某软件股份有限公司绩效管理手册109524.docx
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1、用友软件股份有限公司绩效管理手册目 录第一章 总总则11.1 绩绩效管理的的目的11.2绩效效管理的原原则21.3绩效效管理适用用范围2第二章 绩绩效管理内内容和周期期22.1 绩绩效管理分分类22.2组织织绩效考核核的内容32.3岗位位绩效考核核的内容32.4绩效效考核周期期3第三章 绩绩效指标制制定流程和和指标设计计33.1 绩绩效指标制制定流程33.2 KKPI指标标分类:定定量指标与与定性指标标43.3 KKPI指标标设计原则则53.4 目目标设立原原则53.5 工工作计划考考核52.3 能能力态度考考核6第三章 绩绩效管理的的实施63.1 年年度组织绩绩效考核流流程63.2 年年度员
2、工绩绩效考核流流程73.3 几几种特殊人人员的考核核7第四章 绩绩效反馈与与指导84.1 绩绩效面谈84.2绩效效指导84.3 申申诉9第五章 绩绩效考核结结果的应用用9第六章 附附则10 第一章 总总则1.1 绩绩效管理的的目的l 确保用友公公司战略目目标实现的的基础之一一。绩效管管理是人力力资源管理理的核心工工作,通过过对企业、个个人的工作作绩效的管管理和评估估,提高个个人的工作作能力和工工作绩效,从从而提高整整体的工作作效能,完完善人力资资源管理机机制,最终终实现企业业战略目标标。l 促进组织和和个人绩效效改善。通通过规范化化的关键绩绩效指标设设定与沟通通、绩效实实施与考核核、绩效反反馈
3、与指导导等工作,改改进和提高高管理人员员的管理能能力与效率率,促进员员工工作方方法和绩效效的提升,最最终实现企企业整体工工作方法和和工作绩效效的提升。l 综合考核结结果将为物物质激励(工工资调整、奖奖金分配)和和人员调整整(晋升、晋晋级、降职职、降级、培培训)提供供事实依据据。1.2绩效效管理的原原则l 公平、公开开原则。考考核评价人人必须公正正无私,严严谨营私舞舞弊,对同同一类别的的下级使用用相同的绩绩效考核标标准,全方方位、客观观、公正的的考核与评评价:考核核过程公开开、透明,考考核结果双双方确认。l 客观原则。考考核必须依依据可观察察到的事实实或行为,切切记带入个个人主管因因素或武断断猜
4、想;考考核所依据据的实施必必须与所承承担的工作作有关,下下级的非工工作行为不不能作为考考核的依据据。l 开放沟通原原则。在整整个绩效管管理过程中中,双方都都要保持持持续有效的的沟通。在在计划订立立阶段,双双方要通过过沟通,共共同制定下下级的绩效效计划,并并就考核指指标、标准准、权重以以及考核方方式等问题题达成一致致;在绩效效实施阶段段,考核双双方要进行行定期的绩绩效面谈;在绩效反反馈阶段,评评价人要将将考核结果果及时反馈馈给下级,肯肯定其成绩绩,指出其其不足,并并提出其应应努力和改改进的方向向。1.3绩效效管理适用用范围 本绩绩效管理手手册适用于于用友软件件总部全体体员工,其其他机构可可参照执
5、行行。第二章 绩绩效管理内内容和周期期2.1 绩绩效管理分分类公司的绩效效管理分为为组织绩效效和个人绩绩效考核两两类:l 组织绩效考考核:指针针对公司总总部各部门门、业务部部及下属分分子公司的的业绩进行行考核,由由企划部组组织制定部部门绩效考考核表l 个人绩效考考核:指针针对各岗位位的业绩进进行考核,由由人力资源源部组织制制定岗位位KPI绩绩效考核表表2.2组织织绩效考核核的内容l 组织绩效是是企业经营营目标实现现的载体,包包括财务绩绩效和非财财务绩效。每每年由企划划部组织各各部门基于于公司年度度经营目标标和战略重重点,使用用平衡计分分卡,从财财务、内部部运营、客客户和学习习成长四个个方面确定
6、定本单位战战略目标重重点,分析析每项战略略目标重点点的关键成成功因素,确确定衡量每每项关键成成功要素的的关键绩效效指标,明明确计算方方法,并将将其中最重重要的810项作作为部门的的组织绩效效指标。l 部门负责人人绩效作为为组织绩效效的一部分分,由企管管部进行统统一考核。2.3岗位位绩效考核核的内容公司不仅关关注岗位当当期业绩,还还关注岗位位实现业绩绩的方式和和行为,它它影响到业业绩的稳定定性和可持持续性,因因此对岗位位的绩效考考核指标一一方面来自自从部门组组织绩效中中分解下来来的绩效指指标,另一一方面还来来自本岗位位职责和工工作中急需需改进的方方面。2.4绩效效考核周期期公司1-33季度对各各
