某著名储运公司战略规划报告组织分战略及其相关措施1117206.docx

《某著名储运公司战略规划报告组织分战略及其相关措施1117206.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某著名储运公司战略规划报告组织分战略及其相关措施1117206.docx（13页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、*的组织战略及其相关措施第七部分 *组织分战战略及其相相关措施“企业是市市场的替代代物”，企业所所采用的组组织形式之之所以被选选择是因为为这一形式式至少可以以向投资者者提供和其其他组织形形式一样大大的收益，即即达到生产产成本和交交易费用之之和的最优优均衡。一、企业组组织结构对对企业核心心竞争力的的影响在企业中，任任何独一无无二的和稀稀缺的资源源和能力会会随时间的的推移而消消失，这就就需要企业业不断的学学习、演进进，以加强强或转移自自己核心竞竞争力所在在位势。交大欧姆龙龙*项目组综综合研究了了通用汽车车公司、杜杜邦公司、新新泽西标准准石油公司司和西尔斯斯罗巴克克公司700年发展历历史，认为为这些

2、企业业经历了四四个不同发发展阶段，四四个阶段分分别为：横横向一体化化、纵向一一体化、地地理扩张、多多角化战略略，而与之之相应的组组织结构也也从最初的的直线制、职职能结构（UU型）发展展到控股公公司结构（HH型）、事事业部制结结构（M型型）。交大欧姆龙龙*项目组总总结了经营营战略与组组织结构关关系之后，提提出了组织织形态变化化发展的基基本路径 Galbraith, J.R. and Nathanson, K.A. Strategy Implementation. The role of structure and process，如如下图所示示：图7-1 组织结构构历史变迁迁古典直线制职能结构集

3、权型结构H型公司事业部制结构跨国持股公司跨国职能制组织全球跨国公司组织结构首首先从古典典直线制结结构开始，随随着规模扩扩大，组织织向职能型型结构发展展。当企业业产品多样样化时，可可能会有三三条发展路路径：一条条是向一体体化方向发发展，为集集权型职能能组织；第第二条是向向多元化方方向发展，建建立事业部部制组织；第三条就就是向混合合型组织发发展，以持持股方式并并购各种企企业，成为为H型组织织。上图从从产品、业业务的复杂杂性角度充充分的阐明明了企业组组织结构的的演进。二、*组织结结构的现状状分析从*的组织结结构图来说说，目前的的组织结构构是U型结结构，由于于企业业务务集中，企企业的领导导层能够快快速

4、有效的的做出决策策并付诸实实施。图7-2 *组织结构构图总经理生产经营部计划财务部设备安全部汽运分公司仓储分公司设备维修分公司原料分公司业务室调度室运输作业码头作业仓储作业加工作业汽车、设备维修备件贸易场内料场马迹山港综合办公室*目目前的职能能部门主要要是办公室室、计财部部以及生产产经营部、设设备安全部部这四个部部门,而*的的业务部门门是仓储、汽汽运、设备备维修以及及原材料分分公司。从从*的运作来来看，公司司的运作管管理主要依依赖于生产产经营部门门的调度，也也就是说*生生产运作的的核心部门门是该部门门的业务室室和调度室室，而分公公司的作用用主要是执执行总公司司交给的任任务，也就就是说分公公司作

5、为*的的生产指令令的执行部部门，自身身不具有生生产运营的的决策权。应应该说从*目目前的生产产运营状况况来看，这这样的组织织结构是适适用的，企企业业务本本身并不复复杂，公司司的高级管管理层可以以从容地进进行宏观与与微观的调调控。当然然，我们应应该对企业业的发展具具有预见性性，*在制定定企业发展展战略时就就应该充分分考虑企业业的组织结结构在将来来的可能的的演变趋势势。在新增增加*两个码码头后，建建议应该成成立一个新新仓储分公公司，与原原来的仓储储分公司进进行独立管管理，从组组织上和客客户管理相相结合，优优先考虑重重要客户，为为他们提供供最好的服服务。建立立新仓储分分公司有利利于公司内内部的竞争争，

