某科技集团预算项目管理手册103554.docx

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.某某科技技集团预算算项目项目管理手手册 当前版本:提交日期：项目经理：文档状态: *联合项项目组日期/Date：2022-11-22 Page第IV页 项目管理手册 文档信息(Docuuemennt Innformmatioon)标题*01_002_项目目管理手册册.docc版本号0.1版本日期2011-4-28打印日期文件名存放目录所有者作者修订记录(Reviisionn Hisstoryy)日期描述修订内容版本号2011-5-5完善内容修订了培训训计划及

2、沟沟通计划内内容V2.0参考文件(Refeerencce Doocumeent)文档编号版本号文档名称注释文档审核/审批 (Docuumentt Revview/Apprrovall)此文档需如如下审核。 签署过的审批表将作为附件归入PCB的质量控制章节，并正式备案。姓名角色文档分发(Docuumentt Disstribbutioon)此文档应分分发至所有有项目成员员。如下联联络人员负负责向相关关组织的分分发：姓名分发人项目组织目 录(Tablle off Conntentt)1.前言言(INTTRODUUCTIOON)11.1目目的(Puurposse)11.2文文档范围(Conttent

3、)11.3项项目管理计计划修定(Projject Manaagemeent PPlan Mainntainnancee)12.项目概述述(PROOJECTT OVEERVIEEW)22.1项项目目标 (Proojectt Objjectiive)22.2项项目范围（Project Scope）22.3项项目关键前前提及外部部依赖（PProjeect AAssummptioon & Depeendenncy）33.项目目基准 (PROJJECT BASEELINEE)43.1合合同双方的的主要职责责分工 (Conttracttual Obliigatiion)43.2项项目阶段和和工作说明明 (

4、Prrojecct Phhasess andd Worrk Sttatemment)43.3项项目交付件件 (Prrojecct Deeliveerablles)63.4项项目验收程程序及标准准 (Acccepttancee Prooceduure & Criiteriia)64.项目目计划(PPROJEECT SSCHEDDULE)84.1项目实施施方法及途途径 (PProjeect IImpleementtatioon Meethoddologgy annd Appproaach)84.2计计划概要 (Proojectt Summmaryy Schhedulle)84.3工工作任务分分解（

5、Woork BBreakkdownn Strructuure）94.4项项目培训计计划（Prrojecct Trrainiing PPlan）95.项目目组织架构构 (PRROJECCT ORRGANIIZATIION SSTRUCCTUREE)115.1项项目组织结结构 (PProjeect OOrgannizattion Charrt)115.2项项目组织职职责说明 (Proojectt Orgganizzatioonal Respponsiibiliitiess)126.项目管理理规范 (PROJJECT MANAAGEMEENT GGOVERRNANCCE)146.1沟沟通管理 (Co

6、mmmuniicatiion MManaggemennt)146.2问问题管理 (Isssue MManaggemennt)156.3风风险管理 (Rissk Coontaiinmennt)156.4变变更管理 (Chaange Manaagemeent)156.5交交付件及文文档管理 (Delliverrablee & DDocumment Manaagemeent)186.6质质量管理 (Quaalityy Mannagemment)196.6.11交付件质质量管理(Deliiveraable Quallity Manaagemeent)196.6.22测试管理理 (Teest MMana

7、ggemennt)196.7活活动管理 ( Actiion MManaggemennt)196.8争议协调调升级程序序 (Diisputte Esscalaationn Prooceduure)196.9信信息安全管管理 (Datta Seecuriity & Priivacyy(DS&P) MManaggemennt)201. 前言(Inntrodductiion)1.1 目的(Puurposse)本项目管理理手册的目的的在于描述述并明确项项目目标、项项目范围、项项目基准、项项目计划、组组织架构及及管理控制制等项目管管理的主要要领域。本本手册作为项项目组和客客户在项目目准备阶段段的重要交交付

8、件之一一, 是项项目整个实实施过程中中的指导和和参考文件件。同时也为为项目进行行期间后续续加入项目目的人员提提供指导，并并且向所有有参与项目目的人员共共享更新的项目目最新状态态。1.2 文档范围(Conttent)本节内容就就本项目手手册所包含含的各个章节内容容加以概要要说明：l 项目概述：概述项目目目标、项项目范围及及整体架构构。l 项目基准：描述项目目基准、交交付文档及及验收标准准。作为项项目的起始始点，列出出任务清单单以及合同同承诺的交交付产品，以及认可条件。l 项目实施方方法和途径径：描述项项目实施方方法、途径径、项目集集成计划(IPP)，以及工作作任务分解解。l 组织架构：描述项目目

