长沙卷烟厂业务流程重组及ERP实施项目46608181215.docx

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1、长沙卷烟厂厂集团管理理模式构建建业务流程重重组及ERRP实施项项目范围、目标标和方法审批人:长烟项目经经理刘明华汉普项目经经理陈军晓文档控制修改记录日期作者版本修改参考号号FEB 112，0111.0没有以前的的版本FEB133，01陈军晓2.01.0FEB277，01陈军晓3.02.0审阅人姓名.职位审阅签字陈军晓项目经理分发拷备号.姓名备注1刘明华2长烟项目组组目 录文档控制2前言4目的4背景5相关文档6实施范围7项目范围7总体计划及及里程碑7实施计划10前提144实施范围控控制15与其他应用用系统或项项目的关系系15成功的关键键因素16方法177实施方法17验收方法18组织机构建建立19

2、报告机制22风险管理24前言目的为了保证长长沙卷烟厂厂集团管理理模式构建建、业务流流程重组咨咨询及ERRP实施项项目在一定定时间和成成本范围内内高质量地地完成，首首先需要明明确的是项项目实施的的范围、目目标和方法法，本文档档将成为整整个项目实实施的基础础性文件。本文档的目目的是提供供项目实施施的范围、目目标及方法法，策略，风风险和前提提等信息。具具体来说，本本文档将在在遵循合同同规定的前前提下提供供以下信息息：实施范围，总总体计划及及里程碑实施目标、成成功因素实施方法，验验收方法组织架构及及报告机制制本文档将作作为本项目目实施的指指导性文件件，同时，本本文档将作作为长沙卷卷烟厂和汉汉普管理咨咨

3、询（中国国）公司签签署的咨询询服务合同同的附件，具具有相应的的法律效力力。背景项目名称长沙卷烟厂厂集团管理理模式构建建、业务流流程重组及及ERP实实施项目目标白沙集团管管理模式设设计长沙烟厂供供应链策略略及供应链链设计方案案实现从面向向“职能”管理到面面向“流程”管理的转转变业务处理流流程优化，岗岗位职责规规范，考核核指标量化化通过ERPP系统的成成功运行，实实现长烟资资金流、物物流与信息息流集成一一体化管理理有效控制物物料流转，降降低库存成成本和经营营风险最终达到企企业竞争力力的显著提提升汉普管理咨咨询（中国国）有限公公司（以下下简称汉普普）在本项项目中的作作用提供项目管管理，包括括制定项目

4、目计划，进进行项目实实施，控制制项目风险险，监控项项目质量等等。提交实实施当中必必要的文档档。在整个个实施过程程当中，汉汉普项目组组核心成员员将会不断断地将相关关的技术和和知识转移移给客户方方面。相关文档本文档是长长沙卷烟厂厂集团管理理模式构建建、业务流流程重组咨咨询及ERRP实施项项目实施前前的指导性性文档，其其相关文档档有：长沙卷烟厂厂集团管理理模式构建建、业务流流程重组咨咨询及ERRP实施项项目解决方方案长沙卷烟厂厂集团管理理模式构建建、业务流流程重组咨咨询及ERRP实施项项目合同书书长沙卷烟厂厂集团管理理模式构建建、业务流流程重组咨咨询及ERRP实施项项目合同附附件实施范围项目范围项目

5、的组织织范围如下下:白沙集团长沙卷烟厂厂主体(含含调拨站)项目的业务务范围如下下:集团管理模模式咨询长烟管理模模式咨询(含调拨站站)及供应应链设计组织范围内内的ERPP软件实施施（含财务务管理、订订单管理、库库存管理、采采购管理、生生产制造，质质量管理、财财务分析）长沙卷烟厂厂绩效监控控体系设计计总体计划及及里程碑根据本项目目的特点，将将项目实施施分成如下下工作阶段段： 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12时间 项目启动1 业务流程描述2集团管理模式及供应链设计3 业务流程重组4 基础数据整理5应用软件安装调试网络及硬件准备6总体解决方案设计7 ERP系统实施阶段IERP系统实

