企业薪酬变革决策管理及方案设计23954.docx

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1、 企业薪薪酬变革决决策管理及及方案设计计一、如何决决定薪酬改改革（一）如何何理解报酬酬问题工资资与报酬工资是工工资单中所所包含的实实际货币数数量;报报酬包括工工资、短期期或长期性性激励、福福利、津贴贴以及各种种无形报酬酬等报酬=基本工资资 短期激激励 长期期激励 福福利 津贴贴如何理解报报酬的本质质工资并并不仅仅意意味着钱，同同时也是一一种关于人人的价值的的沟通；工资也是是连接管理理层和员工工之间的媒媒介，它向向员工表明明什么是组组织看重的的，什么不不是组织希希望的；个案：一个个组织的报报酬政策宣宣言您的报报酬不仅包包括钱，如如工资，同同时也包含含奖金、激激励、福利利如保险、带带薪假期、孩孩子

2、老人关关心、健康康俱乐部服服务、退休休投资等。我们的哲学学基于以下下原则：11.按照如如下原则公公正地回报报员工对组组织的贡献献：在组组织目标实实现过程中中所取得的的成果；组织能够够获得的成成果；同同样的贡献献在其他组组织中所能能挣得的收收入；有有相同贡献献的其他人人在组织中中所获得的的收入；2.支持干干中学，以以保证组织织需求的实实现、个人人的提高和和生涯的发发展；3.积极提提高在各团团队中的贡贡献；4.严格遵遵守各种法法规；5.保证机机会平等；6.负责责解释薪酬酬的决定过过程；7.支持个个人之间、同同事之间和和与各层主主管之间建建立友好合合作的关系系薪酬政策的的功能（11）：管理理组织的有

3、有效方法11.宣扬公公司的价值值观；2.为经理人人员利用薪薪酬制度传传播公司价价值观提供供指南；33.显示劳劳动成本费费用；4.为经理人人员判断其其在劳动市市场竞争优优势提供依依据；5.为管理层层预测薪酬酬方面选择择的结果提提供一个模模型；6.用做应付付法规争端端的依据薪酬政策的的功能（22）：管理理员工的理理性方式公正有效效地回报员员工的贡献献避免种种种误解是与员工工谈论报酬酬的指南是改善与与员工关系系的指南；便于维维持士气可以减少少员工抱怨怨可以回回报优秀员员工指明明努力方向向可以吸吸引和保留留员工可可以提高员员工的参与与意识有效薪酬制制度的基本本特征对对内公正性性对外竞竞争性对对个人激励

4、励性易于于管理性（二）薪酬酬改革的前前兆员工对对工资的抱抱怨谁不不想多挣钱钱？没有有人认为钱钱挣够了每个人都都会认为他他们的工作作负担重，所所挣的钱无无法回报他他们的工作作；如果果他们对其其他事情不不满意，可可能会首先先对工资不不满；给给我提工资资，否则，我我就离开如如何看待员员工的抱怨怨在任何何组织中，都都容易出现现分配不公公的抱怨；组织虽虽然要永远远关注薪酬酬问题，但但是也要慎慎重：在在对待工资资抱怨时，一一定要慎重重。要研究究这些抱怨怨，分析其其中的理由由；考虑历历史；考察察模式；考考虑组织中中其他问题题；要确认认，这些问问题是真正正的工资的的问题，而而不是其他他问题。员工抱怨的的调查方

5、式式现行薪薪酬政策分分析座谈谈会调查个别访谈谈问卷调调查和统计计分析个案：座谈谈会调查提提纲个案：问卷卷调查方式式人力资资源指数调调查问卷企业薪酬管管理有效性性调查问卷卷员工抱怨调调查的综合合分析原原因主要有有：工作描描述不准确确；职位评评价不精确确；工资调调查不完整整；工资策策略存在问问题；个别别经理人员员错误操作作等应该该仔细分析析原因，发发现问题是是个别现象象还是普遍遍现象？是是根本性的的还是技巧巧性的？从从组织层面面发现薪酬酬变革的征征兆任何何薪酬制度度都必须与与组织文化化特征保持持一致，例例如，在一一个鼓励团团队工作、鼓鼓励授权、倡倡导员工与与管理层之之间合作的的组织中，薪薪酬制度就