9、组织架构构、人员构构成和各方方职责。l 管理控制：描述在项项目实施过过程中所提提供的各种种管理方法法和控制方方法，包括括沟通管理理、问题管管理、风险险管理、变变更管理、交付件及文档管理、质量管理、服务等级承诺、测试管理、开源软件管理、信息安全、争议协调升级程序等。1.3 项目管理计计划修定(Projject Manaagemeent PPlan Mainntainnancee)本手册将在在整个项目目实施期间间被采用。在项目合约、项目计划、组织架构以及管理控制等环节出现影响项目整体实施的情况，并且引发重大变更时，本手册需进行修订并经合同各参与方共同确认和审批。2. 项目概述(Projject O

10、verrvieww)某某药业公公司已经使使用*55.4财务务及供应链链系统。随随着企业的的组织变革革及管理要要求的提高高，某某药业提提出对已有有模块进行行系统升级级并增加实实施全面预预算相关模模块的需求求。本项目目是帮助某某某药业在在*7.00系统上实实现基于全全面预算的的业务控制制系统。2.1 项目目标 (Proojectt Objjectiive)在目前的管管理信息化化基础上，以以将全面预预算管理体体系落地为为目标，构构建一个与与当前业务务运营系统统紧密相关关的，具备备事前、事事中、事后后全过程控控制手段的的战略执行行信息平台台，为公司司未来发展展提供强有有力的支持持平台，同同时也为未未来

11、数字化化管理的全全面应用平平台奠定基基础。本期项目建建设具体目目标如下：1、 搭建资金控控制平台。在理清集团所有单位外部商业银行账户的基础上，利用信息化手段，进一步规范集团的资金管理流程，通过对资金收支结算环节的预算控制，实现资金业务计划的落地。2、 建立集团费费用管理平平台。通过过费用报销销管理平台台的建设，加加强成本费费用的预算算控制，能能够及时、准准确地了解解企业费用用预算执行行情况，提提高费用管管理工作效效率，搭建建完善的员员工协同报报销平台，规规范费用支支出过程。3、 建立集团全全面预算管管理平台。为集团多层预算体系提供信息化支撑平台，基于该平台提升预算编制效率和预算准确性，并通过和

12、供应链业务计划的衔接，进一步强化对业务的计划管理。4、 建立管理门门户的个人人工作平台台。搭建统一一的员工门门户，根据据不同的角角色建立不不同的登录录门户，搭搭建个性化化的个人工工作平台。2.2 项目范围（Project Scope）1. 模块范围项目实施的的系统模块块包括：出纳系系统费用报报销系统预算系系统管理门门户系统2. l实现业业务功能范范围本次实施所所包含的业业务功能范范围包括如如下：l 财务会计 * 出出纳管理: 实现出出纳日常收收付业务，日日记账登帐帐、银行对对账功能；实现出纳纳系统与费费用报销系系统的联用用或实现出出纳系统与与预算系统统的联用（通通过预算系系统控制出出纳的收付付

13、款单据）；实现出纳纳系统与总总帐的联用用。l 协同平台管管理 * 费费用报销管管理: 实实现系统的的借款流程程、费用报报销流程、差差旅费报销销流程；实实现费用报报销流程与与预算系统统的联用，通通过预算系系统控制费费用报销单单据；实现现费用报销销系统与总总帐的联用用。 * 管管理门户: 配合费费用报销需需求提供WWeb应用用门户。l 企业战略管管理 * 全全面预算管管理: 实实现企业全全面预算表表格的编制制、上报、审审批；实现现业务预算算对供应链链采购订单单（/入库库单）和销销售出库业业务的控制制；实现费费用预算对对企业费用用报销的控控制；实现现资金预算算对出纳收收付款业务务的控制。 具体实现的

