卓越领导者的横向思维技巧之创新何来38306.docx

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1、卓越领导者者的横向思思维技巧创新何来来导导言 如如果有一位位企业家正正在把你的的公司的名名字刻在一一颗子弹上上，那么现现在你已经经有了一个个选择优先把它它发射出去去。你必须须要比这些些创新者更更具有创新新精神。 格格雷哈默默 今今天，企业业中的许多多首席执行行官、主管管和高级管管理人员都都把注意力力集中在提提高效率、使使工作运转转更为流畅畅以及为客客户提供更更好的服务务上。他们们工作极其其努力，同同时也认为为自己正在在把工作做做得非常出出色。实际际上他们并并没有做好好，因为仅仅仅对现存存的业务进进行渐进性性的改善是是远远不够够的。除了了改善当前前的业务，经经理们必须须花费时间间、精力来来寻找全

2、新新的方法，以以满足顾客客的需求。为为了实现公公司的目标标，他们应应该选择并并实施与以以往不同而而又更好的的方法。除除了经营现现有的业务务，他们还还应该启动动大胆而又又崭新的创创新措施其中有有一些会失失败，但有有一些会成成功。最重重要的是，他他们必须鼓鼓励并授权权员工和同同事去采取取富有创造造性和企业业家精神的的手段进行行工作，以以充分利用用新的机遇遇。 经经理们常常常努力通过过规模效益益和成本缩缩减来改善善现金流量量，从而提提高股东的的价值。但但是，成本本节省的空空间却存在在着严格的的限制。在在全球经济济环境下，位位于低成本本国家的那那些竞争对对手会在这这场博弈中中打败你。创创造价值的的最好

3、办法法就是在竞竞争到来之之前对你的的方法进行行革新，从从而创造出出暂时的垄垄断优势，此此时你的垄垄断优势就就好比是一一座小镇中中惟一的表表演。你可可以通过协协调你最好好的资产，也也就是你的的员工所具具有的创造造力来做到到这一点。其其目标就是是要把他们们培养成能能够迅速抓抓住一切时时机的企业业家，让他他们坚持不不懈地寻找找经营企业业的新方法法。 凯凯哥（Kiinko）是是一家提供供复印与文文件处理服服务的大型型连锁店，它它的一位复复印机负责责人注意到到12月份份顾客对复复印业务的的需求急剧剧下滑。人人们过于关关注圣诞节节礼物而不不能处理办办公室里大大量的复印印工作。因因此，他提提出了一个个极富创

4、新新的想法：为什么不不能让顾客客们使用凯凯哥的彩色色复印与装装订设备，让让他们用自自己每个月月的照片来来创建他们们自己定制制的日历呢呢？他在商商店里对这这个想法进进行了宣传传，事实证证明这个想想法很受欢欢迎人人们可以利利用令人愉愉悦的家庭庭照片来创创造个性化化的日历礼礼物。这位位负责人把把这个想法法在电话里里向凯哥的的创立人和和首席执行行官，保罗罗奥夫利利（Pauul Orrfaleea）作了了汇报。这这个想法使使奥夫利十十分兴奋，他他立刻在所所有的分店店里快速推推出这一服服务。这种种服务非常常成功，并并且还是一一种崭新的的产品顾客日历历由此此一种新的的收入流入入被创造了了出来（弗弗雷德特和和

5、迈考德，11998年年）。 这这种创造力力应该是所所有组织的的目标。你你如何使你你的每个员员工都像凯凯哥店的这这位负责人人一样，成成为富有创创造力的企企业家呢？你如何激激励你的员员工不是把把问题看做做成功路上上的障碍，而而是看做通通向创新的的机遇呢？你如何鞭鞭策那些终终日懒散的的人成为无无畏的探险险者呢？在在日常工作作中你可以以用什么样样的实践技技巧，从而而能够运用用榜样来进进行领导，激激发并鼓励励你周围的的人变得更更具有创新新精神呢？这本书的的目的就是是要向你提提供这些工工具和技巧巧，使你能能够使用这这些工具和和技巧来引引发一个创创造力的高高潮，并把把你的组织织转变成为为一个极富富创新的强强