6、施阶段II89 绩效与监控体系设计10验收11在上图列示示的11个个阶段任务务中，本项项目确定以以下阶段为为项目的里里程碑：项目启动（2001年2月6日）集团管理模模式设计及及长烟供应应链设计（2001年4月30日止）总体解决方方案设计（2001年7月4日止）ERP系统统实施阶段段I （财财务分销）验验收（20001年99月5日止止）ERP系统统实施阶段段II（制制造及OFFA）验收收（20001年100月9日止止）绩效与监控控体系设计计（20001年111月20日日止）对于确定的的里程碑，双双方应确保保在规定的的时间内完完成所有工工作以下为本项项目总体实实施计划，在在确保里程程碑工作按按时完

7、成基基础之上，总总体计划中中各阶段的的具体工作作可以根据据实际情况况做灵活调调整 实施计划划实施阶段时间（20011年）汉普顾问生成文档长烟项目组组需配合工工作长烟职能部部门需配合合工作长烟项目组组一、项目启启动与发动动成立三级项项目组织，制制定项目管管理制度及及相应的激激励考核办办法提出指导意意见无成立项目小小组，明确确组内人员员分工及责责任，制定定项目实施施制度和考考核办法成立以部门门一把手为为主的职能能部门推进进小组，明明确组内人人员分工及及责任战略规划室室张斌、汪伟伟、胡小平平、徐俊讨论、确定定项目总体体计划6/2专家组：王王大文项目组：陈陈军晓等项目实施施计划参与讨论，根根据实际情情

8、况提出建建设性意见见，并及时时确认汉普普项目组提提交的文档档了解本次项项目的目标标、范围、总总体实施计计划等信息息； 项目组长和和分组组长长（计划协协调人张斌斌）向项目领导导小组汇报报总体计划划7/2 .am项目组启动动会7/2 .pm业务流程描描述方法培培训准备8/2魏威、潘成成高相关培训资资料业务流程描描述方法培培训1（针针对长烟项项目组）9/2 业务流程程描述方法法培训报告告准备环境（110台PCC；Vissio软件件；投影机机；黑板等等）；参加加培训综合保障组组业务流程描描述方法培培训2（针针对长烟样样板流程职职能部门的的项目联络络员）12/2准备环境（110台PCC；Vissio软件

9、件；投影机机；黑板等等）；培训训组织；参参与现场指指导安排人员参参加综合保障组组分析和确定定项目目标标、范围和和方法12/2-13/22陈军晓长烟项目目的目标、范范围和实施施方法项目组长和和分组长确定并描述述样板流程程13/2-28/22魏威、潘成成高样板流程程描述报告告协调各职能能部门，参参与样板流流程描述样板流程涉涉及部门组组织人员绘绘制本部门门有关流程程BPR组二、管理诊诊断1/3-115/4业务流程描描述方法培培训3 （针针对财务、采采购、生产产、销售、库库存部门项项目联络员员）1/3-22/3魏威、潘成成高等调查问卷卷业务流程程描述报告告管理制度度清单长烟管理理诊断报告告安排专人全全

10、程配合汉汉普顾问分分业务线组组织调研，协协调各职能能部门有关关人员积极极参与。负负责收集整整理现有管管理制度。及及时审阅汉汉普提交的的文档各有关部门门提供本部部门完整、准准确信息；负责本部部门有关流流程的描述述工作按时时、按质完完成综合保障组组陈喜丽张斌、汪伟伟综合保障组组调查问卷设设计3/3-44/3高层领导访访谈5/3-77/3陈军晓、魏魏威、潘成成高部门访谈8/3-223/3业务流程现现状描述5/3-330/3魏威、潘成成高管理制度收收集整理15/2-30/33吕媛媛管理现状分分析及诊断断1/4-115/4陈军晓等注：本阶段段将根据项项目进展情情况，安排排汉普项目目组成员轮轮休1-22次

11、，每次次2天，安安排在上周周星期五和和下周一。以以下各阶段段顾问休假假安排类同同，不再另另加说明。三、集团管管理模式及及供应链总总体设计15/3-30/44集团及长烟烟运行环境境及供应链链调研15/3-23/33魏威、潘成成高等白沙集团团管理模式式设计报告告长烟供应应链设计报报告提供有关信信息和资料料；参与有关调调研工作；及时组织审审阅有关文文档陈喜丽集团管理模模式分析设设计张后启、王王玉荣等长烟供应链链分析设计计张后启、王王玉荣等专家评审王大文等四、业务流流程重组16/4-15/66目标业务流流程优化及及目标管理理模式设计计（一稿）16/4-30/44目标流程及及管理模式式讨论7/5-118