14、的业务功能能范围以业业务蓝图阶阶段以双方方最终签字字确定的业业务蓝图方方案为准。如如该业务蓝蓝图方案确确定的业务务流程范围围导致项目目实施工作作量超出本本项目计划划人天工作作量10%以上时，应应按项目变变更请求（PPCR）流流程处理。3. 组织范围围实施单位数数：本项目目约定*负负责实施单单位数量为为5个，其其户主导实实施的单位位数量为00个。见下下表。序号实施主体1山东某某科科技集团23454. l客户化化开发范围围*在本项目目提供的实实施服务不不包括二次次开发工作作。对于*已经与客客户达成开开发协议的的二次开发发内容，由由*二次开开发团队负负责交付。*仅负责参与二次开发内容的业务需求调研（

15、二次开发业务需求）、系统集成测试及用户培训工作。*二次开发团队负责完成软件需求分析、设计、开发、集成测试及部署工作。2.3 项目关键前前提及外部部依赖（PProjeect AAssummptioon & Depeendenncy）l 为如期交付付，最终客客户、*和和*要求对对项目进行行持续的管管理而不允允许出现任任何中断。如如果最终客客户在项目目管理上有有任何异议议，首先将将由*与最最终客户进进行沟通并并进行改进进。如果客客户不接受受*的沟通通及改进，或或者这些改改进涉及商商务条款，则则将由*出出面进行协协调。l 最终客户将将为项目提提供合适的的员工，并并确保这些些员工有足足够的时间间工作于本

16、本项目。l 交付地点将将为最终客客户办公地地点，最终终客户将为为*提供工工作场所及及配套设施施。l 在项目期间间*的版版本不进行行变动。l 本项目*实实施顾问组组长仅负责责*实施团团队交付范范围的项目目管理工作作，其他非非*交付部分分需*安排排相应项目目经理或负负责人统一一管理。l 本计划的工工作人天标标准为正常常工作日每每天八小时时工作；本本计划定义义的所有周周数均为工工作周，实实际执行时时还需考虑虑假期因素素；由此产产生的额外外费用，按按实际发生生额结算。l *顾问工作作时间为正正常工作日日的周一至至周五（每每天八小时时），具体体上班时间间可配合最最终客户上上班时间确确定，但需需经最终客客

17、户与*项项目经理（或或顾问组长长）同意。l 对于关键的的业务决定定，最终客客户在接到到通知后，在48小时内做出回应，从而确保项目的如期交付。l 交付物如无无质量问题题，最终客客户在5个个工作日内内对交付物物进行签收收。l *将主导对对培训的需需求进行评评估和策划划（包含了了培训计划划和人员）。*顾问将通过“对培训师进行培训”的方式，对关键用户提供培训指导及质量控制。最终客户关键用户将负责对企业最终用户进行培训。l 任何由于产产品缺陷或或者*开发发原因导致致的项目额额外成本，如如项目延期期，需要额额外资源等等等，将由由*承担。l 本计划及估估算仅考虑虑在山东禹禹城一地完完成实施，如如项目中涉涉及

18、外地出出差和由此此导致的周周期拉长，由由*负责承承担额外费费用。l 本计划及费费用计划为为预测估算算，最终按按*方实际际确认的工工时数据及及实际差旅旅费用结算算（即按开开口人天计计费，人天天费率按*总部与*签签署的框架架合同约定定执行）。l 本SOW的的实施工作作开展的前前提条件是是*方完成成客户*财财务供应链链系统升级级(* 55.4到77.0的升升级)并获获得客户验验收确认。升升级验收后后，*应提提供升级后后*系统已已有模块的的运维支持持。由于*系统升级级产生的问问题导致的的项目额外外成本，如如项目延期期、等待、需需要额外资资源等等产产生的成本本，将由*承担。l 本资源计划划假定*方方系统

19、升级级实施不晚晚于20111年4月月30日前前完成，如如*方升级级实施不能能按时完成成，*有权权调整本项项目已确定定的实施顾顾问人选，但但需及时知知会*方领领导小组成成员及项目目监理。l *升级实施施团队项目目经理将在在对生产环环境做系统统升级前一一周通知*实施顾问问组长其正正式上线时时间，并商商议具体的的交接计划划。*顾问问团队将在在系统升级级验收日起起两周内正正式进场开开展实施工工作。l 为确保老系系统升级工工作与新模模块实施顺顺利衔接，*方至少安排一名升级项目成员在本项目的项目准备和蓝图阶段提供现场支持。该升级项目成员的支持投入未包含在第9节的项目人天资源计划中。l 为保障该项项目的顺利