6、就必须与这这种组织特特征保持一一致；相相关管理人人员要准确确识别所在在组织的价价值观和管管理实践，使使您的薪酬酬政策能够够成为组织织成功的保保证。薪酬制度变变革可以成成为组织变变革的保障障或组织变变革的先导导例如：一个组织织可能希望望培养一批批多面手特特征的熟练练劳动力，以以便迅速迅迅速适应新新岗位的工工作。这种种运营策略略就要求组组织重新进进行工作描描述、减少少职位类别别和数量、重重新进行职职位评价、创创建宽泛性性的工资等等、重新建建立能力阶阶梯和激励励措施等。获取什么组组织信息组织为什什么存在：目的是什什么？如何何运行？如如何服务？谁是竞争争对手？组织目前前的运行情情况如何：有哪些产产品服

7、务？质量和成成本如何？组织的财财务、质量量等如何？组织当当前的目标标是什么？在考虑组织织问题时，可可以思考如如下问题您从组织织结构图中中可以发现现组织有哪哪些功能？组织功功能发挥得得如何？在组织功功能发挥方方面存在什什么问题？组织处处于什么发发展阶段？管理层层如何看待待组织的状状态？是是什么因素素在促进组组织的变化化？如何何理解组织织的目的？影响组组织构建的的因素有哪哪些？管管理层如何何考虑未来来的组织结结构？谁谁有权决定定组织设计计的特征？如何提提升员工的的贡献？如如何与薪酬酬联系起来来？如何何同员工沟沟通组织结结果？团团队在组织织中的影响响如何？个案：组织织成长阶段段的变化导导致的薪酬酬改

8、革（三）薪酬酬变革决策策薪酬变革决决策应该考考虑的主要要内容内内部公平性性与外部公公平性；固定工资资与可变工工资；绩绩效与成员员；职位位与个人平均主义义与精英主主义低于于市场水平平与高于市市场水平货币性报报酬与非货货币性报酬酬公开与与保密集集权与分权权个案：一一家公司薪薪酬变革原原则的决定定过程。 二、工资制制度的设计计现代工资制制度的基本本模式以以职位为基基础的工资资制度以以能力为基基础的工资资制度（一）、以以职位为基基础的工资资制度以职位为基基础的薪酬酬制度的基基本原则岗位工作的的贡献决定定了员工对对组织贡献献的大小，也也决定了他他/她在业业绩回报中中应该得到到的部分。以职位为基基础的薪酬

9、酬方案的设设计流程第一步：工工作分析与与职位描述述工作分分析：职位位基本信息息、职位功功能、职责责、任职资资格、工作作条件、绩绩效要求工作分析析的方法：问卷调查查方法 面面谈工作作分析的结结果是编制制出科学的的职位描述述描述是是进行职位位评价的基基本依据工作分析方方法举例工作分析析问卷工工作分析访访谈提纲职位说明书书举例第二步：职职位评价职位评价价是评价职职位的相对对价值还是是评价职位位的市场价价值？主主要方法有有：排列法法、等级分分类方法、基基点法、要要素比较法法职位评评价的结果果是决定职职位的等级级方法一：排排列法将将评价的职职位按照价价值依高低低次序排列列在评价表表格中；具体步骤骤：第一

10、步：决决定要评价价的职位；第二步：进进行工作分分析和职位位描述；第三步：选选择评价者者；第四步：阐阐释职位的的贡献和价价值；第五五步：按照照配对比较较或者高低低方式评价价；第六步步：合并排排列结果排列法举例例方法二：等等级分类法法的步骤决定评价价的职位和和单元；执行工作作分析和职职位描述；选择评评价者；阐释职位位类别；识别和确确定同类职职位中的标标杆性职位位；将其其余职位比比标杆职位位进行比较较并决定等等级形成成职位等级级表等级分类法法举例等级分类法法的分类标标准职位位类型、责责任的复杂杂性；履履行职位职职责所必须须的能力或或经验；职位工作作的环境；方法三：基基点法的步步骤决定定评价的职职位和