6、以此提提高各自的的技术和服服务水平。公公司新的组组织结构如如下图所示示：图7-3 *新的组织织结构图（考考虑两库的的接受）总经理生产经营部计划财务部设备安全部汽运分公司仓储分公司设备维修分公司原料分公司业务室调度室运输作业码头作业仓储作业加工作业汽车、设备维修备件贸易场内料场马迹山港综合办公室新仓储公司三、*组织结结构的变迁迁模式在探讨*的组组织变迁模模式之前，我们应该意识到，集权与分权自始至终是企业组织形式的两难选择。下面我们从从员工工作作绩效与组组织成熟程程度关系的的角度来审审视这个问问题。下图图显示了不不同阶段不不承担责任任对员工工工作绩效的的影响：图7-4 不同阶段段承担责任任对员工工

7、工作绩效的的影响abba绩效绩效组织发展阶段工作压力组织成熟阶段工作压力a 员工不承担责任 b 员工承担责任 不同阶段不同工作压力比较图这是综合了了500家家著名企业业生命周期期不同阶段段而得到的的压力曲线线图。这说说明在企业业的快速发发展阶段，企企业领导者者的指引作作用显得非非常重要，此此时，组织织的规模并并不是非常常的大，仍仍然没有超超出人的管管理能力。而而当企业进进入成熟阶阶段，人与与人之间的的磨合已经经非常默契契，很多事事情不用多多说，员工工也知道怎怎么去做，换换句话说，员员工随着企企业的成熟熟，很多事事情都模块块化、程式式化，此时时，员工可可以适当的的增加常规规的决策权权。实际上，集

8、集权可以使使组织决策策及时贯彻彻执行，降降低各部门门之间的摩摩擦，但同同时可能会会导致组织织决策过分分依赖正式式的规章制制度和刻板板的手续，容容易产生官官僚作风，最最终影响组组织成员和和各部门的的积极性和和自主性，使使信息不能能流畅地由由下层流往往上层，不不能对环境境变化作出出迅速反应应，增加了了组织的信信息成本。而而分权虽然然可有效地地降低信息息成本，但但由于各部部门可能各各自为战，缺缺乏协调、沟沟通，也易易损害组织织的综合能能力和效率率，即增加加组织的协协调成本。对对于单个企企业而言，要要有效降低低由此而带带来的协调调成本。在以上分析析的基础上上，根据*的的发展总战战略，交大大欧姆龙*项项

9、目组认为为*的组织结结构会呈现现这样的变变迁趋势：*应应采取集中中战略，将将全部或大大部分资源源集中使用用于最能代代表自己优优势的钢铁铁物流上，力力求在该业业务上取得得最优业绩绩。*采取集集中战略不不断强化自自己在仓储储方面的核核心能力的的同时，实实行前向一一体化的战战略。这就就需要*的组组织结构向向集权型职职能组织发发展，同时时需要*提高高经营管理理部门的生生产预测能能力。这将将是*相当长长时间内的的组织结构构模式。对于除了仓仓储以外的的其他业务务部门，*一一方面需要要确保其指指令执行的的有效性，另另一方面，需需要通过一一定的激励励机制提高高其正确响响应决策的的积极性。*将来实行适度多元化的

10、时候就需要*考虑事业部制组织或者H型组织结构的运用。我们可以预见到，当*发展为一个适度多元化的大型企业时，企业内部应该实行混合型的管理体制，它包括两个方面：一是在主生产线方面实行集中一贯体制，这是集权的职能制结构（U型结构）的一种具体形式；二是对非主生产线单位实行分权的管理体制，如事业部制（M型结构），具有独立法人资格的公司制（H型结构）等形式。1、纵向结结构上，实实行集中管管理原则。从从客观上看看，这种集集权主要是是由*的生产产技术特点点决定的，但但从主观上上看，与其其强调高效效率、强化化主生产线线的管理思思想分不开开。主要表表现在以下下几方面：（1）把企企业主要管管理权限和和业务集中中到总