20、利衔接（包包括系统升升级后交接接工作和新新模块实施施上线后运运维移交工工作），*顾问为此此发生但客客户无法签签字确认的的工时将由由*方项目目监理负责责确认*顾顾问该部分分工作的工工作时间表表。3. 项目基准 (Proojectt Basselinne)3.1 合同双方的的主要职责责分工 (Conttracttual Obliigatiion)角色责任及义务务项目领导小小组l 领导小组由由最终客户户、*和*组成，领领导小组定定期招开会会议，对项项目进度以以及最大问问题进行决决策。l 领导小组对对于关键性性问题，如如项目变更更请求、投投诉、争议议、项目终终止等等，将将召开临时时会议，对对这些问题题

21、进行及时时决策。客户项目经经理l 由客户ITT部门或者者业务部门门关键人员员担当，能能够协调客客户公司内内部资源，主主要是代表表客户对整整个项目进进行推进、监监督和协调调。l 协调客户方方对于项目目承诺的人人力资源的的投入l 协调*与*的办公公场所l 当项目在客客户方需要要进行业务务及项目决决策时，进进行客户内内部协调l 对项目进度度进行监督督，必要时时可以向项项目仲裁小小组进行投投诉l 对项目的质质量进行监监督，对所所有的交付付物进行审审核并签字字l 对项目出现现的一些项项目变更请请求、投诉诉、争议等等等，支持持*以及*一起起寻找解决决方案*项目经理理/实施顾顾问组长l 对本项目订订单规定的

22、的的交付范范围进行负负责l 负责制定项项目计划l 负责推进项项目计划l 负责*资源源管理l 负责*资源源协调l 对项目的进进度负责l 对项目交付付物的质量量进行负责责l 对项目出现现的变更请请求、投诉诉、争议等等等，需要要和客户项项目经理以以及*相关关人员一起起寻找解决决方案l 支持对*运运维部门的的交接*客户经理理l 对项目整体体的交付范范围负责l 负责和最终终客户进行行商务协商商l 在项目开始始之前，和和*项目经经理进行交交付前交接接l 在项目中，对对项目进行行监督，并并及时取得得客户的反反馈l 参加项目重重要活动，如如起动大会会，各个里里程碑的签签署，团队队建设会议议以及项目目结束会议议

23、等等l 当项目出现现一些项目目变更请求求、投诉、争争议等等，需需要支持*和客户一一起寻找解解决方案*项目监理理l 项目开始前前，对项目目的解决方方案以及项项目计划进进行审核l 项目过程中中，监控项项目的进度度并给出改改进意见l 对项目的交交付物进行行审核，保保证交付物物的质量l 当项目一些些项目变更更请求、投投诉、争议议等等，需需要支持*和客户一一起寻找解解决方案*运维经理理l 项目上线前前，制定项项目交接计计划并得到到*认可l 制定项目支支持计划，并并得到客户户的认可l 项目上线后后，指派专专人进行项项目交接l 对项目交接接成果物进进行验收并并签字l 项目交接结结束，*项项目成员撤撤离客户现

24、现场后，执执行对客户户的支持项目开发经经理l 对项目开发发工作量进进行评估并并制定出项项目开发计计划并得到到*项目经经理认可l 制定项目开开发规约l 推进项目开开发计划l 对开发进度度进行负责责l 对开发交付付物进行负负责l 对*开发资资源进行协协调l 当项目出现现一些项目目变更请求求、投诉、争争议等等，需需要支持*和客户一一起寻找解解决方案l 支持对*运运维部门的的交接3.2 项目阶段和和工作说明明 (Proojectt Phaases andd Worrk Sttatemment)阶段工作包最终客户责责任(甲方)*责任(*)*责任(*)*交付物是否里程碑碑项目交接- *升级级成果调研研-

25、dayy0 7 keyss 评估- 实施方方法论研讨讨- *项目目内部启动动- *项目目登记- 知识转转移 升级小组成成员协助*了解项目目升级情况况并提供相相应文档就升级遗留留问题提供供解决计划划协助*完成成CPMPP项目登记记调研*升升级成果与与遗留问题题完成7keeys风险险评估基于项目实实际情况进进行对实施施方法的裁裁减- 升级成成果调研纪纪要- 7keeys结果果- 裁减的的项目实施施任务- 内部会会议纪要-CPMPP项目登记记信息项目准备召开项目筹筹备会议- 协助客客户成立项项目组织- 客户确确认详细项项目范围- 完成详详细项目计计划, 内内容包括业业务流程设设计标准,开发标准准,配