11、单元元；进行行工作分析析和职位说说明；选选择可补偿偿性因素；决定各各个因素的的权数；准备评价价手册；识别和确确定标杆职职位（或者者对每个职职位进行评评价）；应用到其其余职位基点法举例例（1）因素的确确定基点法举例例（2）权数与评评价使用基点法法的注意事事项选择择合理的评评价因素；全面分分析因素指指标；对对指标的评评价标准进进行准确解解释；选选择恰当的的权数方法四：因因素比较法法的步骤决定评价价的职位和和单元；进行工作作分析和职职位说明；选择可可以进行比比较的关键键职位；调查关键键职位的工工资率；按照比较较因素对每每个职位的的工资率进进行分解；将评价价结果应用用到其余职职位并确定定其工资标标准因

12、素比较法法举例使用因素比比较方法时时值得思考考的问题如何选择择恰当的关关键职位；如何准准确了解工工资率；如何按照照因素对工工资率进行行分解；在关键职职位和其余余职位职位位间如何比比较各项因因素的程度度差异第三步：工工资调查工资调查查的目的：1、为制制订薪酬政政策提供依依据；2、确确定合理的的工资水平平；3、回回答员工、管管理者以及及相关方的的问题；44、保证信信息的连续续性调查对象象：特定地地区、人员员类别、时时间的员工工的薪酬构构成和水平平；调查查渠道：直直接到相关关单位调查查、咨询公公司、政府府统计数据据、行业协协会、出版版信息；工资调查的的主要方式式电话调调查问卷卷调查工资调查的的困难工

13、工资数据保保密；职职位名称和和内涵不统统一；工工资结构不不同；（二二）、以能能力为基础础的工资制制度什么是以能能力为基础础的工资制制度基础础：员工个个人的技能能分析或能能力分析评价依据据：个人技技能或能力力薪酬确确定：技能能或能力的的相对差异异/同种技技能或能力力的人的市市场工资水水平作用用：鼓励员员工创新和和学习以技能为基基础的工资资制度通通常适用于于蓝领工人人；有利利于人员流流动、增强强内部公平平性；技技能分析纬纬度通常有有技能的深深度和广度度；个案：以技技能为基础础的工资制制度的应用用四个生生产阶段：原料处理理、混合、装装瓶、包装装；生产产团队/一一种职位；每个生生产阶段作作为一个技技能

14、区/每每个技能区区有三个能能力等级：有限的能能力、部分分熟练、完完全胜任；任何一一个员工先先实习三个个月并获得得起薪；然然后进行技技能等级评评价并获得得相应的证证书和提薪薪；公司司进行培训训、发证书书；整个个公司体系系由12个个等级构成成；每个等等级的工资资差距相同同；达不到到2水平就就将被解聘聘。应用以技能能为基础的的工资制度度的注意事事项通常常采取团队队工作模式式；技能能等级的划划分要明确确；技能能等级的评评价过程要要透明和公公正；各各个等级之之间的工资资差异要能能为员工接接受；什么是以能能力为基础础的工资制制度就是是对员工可可衡量的、对对公司的业业绩有重要要作用的技技术、能力力和表现所所

15、给予的报报酬；是是一种有争争议的工资资制度；有三种使使用形式：将能力与与职位评价价结合，采采取宽泛式式的职位工工资制度；将能力用用于职位工工资（基本本工资）调调整；完全全按照能力力程度建立立工资制度度；个案：以能能力为基础础的工资制制度的应用用一家效效益不好的的医药公司司取消员员工现有的的职位头衔衔，分成多多个团队；决定对对公司成功功有重要作作用的能力力：创造能能力、充分分利用资源源的能力、技技术能力、团团队协作能能力、客户户服务能力力，并建立立能力评价价标准；将员工发发展过程分分为四个阶阶段：学习习阶段、应应用阶段、指指导阶段和和领导阶段段；对处处于各个阶阶段的每个个员工进行行能力测试试并确定其其能力程度度；按照照发展阶段段确定工资资幅度；工资提升升取决于每每年一次的的能力测评评；应用以能力力为基础的的工资制度度的注意事事项结合合公司实际际决定应用用方式；恰当决定定公司所倡倡导的能力力因素；如何科学学地建立能能力标准和和评价能力力状况；如何决定不不同能力层层次的工资资标准。