12、/5陈军晓、魏魏威、潘成成高、吕媛媛媛等长烟管理理白皮书组织、参与与有关讨论论工作项目组目标业务流流程优化及及目标管理理模式设计计（二稿）19/5-1/6目标流程及及管理模式式讨论4/6-88/6目标业务流流程优化及及目标管理理模式设计计（终稿）11/6-15/66管理制度体体系设计1/6-115/6专家评审11/6-15/66王大文等五、基础数数据整理15/3-30/66基础数据整整理15/3-30/66潘成高、戴戴佶祥等基础数据据整理报告告负责基础数数据准备的的组织工作作，检查各各项数据是是否准确和和完整提供部门有有关基础数数据，保证证各项数据据的准确和和完整项目组技术术组六、总体解解决方

13、案设设计15/6-4/7ORACLLE产品培培训1/3-330/4陈军晓协调具体时时间确定参加OORACLLE产品培培训的人员员徐俊ERP需求求分析确定定10/6-15/66陈军晓、潘潘成高、戴戴佶祥、林林柄总体解决决方案设计计报告负责组织审审阅总体设设计方案参与总体设设计方案中中有关内容容的讨论各职能组总体解决方方案设计15/6-30/66陈军晓、潘潘成高、戴戴佶祥、林林柄专家组审查查2/7-44/7王大文等七、系统运运行环境准准备5/2-331/5硬件及网络络准备5/2-110/5何军相关培训资资料ORACCLE系统统接收清单单ORACCLE系统统安装调试试报告培训报告告负责组织各各项环境

14、的的准备工作作；负责组组织计算机机技术人员员参加培训训计算机中心心应保证网网络、硬件件系统等达达到项目要要求项目技术组组ORACLLE软件安安装调试15/5-25/55何军、钱钲钲ORACLLE数据库库系统培训训（4天）26/5-29/55ORACLLE开发工工具培训（33天）30/5-1/6八、财务与与分销系统统实施28/5-5/9应用方案功功能培训（项项目组及职职能部门项项目联络员员）28/5-14/66潘成高、刘刘平、林柄、皮爱爱红相关培训资资料培训计划划培训报告告负责确认培培训计划，准准备培训环环境，印发发培训资料料，组织相相关人员参参与财务、销售售、采购、库库管等部门门根据培训训计划

15、，安安排人员参参与综合保障组组详细解决方方案设计15/6-10/77潘成高、刘刘平林柄、皮爱爱红财务与分分销系统解解决方案设设计报告组织有关方方案讨论；及时签署署有关文档档财务、销售售、采购、库库管等部门门参与方案案有关内容容讨论职能组长专家组审查查11/7-13/77王大文等财务分销销系统设置置报告及及财务分分销系统测测试报告及时审阅有有关报告系统设置及及测试16/7-30/77潘成高、刘刘平林柄、皮爱爱红项目组运行数据准准备20/7-31/77潘成高、刘刘平林柄、皮爱爱红7月底期期末数据准准备报告操作手册的的准备和培培训20/7-31/77潘成高、刘刘平林柄、皮爱爱红操作手册册组织培训参与

16、培训综合保障组组项目技术术组企管部新系统开始始运行1/8-331/8林柄、皮爱爱红组织有关部部门系统并并行工作，确确保各项数数据准确、完完整进入新新系统财务、销售售、采购、库库管等部门门合理安排排工作，保保证并行期期间各项工工作正常进进行项目组系统验收3/9-55/9陈军晓、潘潘成高、林林柄财务分销销系统验收收报告组织项目验验收工作，及及时审阅验验收报告项目组九、制造及及OFA系系统实施16/7-10/110应用方案功功能培训（项项目组及职职能部门项项目联络员员）16/7-3/8戴佶祥、欧欧阳琼花、皮皮爱红相关培训资资料培训计划划培训报告告负责确认培培训计划，准准备培训环环境，印发发培训资料料