7、部门和员员工进行预预考核,年年终统一考考核,统一一结算。第三章 绩绩效指标制制定流程和和指标设计计3.1 绩绩效指标制制定流程l 第一步,年年初由公司司经营班子子提出公司司发展战略略重点,企企划部根据据公司发展展战略重点点,形成或或修正公司司级BSCC。l 第二步,公公司级BSSC确认后后,由企划划部组织各各单位基于于公司战略略重点,使使用BSCC方法(BBlancced SScoree Carrd),从从财务、内内部运营、客客户和学习习成长四个个方面确定定各单位策策略目标重重点,同时时兼顾长期期目标和短短期利益、内内部运营和和外部市场场要求、成成果和执行行动因等各各项因素。l 第三步,本本单
8、位策略略目标重点点确定后,分分析每项策策略重点的的关键成功功因素,确确定衡量每每项关键成成功要素的的关键绩效效指标,明明确计算方方法和数据据来源,形形成本单位位BSC和和KPI指指标,作为为部门的关关键绩效指指标。l 第四步,根根据部门BBSC和KKPI指标标,由人力力资源部组组织各部门门员工,由由部门负责责人总体负负责,结合合岗位说明明书和部门门业务计划划,提取岗岗位KPII考核指标标,并从中中选择最重重要的5-8个指标标作为岗位位KPI指指标。l 第五步,根根据被考核核岗位各项项指标的重重要程度综综合确定指指标权重(原原则上最高高不高于330%,最最低不低于于5%)。l 第六步,对对每个K
9、PPI指标根根据上级目目标的要求求、历史趋趋势的分析析及标杆对对照等因素素设立目标标值及评分分标准,明明确每个KKPI指标标的计算公公式、统计计口径核数数据来源。l 第七步,最最终形成各各岗位的岗岗位KPII考核表注1:KPPI定义:KPI(Key Performance Indication)即关键绩效指标,代表组织或岗位的关键绩效指标,是对公司战略目标的分解,并随公司战略的演化而被修正,能有效反映关键业绩驱动因素的变化。注2:基于于BSC可可以形成部部分岗位的的KPI指指标,但在在制定该岗岗位KPII考核表时时,仍需要要结合岗位位职责来补补充完善KKPI考核核指标注3:KPPI指标制制定过
10、程是是上下级的的双向沟通通过程,从从指标的选选择、权重重的设定、考考核标准的的设定各个个方面,都都要有充分分的沟通,使使双方全面面参与指标标设置,达达成共识3.2 KKPI指标标分类:定定量指标与与定性指标标l 制定岗位KKPI指标标时需结合合定量指标标和定性指指标,对被被考评人进进行全面考考评l 定量指标是是指有明确确计算公式式的指标,以以统计数据据为基础,把把统计数据据作为主要要评价信息息,通过定定量指标信信息的直接接提取或计计算公式,最最终获得数数量结果的的业绩考评评指标l 定性指标是是指很难量量化并有明明确计算公公式的指标标,需从工工作计划开开展情况或或者2-33个主要评评价要素去去衡
11、量的指指标(如及及时性、准准确性、完完整性、效效果等要素素),定性性指标的评评价需要考考核责任人人平时做好好被考核者者的行为观观察和行为为记录l 详见KPPI及其考考核标准制制定方法的的说明。3.3 KKPI指标标设计原则则l 可控原则:被考评人人可控或可可以施加重重大影响l 可操作性原原则:KPPI的数据据要能够获获取,并能能保证数据据的真实性性和及时性性,不易造造假或歪曲曲l 价值相关性性原则:指指标是否鼓鼓励了所期期望的行为为,指标的的改善和绩绩效的提高高是否确实实有正相关关关系3.4 目目标设立原原则l 具体的:目目标是具体体的l 可衡量的:目标可衡衡量和可验验证,至少少可以从以以下四
12、个纬纬度之一衡衡量:时限限性、数量量、质量、成成本l 基于时间的的:有明确确的时间要要求l 兼顾可行性性和挑战性性:目标既既要有一定定的可行性性,又要具具有挑战性性,需要经经过巨大努努力才可以以达到3.5 工工作计划考考核l 对于尚未制制定KPII考核的岗岗位,可按按照本岗位位职责和工工作要求安安排每周/月的工作作,填入周周/月工作作计划安排排表,包包括:本周周/月日常常工作内容容重点、具具体安排事事情、其他他部门配合合情况、工工作建议等等。l 主管上级须须对填好后后的员工每每季度工作作计划考核核表和每每周工作计计划安排表表与员工工进行沟通通检查,确确认计划的的合理性和和可操作性性,双方签签字
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