11、公司司（2）各职职能部门面面向生产线线服务（3）在基基层内部，管管理重心下下移，实行行以作业长长为中心的的管理体制制2、在横向向结构上，实实行一贯管管理原则。坚坚持专业化化分工的前前提下，简简化横向分分工，对相相似职能部部门进行精精简、合并并。3、强化协协调和综合合职能，层层层协调。主主要在总公公司、各系系统内部和和作业管理理层三个层层次进行跨跨系统、跨跨专业的综综合协调。通过上述横横向、纵向向结构分成成，*可以在在降低有限限理性的约约束条件下下，采用集集中一贯的的内部纵向向一体化降降低交易成成本，另外外通过综合合协调又可可加强信息息交流，降降低信息成成本，以非非常低的交交易成本获获得较强的的

12、竞争优势势。四、*公司治治理机制的的发展模式式企业治理结结构设计的的最终目的的在于通过过激励、监监督、约束束机制降低低代理成本本，因而有有效的企业业治理结构构可以降低低代理人的的道德风险险和机会主主义行为，同同时可以更更好的激励励代理人代代理委托人人行使管理理职责。表表现在现代代企业治理理结构上，则则为所有权权与经营权权的分离，董董事会、监监事会和股股东大会及及经理层的的相互委托托代理、监监督激励机机制。在当前经济济转轨时期期，众多的的国有企业业均要从原原有的统一一层级生产产组织向现现代公司治治理结构转转变，这就就必然导致致其对原管管理层级进进行重建，但但由于其原原有思维、行行为习惯的的影响，

13、在在重构过程程中就必然然会造成较较大的管理理成本以及及转轨过程程中的众多多机会主义义行为和道道德风险，另另外加上适适应变动的的宏观市场场制度环境境的适应成成本，现有有国有企业业的运行成成本就大大大增加。在前面论述述组织结构构时，提到到三种现代代企业组织织结构H型型、U型、MM型，但是是其内部核核心都是管管理层级制制，在其中中的每一个个体既是委委托人又是是代理人，现现代公司治治理结构就就是通过这这种层层委委托代理的的形式降低低所有者亲亲自监督成成本和代理理成本，但但是其有效效性又受到到信息成本本的影响。（一） *产产权演进模模式从*的产权结结构来看，*存在非常明显的一股独大现象，这是由于历史原因

14、形成的，类似于大多数国有企业。目前，*运输公司绝对控股公司。应该说，在目前看来，这种股权结构为*锁定一些战略性合作伙伴打下坚实基础，但当*发展到了一定阶段的时候，股权多元化会成为*发展的内在需要。多元化股权能够形成股东民主主义，有助于对公司管理层和大股东进行制衡，减少和防止管理层浪费自由现金流的管理决策行为。但是，我们们在分析讨讨论这个问问题的时候候应该遵循循以下原则则：1、考察国国外成熟股股票市场上上市公司股股权结构变变化可以看看到：一股股独大并非非中国特有有。微软上上市时，盖盖茨持股445%，另另一位创始始人Alllen持股股15%，盖盖茨一股独独大。一般般来说，企企业上市后后的相当长长时

15、期内，创创始人在公公司股权结结构中所占占的比例都都相当高。因因此，*公司司股权分散散的过程是是一个长期期的历史演演变过程，经经过一段时时间，才会会出现创始始人家族股股权比例低低和股权分分散的格局局。2、股权结结构价值驱驱动意义上上的分散是是公司在产产品市场竞竞争、资本本市场评价价和控制权权市场环境境下，为保保持和增强强竞争优势势，实现持持续经营而而进行的一一种市场化化选择和商商业运作手手段，很难难也不应该该人为规定定股权结构构。例如，著著名房地产产开发商万万科深感土土地储备对对房地产商商持续发展展和竞争的的重要性，为为获得战略略资源，主主动选择华华润，替换换和改组大大股东结构构。因此，*不应该