17、，组织相相关人员参参与制造、质量量、财务等等部门根据据培训计划划，安排人人员参与同第八阶段段详细解决方方案设计16/7-6/8戴佶祥、欧欧阳琼花、皮皮爱红制造系统统解决方案案设计报告告组织有关方方案讨论；及时签署署有关文档档制造、质量量、财务等等部门参与与方案有关关内容讨论论专家组审查查6/8-77/8戴佶祥、欧欧阳琼花、皮皮爱红制造系统统设置报告告及制制造系统测测试报告及时审阅有有关报告系统设置及及系统测试试13/8-24/88戴佶祥、欧欧阳琼花、皮皮爱红运行数据准准备20/8-31/88戴佶祥、欧欧阳琼花、皮皮爱红8月底期期末数据准准备报告组织9月底底各项期末末数据准备备工作操作手册的的准

18、备和培培训20/8-31/88欧阳琼花、皮皮爱红培训手册册新系统开始始运行1/9-330/9欧阳琼花、皮皮爱红组织有关部部门系统并并行工作，确确保各项数数据准确、完完整进入新新系统制造、质量量、财务等等部门提供供本部门期期末数据系统验收7/10-9/100陈军晓、戴戴佶祥系统验收收报告组织项目验验收工作，及及时审阅验验收报告制造、质量量、财务等等部门合理理安排工作作，保证并并行期间各各项工作正正常进行十、绩效与与监控体系系设计及辅辅导运行15/100-30/11绩效监控考考评体系设设计15/100-20/11陈军晓、王王玉荣等绩效监控控体系设计计报告及时审阅有有关文档职能组企管部人资部持续改善

19、计计划设计21/111-30/11持续改善善计划及时审阅有有关文档企管部项目技术组组辅导运行1/11-30/111组织系统运运行工作项目组十一、总体体验收10/122-15/12陈军晓等项目验收收报告组织验收，及及时审阅有有关文档项目组前提本项目有以以下的前提提，如果这这些前提不不存在，将将可能影响响整个实施施进度 项目小组主主要成员能能够在整个个项目实施施期间1000精力力和时间从从事本项目目工作，完完成项目中中分配的任任务或者学学习相关产产品知识。在在需要汉普普顾问支持持的时候，汉普顾问将给予及时的咨询服务 根据项目工工作计划，双双方能提供供满足需要要的各类合合格的人员员从事阶段段性工作

20、能够按照项项目工作计计划及汉普普顾问的要要求，及时时提供系统统所要求的的财务和业业务信息 汉普方面能能够按时提提交有关的的文档，长长烟方面对对项目涉及及的重要需需求应以书书面形式及及时反映。对对一方所提提交所有正正式文档，另另一方能够够在五个工工作日内给给予确认与与否的明确确答复，如如果是否定定的答复应应有书面的的原由说明明 应明确签字字代表，或或者签字代代表的授权权人。保证证项目能够够按照工作作计划顺利利进行 长沙卷烟厂厂方面能够够保证与本本项目相关关的计算机机硬件软件件系统和网网络系统的的正常运行行 汉普方面应应保证制定定的所有计计划是切实实可行的，对对计划的调调整需双方方签字认可可，任何

21、一一方应对单单方面调整整计划所造造成的工作作失误承担担相应的责责任实施范围控控制 在实施过程程中，若遇遇影响项目目实施的重重大项目变变更事项，如如企业重组组、组织机机构重大调调整、业务务流程发生生较大变化化、实施模模块变化、咨咨询顾问总总人天变化化、主要咨咨询顾问人人员变动等等，应按照照标准的实实施变更申申请程序进进行，由双双方共同协协商解决。有关项目范范围发生变变更时的处处理过程，客客户项目经经理应填写写范围变更更申请表，双双方项目经经理估计由由此可能引引起的项目目进度、成成本、人力力资源等方方面的变化化，上报项项目领导小小组批准，调调整有关预预算和合同同条款，项项目经理同同时调整项项目工作

22、计计划。与其他应用用系统或项项目的关系系 如果本项目目的实施与与其他正在在开展的新新业务或新新项目有关关系，长沙沙卷烟厂集集团管理模模式构建、业业务流程重重组咨询及及ERP实实施方面有有责任及时时告知汉普普顾问。 针对长沙卷卷烟厂现有有的“生产系统统”和“人事管理理系统”汉普将结结合充分调调研基础上上（初步计计划安排在在20011年10月月22-331） 提提出进一步步提升的建建议。 针对现有的的“生产系统统”、“人事管理理系统”，汉普在在20011年11月月底前提供供接口技术术解决方案案成功的关键键因素本项目获得得成功的关关键因素是是： 各级领导在在管理、人人力和资金金等方面的的全力支持持