26、置指指导,工作作环境,和和*版本确确认- 完完成项目策策略并得到到客户的确确认建立有效的的甲方项目目小组准备备项目实施施管理办公公室（独立立办公室、网网络、电话话、白板、投投影仪、等等）制订项项目公约审审核并签署署项目计划划。*项目监理理协助*与与甲方就项项目范围、计计划和策略略达成一致致；*项目目监理审核核项目计划划。辅导甲方项项目团队建建设和项目目公约的制制定完成客客户高层调调研，确认认详细实施施范围；制制定项目计计划和策略略项目管理手手册 (SS)- 项项目组组织织架构- 项目调研研计划- 项目总总体计划是 召开项目目启动大会会按照*要求求准备项目目启动大会会发布项目目公约发布布公司文件

27、件，在全公公司范围内内正式宣布布项目启动动*客户经理理及项目监监理参加项项目启动大大会辅导甲方组组织启动大大会参加项项目启动大大会启动大会资资料 客户高层层交流与*沟通，确确认沟通人员，与甲方作中中高层就甲甲方信息化化建设提供供规划建议议客户高层沟沟通会议既既要 正式应用用环境的*软件安装装和配置配合*进行行系统安装装及配置准准备软件安安装所需的的各种软硬硬件、网络络环境签署署软件部部署完成确确认书*部署顾问问负责部署署软件系统统，并指导导甲方系统统管理员进进行系统配配置；指导导*实施顾顾问进行补补丁安装；*客户经经理或项目目监理负责责协调安装装过程中的的软硬件问问题。协助*部署署顾问进行行系

28、统配置置，编制系系统架构文文档；在*部署顾顾问指导下下，完成补补丁安装，并并制作补丁丁安装记录录 软件安装装完成确认认书(S)是测试环境的的安装配置置 (客户户负责）在部署顾问问的指导下下安装测试试环境指导甲方技技术人员完完成测试环环境的安装装确认测试环环境安装完完毕 完成交付付物的内部部质量检查查完成本阶段段交付物的的质量检查查业务蓝图 关键用户户*标准功功能培训根据*要求求选择合适适的参训人人员和准备备培训环境境；组织业业务骨干学学习*标准准功能和流流程，并组组织人员参参加*的培培训考核确确认培训成成果辅助甲方挑挑选参训人人员对客户户的关键用用户进行系系统培训并并进行培训训考核核心小组成成

29、员培训教教材；核心小组成成员培训考考核成绩单单和签到表表。是完成现有业业务流程的的梳理与差差异分析协助*提供供企业经营营现状、组组织架构、业业务流程等等信息；向向*介绍企企业流程现现状并在*辅导下绘绘制企业的的流程图；与*顾问共共同完成*标准流程程与企业流流程现状的的差异分析析并形成差差异处理意意见；通过调研了了解企业业业务流程指指导甲方完完成企业流流程现状的的梳理与甲甲方共同完完成*标准准流程与企企业流程的的差异分析析并达成差差异处理意意见；项目业务现现状和差异异分析的文文档 (SS)是新业务流程程设计配合*顾问问，基于流流程梳理的的结果完成成新业务流流程的设计计。指导甲方完完成新业务务流程

30、的设设计项目业务未未来业务流流程文档 (S)POC搭建建和示范按*顾问要要求组织相相关业务人人员参加原原型测试；在*顾问指指导下完成成对系统原原型的模拟拟测试并就就测试内容容验收测试试结果。基于新业务务流程完成成系统原型型的搭建；指导甲方方筛选合格格人员参加加原型测试试；指导甲甲方人员完完成原型模模拟。完成业务设设计和蓝图图设计基于原型测测试结果修修正或完善善新业务流流程；就蓝蓝图文件进进行审核并并签署确认认。项目监理参参与审核系系统蓝图基于原型测测试结果修修正或完善善新业务流流程，完成成系统蓝图图设计；蓝图设计阶阶段完成确确认书 (S)是客户化开发发业务需求求（以SOOW范围为为准）配合*顾