16、纯粹为了完善公司治理而进行股权多元化。3、一股独独大本身并并不是公司司治理问题题产生的源源泉，股权权分散和多多元化并不不能有效解解决一股独独大引起的的公司治理理问题，同同时有可能能会产生其其它问题：例如，形形成股权分分散条件下下的内部人人控制格局局，降低了了大股东对对公司价值值驱动的激激励，增加加了股东协协调成本。因因此，*未来来实行股权权分散化的的过程中一一定要坚持持企业价值值增值的原原则。因此，为了了避免由于于一股独大大带来的负负面影响，交交大欧姆龙龙*项目组建建议*应考虑虑其产权的的变动。具具体可采取取两种变动动形式：一一是原大股股东（*运输输公司）出出让一部分分股权；二二是增资扩扩股。

17、主要要是由*的客客户出资入入股，或者者是高管人人员持股。（关关于高管人人员的持股股具体将在在本报告第第八部分阐阐述）（二） 企业内部治治理结构的的发展1、公司治治理结构*目目前实行董董事会领导导下的总经经理负责制制，应该说说，已经是是比较成熟熟与合理了了。但由于于一股独大大带来的影影响，董事事会某种程程度上完全全由*运输公公司控制。由由此必然带带来了某些些负面影响响。因此，项项目组建议议*应考虑授授予经营层层更多的权权利以有利利于公司的的运作，同同时也可以以随着公司司的股权变变化，而考考虑在董事事会上建立立股东会。从从而将股东东会建成股股东代表讨讨论的场所所，而将董董事会发展展成为公司司的决策

18、场场所。当然然，这其中中必须考虑虑董事会与与公司管理理层的有效效协调。2、总/分分公司管理理体制*目目前实行的的是总/分分公司体制制，这种集集权式的管管理体制给给总公司的的有效控制制提供了很很大的便利利。但随着着企业经营营规模的扩扩大，特别别是当企业业的规模达达到一定程程度，集权权式管理不不再是企业业的最优选选择。正如如在本部分分中论述的的，本项目目组建议*在在公司规模模发展到一一定程度后后，建议母母/子公司司体制，将将下属的主主要业务单单位分拆成成为独立核核算的子公公司，以有有效降低管管理压力，激激励中层管管理人员的的工作热情情。当然，我我们还必须须在制度上上寻求一种种有效的激激励规则用用以

19、调动子子公司的能能动性。对于企业的的生产控制制部门能够够有效规范范的企业运运作在战略略上不需要要再作进一一步说明，本本部分主要要针对在*进进行适度多多元化之后后，那些与与企业的核核心生产不不完全紧密密联系的业业务部门，企企业母公司司面临如何何激励子公公司如实反反映经营状状况的问题题。母子公公司或者说说是上下级级之间制度度安排的主主要体现在在基数的确确定上。如如果母公司司没有采取取恰当的授授权激励方方式，下级级企业会存存在作假帐帐，隐瞒利利润或者虚虚报利润的的冲动。五、近期管管理措施建建议交大欧姆龙龙*项目组权权衡了美国国、前苏联联以及国内内企业的运运作实务状状况，总结结出联合确确定系数法法的良

20、好属属性。该方方法不仅具具有理论上上的良好性性质，还具具有实务工工作中的优优先运用。对于母公司司来说，有有效的管理理是让子公公司自觉自自愿的报出出一个他们们经过努力力能够实现现的预算数数。理想的的状况是这这样，就是是在确定基基数上委托托人只要提提出一个保保底的数字字就可以了了，而代理理人会在某某制度的激激励下自动动报一个他他努力能够够达到的最最大值。 现实预算中中，下级子子公司在完完成设定的的基数时，母母公司可以以对其有效效完成基数数进行奖励励，可以允允许下级子子公司不上上缴所有利利润，自己己留有一定定比例的利利润，假设设完成基数数的留利比比例为P0； 我们可以定定性的得出出当下级子子公司实际