23、有足够和合合格的人员员，可以在在确定的时时间内实现现切合实际际的目标 项目小组内内部有明确确的分工和和合作，以以保证每一一成员的工工作职责，责责任心和工工作质量 项目小组每每一成员都都十分清楚楚本项目的的目标，方方法和里程程碑 有完整而切切实可行的的项目工作作计划和质质量管理计计划 在整个项目目实施期间间始终保持持项目组织织和计划的的良好管理理 充分理解本本项目的假假定和风险险，并贯穿穿于整个项项目实施全全过程方法本节描述了了完成项目目实施的系系列方法，包包括以下内内容：项目实施方方法验收方法组织机构建建立报告机制实施方法本项目采用用汉普实施施方法论来来指导项目目的实施。汉汉普实施方方法论是一

24、一套建立整整体解决方方案的方法法，由AIIM（应用用系统实施施方法论）、CDM（定制开发方法论）、PJM（整体项目管理方法论）等各自独立的方法论组成。这些方法论可以有选择的集成、应用在项目中。这些方法论可以提高工作效率及项目实施质量。汉普顾问组织在项目实施过程中，将用这些方法论来指导实施。 在项目实施施过程中，一一些具体工工作应以长长沙卷烟厂厂项目组人人员为主进进行，如：现有管理制制度的收集集业务流程现现状描述非核心业务务流程的重重组（含流流程优化、岗岗位职责设设计、管理理制度调整整等）新管理模式式的实施和和切换 ERP系统统基础数据据的准备最终用户EERP功能能培训、ERP系统统上管理报报表

25、的开发发ERP系统统的并行运运行其它工作汉普方面主主要负责管管理咨询方方案（核心心业务流程程设计、核核心岗位设设计、管理理模式和供供应链设计计、部门职职责设计等等）设计、EERP整体体解决方案案和详细解解决方案的的制订等增增值性工作作验收方法本项目采用用分阶段、任任务提交成成果和验收收的方法。在在得到一个个阶段成果果的确认批批准以后，再再开始下一一阶段的实实施工作。以以保证项目目始终在实实施双方意意见一致的的前提下进进行。汉普应根据据项目进度度和计划按按时提交相相应的书面面报告或文文档。长沙沙卷烟厂方方面应在五五个工作日日内对汉普普公司的书书面报告进进行签字，以以确认报告告文档的正正确，或者者

26、对不予确确认的结论论和原因提提出书面报报告。否则则作为长沙沙卷烟厂确确认汉普提提交的报告告或文档处处理。组织机构建建立为了项目的的顺利完成成，长沙卷卷烟厂方面面与汉普方方面应根据据项目的需需要及分工工共同建立立项目小组组，相互配合合工作，小小组中每个个成员应严严格遵守自自己的职责责。组织机机构请见下下图。双方项目组组成员应力力求保持相相对稳定。任任何一方人人员的变动动情况，都都应及时通通知项目另另一方以做做计划调整整。长烟公司项目经理（刘明华）长烟BPR及ERP项目指导委员会汉普公司项目经理（陈军晓）BPR负责人（王玉容）ERP分销负责人（林炳）ERP财务负责人（潘成高）BPR负责人（刘明华/

27、陈喜丽）ERP分销负责人（李敬东）ERP财务负责人（周振威）ERP质量控制(专家组)技术负责人(何军)ERP质量控制（领导小组）技术负责人（余军）汉普公司项目总监（张后启）长烟项目领导组成员ERP制造负责人（戴佶祥）ERP制造负责人（张斌）管理模式及供应链设计负责人（张后启）管理模式及供应链设计负责人（刘明华/陈喜丽）各项目组人人员安排如如下：项目总监：张后启11人项目经理：陈军晓11人总体设计组组：负责人人张后启、王王玉荣等33人BPR组：负责人王王玉荣，成成员：陈军军晓、王玉玉荣、魏威威、吕媛媛媛、王文强强、秦红艳艳、潘成高高7人。财务组：负负责人潘成成高，成员员：陈军晓晓、潘成高高、刘平