31、问问提出客户户化开发的的业务需求求接受并了解解二次开发发的业务需需求基于系统蓝蓝图向二次次开发人员员提出客户户化开发的的业务需求求设立数据收收集方案和和计划制定基础资资料的编码码原则、管管理权限及及管理流程程制定初始始化数据的的收集方案案与计划指导甲方完完成基础数数据的编码码原则、管管理权限及及管理流程程辅助甲方方建立基础础数据管理理的制度及及机制指导导甲方指定定初始化数数据收集方方案与计划划基础资料管管理规范 客户化开发发设计基于客户化化开发业务务需求完成成开发的技技术设计文文档制订测试方方案向*提供客客户化开发发部分的测测试方案基于系统蓝蓝图和二次次开发测试试方案制定定完整的测测试方案完成

32、交付物物的内部质质量检查*完成本阶阶段交付物物的质量检检测系统实现完成最终的的配置和确确认 完成最终的的系统配置置并完成相相应的检查查和文档记记录完成数据转转换开发完成数据转转换的客户户化开发及及单体测试试完成应用接接口开发完成应用程程序接口的的客户化开开发及大体体测试完成修改完成功能修修改的客户户化开发及及大体测试试完成报表完成报表的的客户化开开发及大体体测试客户化开发发测试 (开发团队队负责)完成客户化化开发的系系统测试完成系统集集成测试完成系统集集成测试完成培训文文档和用户户手册完成最终用用户培训的的教材培训文档以以及用户手手册完成交付物物的内部质质量检查完成交付物物的内部质质量检查最终

33、用户培培训在*顾问的的辅助下完完成对最终终用户的培培训培训甲方核核心小组的的“培训师师”；辅导甲方方核心小组组培训师对对最终用户户的培训；培训完成确确认书用户测试甲方核心小小组成员结结合实际操操作制定测测试案例；在*顾问问指导下完完成用户测测试指导甲方核核心小组完完成用户测测试.用户测试完完成确认单单制定上线策策略与*共同制制定上线方方案及上线线计划制定上线方方案及上线线计划准备初始化化数据按照计划和和质量要求求，完成各各种初基础础资料和初初始化动态态数据的准准备工作；对系统数数据的准备备结果进行行检查、审审核，确保保数据真实实、全面、完完整完成对给甲甲方相关操操作人员的的基础资料料准备培训训

34、；对客户户的整理的的基础资料料进行最终终逻辑性检检查；基础数据确确认书协助客户方方建立支援援中心成立技术支支援中心和和相关支持持流程协助甲方完完成技术支支持中心和和流程的建建设支持策略支支援中心程程序 完成客户应应用环境的的测试 测试客户应应用环境，确确认满足系系统上线要要求客户批准系系统上线客户领导小小组确认系系统达到上上线标准并并给予书面面批准向甲方领导导小组提出出系统上线线申请系统切换确确认单是完成数据转转换接受系统初初始化操作作培训；建立数据据中心；完成初始始化数据转转换；检查初始始数据并结结束初始化化；指导甲方培培训师完成成初始化操操作培训；指导甲方方完成初始始化数据转转换；协助完成

35、成初始数据据检查；系统初始化化完成确认认单知识转移给给*运维小小组 (上上线前)安排项目运运维人员接接受知识转转移；*运维负负责人到现现场学习项项目知识通知*运维维人员进场场准备移交交；向*运维负负责人转移移项目知识识完成系统上上线 检查上线任任务完成情情况并书面面确认协助甲方检检查项目上上线各项任任务完成情情况上线完成确确认单 (S)是验收交付上线汇报会会 召开上线汇汇报会议甲甲方领导小小组听取项项目上线完完成情况汇汇报制作项目上上线汇报文文件；参加上线线汇报会议议实施完成确确认单 (S)上线支持 (时间长长度以SOOW为准, 通常一一个月) 在系统中，完完成日常业业务的处理理工作；对产品应

36、应用方案进进行进一步步优化。*运维经理理负责草拟拟转运维计计划并与*项目经理理及最终客客户达成一一致。辅导甲方完完成日常业业务的处理理工作（一一个月业务务）；经验与技技巧的知识识转移，对对应用过程程中出现的的问题给予予解答和解解决；指导甲方方对产品应应用方案进进行进一步步优化；对上线后后项目的支支持记录以以及项目过过程碰到的的问题进行行分析，并并提交分析析报告。上线支持完完成确认单单 交接给*运运维团队 接收实施资资料文档，并并与*签署署知识转移移结束文档档；审核未关关闭问题处处理方案并并签字确认认；审核并确确认*提交交的运维计计划。接受*的项项目实施文文档，并与与*签署知知识转移结结束文档；