21、际年终完成成数超额完完成设定的的基数，我我们应该对对其进行超超额的奖励励，假设超超基数奖励励系数P1； 从计划实施施的角度而而言，母公公司应该对对下级子公公司没有按按照如实的的汇报自己己的实际工工作能力进进行惩罚，也也就是对下下级子公司司少报基数数进行适当当的惩戒，当当下级没有有能够完成成设定的基基数，应该该对下级子子公司的不不得力进行行惩罚；假假设少保受受罚系数PP2； 在设定基数数时，下级级子公司有有可能有倾倾向少报基基数提高自自己对最终终收益的控控制能力。为为了鼓励下下级子公司司有冲劲，为为自己寻求求有一定挑挑战性的目目标，即使使年终下级级子公司实实际完成的的绩效低于于年初其自自报的预算

22、算数，母公公司在惩罚罚下级子公公司没有完完成基数的的同时，应应该适当的的肯定下级级这种敢挑挑重担的精精神，适当当奖励其多多报（多报报数可以理理解为年初初自报数目目高于年末末完成数的的数目），假假设多报受受奖系数为为P3； 从基数的设设定而言，应应该是上级级母公司与与下级子公公司之间的的互动关系系，但从有有效激励的的角度来看看，我们应应该倾向于于尊重下级级的自觉性性。在设定定基数的过过程中，上上级母公司司对下级子子公司的了了解程度一一定不如下下级子公司司本身，如如果上级母母公司非常常不了解下下级子公司司经营，在在加权平均均设定基数数时，应该该赋予下级级更多的权权重。刚才，我们们只是定性性的分析哪

23、哪些应该奖奖励，哪些些应该惩罚罚，实际上上，P0、P1 、P2 、P3之间的系系数的大小小关系遵循循一定的法法则，如果果违反了这这个法则，有有可能出现现负面的激激励作用。在在理论上，可可以证明上上述系数应应该遵循如如下的大小小关系：规则一：11P11P2P1/2P30其中不不等式两边边的差距在在10个百百分点以上上。规则二：当当母公司与与下级子公公司存在较较大的信息息不对称，也也就是说，母母公司对子子公司的经经营状况不不是很了解解时，在设设定权重时时，应该向向下级子公公司倾斜，一一方面可以以使得下级级感到上级级对他的尊尊重，另一一方面有利利于母公司司克服信息息不对称问问题。根据上式要要求，我们

24、们可以制作作出常用的的参数表：超基数奖励励系数P1少报受罚系系数P2P1/2多报受奖系系数P3口诀10.90.50.310.80.50.3超额全奖，不不足全补，少少报罚九，多多报奖三10.70.50.3超额全奖，不不足全补，少少报罚八，多多报奖三10.60.50.3超额全奖，不不足全补，少少报罚六，多多报奖三0.90.80.450.3超额奖九，不不足补九，少少报罚八，多多报奖三0.90.70.450.3超额奖四，不不足不四，少少报罚三，多多报奖一0.90.60.450.3超额奖九，不不足补九，少少报罚六，多多报奖三0.80.70.40.2超额奖八，不不足补八，少少报罚四，多多报奖二0.80.6

25、0.40.2超额奖八，不不足补六，少少报罚四，多多报奖二0.80.50.40.2超额奖四，不不足不四，少少报罚三，多多报奖一0.70.60.350.1超额奖七，不不足补七，少少报罚六，多多报奖一0.70.50.350.1超额奖七，不不足补七，少少报罚五，多多报奖一0.60.50.30.1超额奖六，不不足补六，少少报罚五，多多报奖一0.60.40.30.1超额奖六，不不足补六，少少报罚四，多多报奖一0.50.40.250.1超额奖五，不不足补五，少少报罚四，多多报奖一0.40.30.20.1超额奖四，不不足补四，少少报罚三，多多报奖一通过若干检检验，该方方法和其他他预算方法法比较具有有一下特点点

