了，但还可可以解决温温饱”。几天后后，鸡老二二开始不停停的啄食盆盆，显得很很难受的样样子，三天天后，鸡老老二也死了了

3、，就死在在堆得满满满的饭盆边边。农夫的的情绪一下下降到了低低点，最后后他下了个个决定，一一把刀子摆摆在了鸡老老三的脖子子上，说是是迟那是快快，鸡老三三的脖子立立刻血如雨雨下。鸡老老三闪动着着它那半开开半闭的眼眼睛说到：“主人，你你真的错了了，鸡老大大哪天在篱篱墙边不停停走动，是是因为有只只黄鼠狼（竞竞争者）在在外面打洞洞，只要你你赶走黄鼠鼠狼，补一一补篱墙，悲悲剧也就不不可能发生生；鸡老二二不停的啄啄食盆是因因为你那几几天心情不不好，又忙忙着照料你你的蔬菜瓜瓜果（非主主营业务），在在给的谷子子里有太多多沙石（产产品质量太太差），难难以下咽，所所以也它永永远的离开开了你；今今天你杀了了我，也许许

4、可以过几几天好日子子，不过，如如果你发现现了前面的的问题，即即时改正，要要知道我每每天不只可可以下6个个蛋”。农夫惊惊讶的问到到：“你会说话话吗？为什什么不早说说呢？”“因为你你.从来来就.没问过我我（缺乏沟沟通）”，鸡老三三说完最后后一句话就就死掉了。这个故事说说出了企业业在市场竞竞争中的三三个大问题题和一个隐隐含问题：竞争者和和替代者的的蚕食；员员工服务或或产品质量量不符合客客户需求；客户需求求和企业生生产导向缺缺乏渠道沟沟通；企业业主营业务务和非主营营业务比例例不明确。此此外，本人人认为还有有一大问题题是企业发发展应该关关注的，请请看下图：利润和市场场需求A 产品的成成熟期 老产品的的稳

5、定期和和新产品的的研发期 老产品的的衰落期和和新产品的的推广期 老产品的的消亡期和和新产品的的发展期 成本本线 BB 产品生生命周期 （竞争型型企业产品品生命周期期循环 图图一）利润和市场场需求A B 产品品生命周期期 （没没落型企业业产品生命命周期循环环 图二）在这两个图图里，A线线利润和市市场需求是是成正比的的，他们随随着B线产产品生命周周期的变化化而变化，而而成本线是是企业运营营成本的综综合，包括括：采购成成本，生产产成本，财财务成本，营营销成本，人人力成本 ，一旦旦A线低于于成本线，企企业的就会会出现亏损损，这也就就是许多中中小型企业业总是说资资金不足，没没地方贷款款，营销人人员素质不

6、不高，市场场占有率总总上不去。从从图一看阶段，是是企业全盈盈利时期，此此时期企业业没有老产产品衰落的的影响，也也没有新产产品研发费费用的成本本提高。第第阶段新产产品研发由由老产品的的利润中取取得，第阶段，老老产品虽然然处于衰落落期，但仍仍然盈利，正正好可以抵抵消新产品品的推广费费用。第阶段老产产品的消亡亡的损失有有新产品的的发展期赢赢利来弥补补。如此看看来，第阶段的资资金积累，进进可以开拓拓市场，扩扩大企业规规模，退可可以进行金金融投资和和不动产投投资。如果果是图二，中的利润被完全消耗，那么要有点资金动作就得通过银行，稍有不留神，企业就会有破产的危险。以上谈到了了企业决策策出现的问问题所在，在

7、在下面我将将详细介绍绍我设计的的决策流程程图，及其其应关注的的问题：分析客户需需求 市场场机会：重重要环节，在在消费者和和一线员工工之间建立立信息反馈馈回路，以以 了解解客户需求求为起点，满满足客户需需求为终点点。 要点：客客户分为直直接客户和和间接客户户 市场分分析 市场场分析包括括新产品销销量的预期期，类似产产品和竞争争对手 市市场 员工意见见主要对象象是一线员员工，制造造可行度分分析 机机会 竞争优势势采用先行行者原则，差差异化或成成本领导 寻寻求员工意意见 竞竞争优势选选择 企企业资源分分析 核核心竞争力力：研究企企业是否具具有生产此此项产品的的实力。 核心心 要要点：企业业有形优势势

8、表现为人人力，财力力，物力，技技术，品牌牌，人际 生生产成本分分析 竞竞争力 关系系； 无无形的竞争争力表现在在速度、一一贯性、敏敏锐性、灵灵活性、创创造 性性 销销售策略分分析 编制预预算 财务决策策 注意事项项：必须预预算营销成成本和销售售盈利 生生产 生产产决策 （图图三）企业业生产决策策流程此流程图主主要针对企企业的两项项生产决策策，一方面面是现有产产品的改良良以及同质质产品生产产线的扩张张，即根据据客户需求求变化，在在保留原有有核心技术术的同时，对对产品进行行创新改良良。这类做做法较后者者优点在研研发成本低低、生产成成本增加不不多、推广广费用少、市市场风险较较小。做法法得当可以以延长