37、向甲方提提交项目转转运维方法法及计划并并得到客户户确认；整理项目实实施资料文文档；向*运维团团队及甲方方进行项目目文档移交交并得到相相应的签字字；向甲方方提交未关关闭问题处处理方案；协同*提交交项目转运运维方法及及计划并得得到客户确确认。实施转服务务交接单 是3.3 项目交付件件 (Proojectt Delliverrablees)参考3.22 sammple.3.4 项目验收程程序及标准准 (Acccepttancee Prooceduure & Criiteriia)* *产品实实施服务，当交付作品已满足工作说明书中规定的接受标准或接受程序时（及双方收到甲方客户的相关确认），或者当甲方已

38、实际使用交付作品时，无论以上哪种情况先出现，均视为甲方接受交付作品。如工作说明书中未规定接受标准或接受程序，则交付作品在提交给甲方时被视为接受。本项目采用用分阶段提提交成果和和验收的方方法。在得得到本阶段段成果的确确认以后，再再开始下一一阶段的实实施工作。以以保证项目目始终在实实施双方意意见一致的的前提下进进行。项目阶段验验收将根据据双方确认认的本阶段段实施目标标，工作计计划和提交交的阶段工工作完成报报告作出结结论。在*方书面面提出验收收申请之日日起，某某某科技集团团项目经理理（或其授授权人）应应在5个工工作日内，书书面签署确确认报告或或向*项目目组提出优优化的建议议。4. 项目计划(Proj

39、ject Scheedulee)4.1 项目实施方方法及途径径 (Proojectt Impplemeentattion Methhodollogy and Apprroachh)图：项目目实施方法法论项目准备目标定定义蓝图设计目标分分解系统实现目标实实现验收交付客户价价值实现四步实施法法中每一步步都详细进进行了任务务分解，定定义了每个个步骤具体体的工作内内容、工作作时间、工工作方式、责责任人、工工作成果等等。4.2 计划概要 (Proojectt Summmaryy Schhedulle)考虑到某某某科技集团团生产规模模及布局复复杂性及各各个部门在在计算机应应用方面的的基础，建建议*系统统采

40、用分步步实施的总总体方案和和原则，基基于目前对对项目情况况的了解，制制定了第一一步项目实实施的明细细计划。后后期项目实实施计划请请参照工作作任务主要要节点；在在后期实施施工作开始始前，出具具明确的实实施计划。第一阶段 项目准备备（20111-04-25-20111-5-06）完成项目准准备阶段内内容，包括括启动大会会，产品安安装，项目目手册签订订等内容第二阶段 蓝图设计计（20111-05-09-2011106-006）完成全面的的蓝图设计计工作。包包括出纳系系统、费用用报销、管管理门户和和预算系统统第三阶段 系统上线线（20111-05-23-20111-08-31）5月底完成成出纳系统统上

41、线6月底完成成管理门户户和费用报报销上线7 月底完完成全面预预算系统上上线。8月底完成成预算与其其他系统的的集成上线线，实现系系统全面上上线。第四阶段 验收交付付（20111-06-30-20111-09-15）6月底完成成出纳系统统验收交付付7月底完成成管理门户户和费用报报销的验收收交付8 月底完完成全面预预算系统验验收交付9月15日日中旬完成成系统的全全面验收交交付。4.3 工作任务分分解（Work Breakkdownn Struccturee）WBS.参考第一阶阶段编写的的项目实施施计划。4.4 项目培训计计划（Projject Traiiningg Plaan）培训策略*在蓝图设设计阶段提提供关键用用户产品培培训一次，除除此之外的的产品培训训由某某科技集集团项目组组成员负责责执行，*提供指导导。产品培训使使用由*提提供的教材材。培训参加人人员要求关键用户：具有一定的的计算机知知识，能够够熟练操作作计算机具有优良的的沟通能力力、熟悉与与本部门相相关的业务务运作对项目具有有高度热忱忱，有克服服挑战的信信心和能力力服从工作分分配、具有有团队精神神有足够的时时间和精力力投入到本本项目的工工作中最终用户：具有一定的的计算机知知识，能够够熟练操作作计算机依据未来业业务流程进进行工作的的系统操作作人员具有良好的的沟