26、：（1） 当上级要求求的完成数数与下级的的实际能力力相等时，联联合确定系系数法与常常规的超额额提成方法法确定基数数的方法等等价。（2） 当上级要求求的完成数数小于下级级的实际能能力时，联联合确定系系数法明显显优于常规规的确定系系数的方法法。也就是是说，联合合确定系数数法有明显显的激励作作用，可以以防止利益益过渡向下下级倾斜，防防止下级作作假帐，转转移利润。（3） 当上级要求求的完成数数大于下级级的实际能能力时，该该方法仍然然优于常规规的确定系系数方法，因因为联合确确定系数法法引入下级级的自报数数，能缓解解上级要求求过高对下下级带来的的压力。我们现在做做一个假设设用实例来来验证该方方法的有效效性

27、：我们假设*公公司对某个个子公司实实行联合确确定系数法法，运用的的具体规则则是：各报基数，算算术平均，少少报罚五，多多报不奖，超超额奖七，不不足补七。各报基数，算算术平均：就是说，先先由上、下下级各自提提出自己认认为合适的的基数，然然后对这两两个基数进进行算术平平均，作为为合同承包包基数。少报罚五，多多报不奖：少报罚五五，就是到到年终下级级实际完成成数（假定定为80万万元）超过过其年初自自报数（假假定为600万元）时时，对少报报部分（即即就是6008020万万元）要收收取五成罚罚金，即2050%=-10万万元。多报报不奖是指指，若下级级子公司年年初自报数数大于年终终实际完成成数，不予予奖励。例

28、例如，年初初*某子公司司自报基数数90万元元，但年终终实际完成成数仍为880万元，尽尽管年初多多报了（从从而把算术术平均后的的合同基数数也提高了了），但不不予奖励。超额奖七，不不足补七：是指如果果最后的年年终实际完完成数超过过了合同承承包基数，则则超过部分分的70将为下级级子公司所所有，300则为母母公司所有有；同样，如如果最后的的年终实际际完成数没没有达到合合同承包基基数，则不不足部分的的70必必须由代理理人补足。我们模拟出出不同的五五种情景： 单位位：万元下级自报数数的五种情情况一二三四五（1）下级级自报数60708090100（2）母公公司要求数数6060606060（3）合同同基数（1

29、）（2）26065707580（4）期末末实际完成成数8080808080（5）超基基数奖励（4）（3）701410.573.50（6）少报报罚金（1）（4）50105000（7）子公公司净收益益（5）（6）45.573.50从上表可以以看出，不不论下级子子公司自报报基数是多多少（分五五种情况），母母公司只要要求一个保保底的基数数60万。最最终的合同同基数为母母公司与子子公司的算算术平均也也有五种情情况。第一种情况况下，子公公司将自报报数目压低低到60万万，从而使使得合同基基数也是660万。由由于代理人人的实际能能力是800万元，因因而，子公公司在期末末超基数获获得超额数数额70的奖励，也也就

30、是（880600）7014万元元的超基数数奖励。但但是，不要要忘记，联联合确定基基数法中，还还有“少报罚五五”的规定，他他必须缴纳纳200.510万元元的罚金。这这样，子公公司的实际际净收入只只有141044万元。类似地我们们可以进行行其他计算算，需要特特别指出的的是，当子子公司实事事求是地报报出与他实实际能力相相符的数字字80万元元，因此，合合同基数为为70万元元。这样，由由于他的实实际能力是是80万元元，因此，他他在期末可可以得到超超基数奖励励（8070）0.77万元。同同时，他在在期初自报报基数与实实际结果相相等，因此此，他不用用支付少报报罚金。这这样，他的的净收益是是7万元，大大于其他情情况。也就是说，运运用联合确确定系数法法，无论下下级子公司司是多报还还是少报，其其获得的收收益都不如如如实报告告。也就是是下级子公公司只有老老老实实报报出自己的的实际能力力，才能使使得自己的的获得的收收益最高。*公公司对于不不能完全控控制其生产产经营的子子公司完全全可以使用用这种预算算方法。- 109 -