28、33人分销组：负负责人林炳炳，成员：林炳、皮皮爱红2人人制造组：负负责人戴佶佶祥，成员员：戴佶祥祥、皮爱红红、欧阳琼琼花3人技术组：负负责人何军军，成员：何军、钱钱钲2人质量控制：汉普专家家组汉普方面签签字人为陈陈军晓，同同时授权王王玉荣代理理签字，文文档保管人人魏威长烟方面签签字人为刘刘明华，同同时授权陈陈喜丽代理理签字，文文档保管人人余丹报告机制项目实施过过程中不可可避免会遇遇到各种各各样的困难难和问题，实实施双方应应本着合作作的精神，在在整体项目目规划的范范围之内，相相互配合，尽尽快的解决决问题。为为了避免推推诿和问题题迟迟得不不到解决的的现象发生生，有必要要事先规定定好项目组组织结构和

29、和相应的报报告和决策策机制。主要报告及及决策处理理方式如下下：更改请求报报告保持项目实实施范围的的前后一贯贯性是非常常重要的。如如果项目现现有情况出出现变化，以以至有可能能对项目的的进展造成成影响（如如更改已签签字确定的的报告、项项目组重要要人员情况况变化、公公司组织机机构重大变变化等），都都应以正式式文档“更改请请求报告” （见附附件1）的的形式向项项目组提出出，项目小小组成员必必须谨慎考考虑项目范范围的改变变将对整个个项目进程程可能产生生的影响，以以做出相应应决定。变变更内容必必须在项目目小组批准准后才能进进行，并且且对变更后后的影响在在实施过程程中应随时时加以跟踪踪。批准程序提出实施范范

30、围改变请请求报告。 提交长沙卷卷烟厂项目目组经理和和汉普项目目经理查阅阅和签字批批准并内部部存档。凡涉及到整整个项目进进展，费用用成本调整整较大的改改变 ，必须交交由项目领领导小组批批准通过。 跟踪执行范围改变书书签字后，开开始正式执执行。调整相应的的实施计划划。任务完成进进度报告应应当定期提提交项目双双方检查，完完成后应当当由双方项项目经理签签字。 风险和问题题报告对于实施当当中，可能能遇到的实实施风险因因素及存在在的问题应应及时填写写“风险和问问题报告”（见附件件2），并并跟踪执行行。会议安排为了保证项项目的进展展以及双方方人员的必必要沟通，项项目组应每每周召开最最少一次会会议，以检检查项

31、目进进展，讨论论和决策由由项目经理理提交的待待解决问题题等。每次会议，项项目小组主主要成员应应全部参加加。在会议议前应提交交“会议议程程”，填写本本次会议待待讨论问题题。每次会议后后，对本次次会议所讨讨论的问题题及决定填填写“会议记录录”。当遇到到特别紧急急的问题，协协商后可以以临时召开开专题会议议。报告签收记记录对于双方提提交的需要要对方进行行签字确认认的报告或或文档，在在五个工作作日内应签签字批准，或或者书面形形式作出有有保留意见见的批准或或拒绝。在在双方提交交和签字后后应填写“报告签收收记录”项目进度报报告汉普项目经经理须两周周一次提交交此报告反反映项目进进度。风险管理以下列出了了有可能

32、影影响项目实实施的各种种风险及处处理方式。员工的风险险主要项目人人员不能到到位风险程度:高后果: 影响项项目的进展展。无法在在计划时间间内完成相相应的任务务。项目实施人人员的频繁繁更换风险程度:高后果: 不能完成成项目工作作计划所赋赋予的任务务，接替者者需要额外外的时间来来熟悉项目目和赋予他他的工作。从从而影响项项目的进程程和成本。实施范围和和项目管理理的风险显著改变项项目的实施施范围风险程度:中后果: 由于需要要额外的时时间来研究究范围变更更的后果，因因而可能使使项目延期期。不能及时地地审阅和签签署提交的的文档风险程度:中后果:影响响后续任务务的开展。可可能使项目目延期。签字代表不不能对提交交文档作出出决定风险程度:中后果:影响响后续任务务的开展，可可能使项目目延期。更多免费资资料,尽在在