9、产品品生命周期期、扩大市市场占有率率，但利润润空间有限限，而且容容易遇到一一类问题，就就是改良产产品和现有有产品，市市场同类竞竞争产品的的差异性并并不大，本本人在做MMP3销售售的时候曾曾经作过一一项市场调调查，在1100名消消费者中，880%的购购买者表示示，MP33产品只需需要有播放放、歌曲选选择、收音音、录音、移移动存储器器等功能的的情况下，就就开始比较较外观、质质量、品牌牌和价格（为为主），因因此，功能能繁多的MMP3新品品，由于价价格偏高，并并不是消费费者的首选选，这也就就是同一性性的价格比比较原则。另另一方面就就是新产品品的研发，生生产。相对对前者而言言，它的研研发成本高高、生产前

10、前期投入增增加较多、推推广费用多多、市场风风险大，它它的优势也也非常明显显，A.具具有成本领领导地位。BB.产品生生命周期图图一的阶段，无无竞争者，可可以实现利利润最大化化。C.根根据消费第第一性的现现象，有利利于消费者者对此类产产品品牌意意识的形成成。新产品品的生产决决策强调一一个“预测”，电脑以以前是IBBM的代名名词，戴尔尔预测到了了今后的个个人电脑市市场，同时时采取了IIBM做不不到的集合合竞价来降降低成本，加加上自己独独有的直销销策略，稳稳守销量冠冠军宝座，夺取了16.9%市场占有率。比尔-盖茨看到了个人电脑的迅猛发展势头，预测到今后的软件市场，开发了WINDOWS系统，最终开创了今

11、天的微软帝国。我所说的预测是来源于一个信息，是由消费者，生产者，销售者，渠道经营者，服务人员，技术研发人员，给出信息的综合。下面的列表表将说明企企业生产决决策的执行行细则：决策名目实施对象决策方法目标分析客户需需求直接消费者者电话沟通1，了解产产品现有缺缺陷2，了解己己方消费者者现有消费费趋向的变变化3，了解此此类商品不不同地域市市场的接受受度4，了解现现有商品销销售量和估估计潜在的的需求量5，提出产产品改进计计划（外型型、功能、质质量、服务务）6，预测此此类产品可可能出现的的创新品种种销售人员集体讨论售后服务人人员渠道经营者者协商意见市场分析市场调查人人员调查表地域调查定点调查电话拜访1，了

12、解同同类产品价价格和替代代品价格2，了解同同类产品的的外型、功功能、质量量、服务3，了解市市场的消费费趋向的变变化4，估计改改良产品或或新产品的的消费潜力力5，提出改改良产品或或创新新产产品计划，以以供商讨6，保留三三个计划销售人员集体讨论售后服务人人员寻求员工意意见一线生产人人员团队讨论1，研究改改良产品或或创新产品品技术山的的可能性2，研究改改良产品或或创新产品品生产工艺艺上的可能能性3，确定两两个计划技术研发人人员竞争优势选选择高层主管直线沟通1， 竞争对手的的SWOTT分析2， 时间和效果果的配合度度分析3， 行销通路是是否完善4， 一旦产品推推出，竞争争的反映企业资源分分析高层主管平

13、面沟通1，企业的的整体竞争争优势表现现为人力、财财力、物力力、技术、品品牌、人际际关系。2，市场竞竞争优势表表现为：速速度、一贯贯性、敏锐锐性、灵活活性、创新新力，必须须有一点比比对手优秀秀生产成本分分析研发部门交改良或创创新成品给给生产部门门1，量化改改良或创新新成品的材材料数据值值2，得到生生产部门具具体的流程程设计、时时间度量、人人员规划、设设备更新信信息。如果果是新品，必必须由生产产部门提出出两个以上上的产品改改善计划，任任何一个刚刚设计出的的新品都不不可能是完完美的。3，财务部部门必须计计算出单位位产出的正正确成本生产部门制定生产流流程，决定定设备、材材料，人员员，产品改改进方案财务部门核算周生产产成本销售策略分分析销售部门集体商订1，确定销销售方式2，核实销销售成本3，预计销销售盈利4，售后服服务成本核核算客户服务部部门集体商订渠道经营者者协商意见编制预算财务部门核算目标成成本1，核算生生产成本2，核算销销售成本3，核算风风险成本生产决策人下达决策开始产品生生产 （表一）生生产决策流流程明晰表表