6、大机构。这这就是本书书的目的所所在。 首首先，本书书将研究横横向领导者者（latterall leaader）的的特点。横横向领导者者能够通过过激发人们们在冒险中中的自信心心来引发创创新高潮，同同时他们还还会探索创创新技术中中的技巧。读读者将看到到这些领导导者是如何何为组织描描绘一个愿愿景（viisionn），如何何对这个愿愿景进行传传达，以及及如何从这这个愿景中中得出目标标与目的。他他们把大量量的精力用用在企业文文化建设上上，就是为为了使它在在新观点面面前能够保保持开放的的态度，能能够对新观观点进行思思考并善于于接纳新观观点。其次次，本书将将对横向领领导者所运运用并具体体表达的创创新原则与与

7、规则进行行解释，研研究实施这这些规则时时的实际操操作，检查查那些付诸诸实施的组组织结构与与政策，看看它们是如如何像血液液流过血管管一样，使使贯穿组织织的一个过过程成为一一项创新，并并利用一些些例子来说说明人们在在生命中的的每个阶段段，是如何何通过运用用这些规则则、原则与与过程把创创新转变为为现实的。最最后，为了了考验你解解决问题的的技巧，本本书列举了了一些例子子，作为横横向思维中中的难题让让你来解决决。 创创建一个真真正富有创创新与企业业家精神的的组织所涉涉及到的关关键要素可可以总结为为以下八个个步骤： 11.描绘一一个振奋人人心的愿景景。 22.建立一一个开放的的、善于接接纳与研究究分析的文

8、文化。 33.对各个个层次上的的人员进行行授权。 44.为创新新设定目标标、最后期期限与衡量量指标。 55.运用创创新技术来来产生大量量的观点。 66.对观点点进行审核核、合并、过过滤和选择择。 77.对有望望实现的建建议建立模模型。 88.分析结结果并隆重重推出成功功的计划。 第一部分除除了完成常常规目标，每每个组织中中的管理者者都有开始始变化并指指导变化的的责任。每每个人都有有着相同的的责任对组组织进行变变革，使它它更适合于于满足顾客客需求，以以及不断发发现富有创创新的方法法来提供产产品与服务务。仅仅把把你今天事事情做的更更好还远远远不够。 第一部分创创新的需要要每每个组织都都不得不准准备

9、好舍弃弃它所做的的每件事情情。 彼彼德德鲁鲁克 变变化带来的的挑战 有有时你所在在的环境是是如此艰苦苦，以致于于你不能按按照自己的的方式来解解决问题。你你不得不对对你的方式式进行彻底底的思考以以解决问题题。但是大大多数组织织抵制快速速而又不连连贯的变化化。他们按按照过去曾曾经工作的的方式来进进行工作。好好像是已经经学会了从从A走到BB，但是现现在发现很很难学会从从B走到CC。因此，他他们试着走走得更快。他他们更加努努力地工作作，努力提提高效率，但但是仍然不不能到达那那个地方。他他们应该做做的不是更更加努力地地工作，而而是应该更更加聪明的的工作这两个概概念完全不不同。与走走路相比，从从B到C有有

10、着更好的的方法：或或许可以骑骑自行车、骑骑马、开车车，或者是是乘坐直升升飞机。实实现组织目目标也有更更好的方法法，如果你你的研究足足够多的话话，你就会会发现这一一点。但是是如果你只只是努力盯盯着你的企企业所专注注的一个发发展方向，那那么你将无无法找到新新的发展方方向。 许许多组织沉沉溺于他们们的标准经经营模式之之中。他们们会努力使使当前模式式运转的更更好，而不不会花费时时间来寻找找一个更好好的模式、更更好的方法法来工作。作作为管理学学的权威，格格雷哈默默（Garry Haamel）这这样说：“许许多公司只只知道持续续地改进，而而不知道间间断的创新新。他们知知道如何做做的更好，但但他们不知知道如

11、何变变得不同。” “只只有偏执狂狂才会生存存”，控制制个人计算算机处理器器业务的英英特尔公司司的董事长长安迪格格鲁夫（AAndy Grovve）这样样说。对于于改进你向向顾客所提提供的商品品与服务的的质量，你你必须有一一种偏执的的态度，因因为如果你你没有，其其他的人就就会有。英英特尔的哲哲学就是不不断推出更更好的处理理器，来替替代已经在在市场中成成为领导者者的那些处处理器，以以此实现对对自身的不不断更新。格格鲁夫知道道，依赖已已有的荣誉誉必然会导导致自满，这这又会导致致被富有创创新的竞争争者所击败败。 可可以为此种种方法提供供例证的另另一家公司司是吉列（GGilleette），他他的一项政政策

12、就是要要让他自己己的产品过过时。他们们的市场领领导者品牌牌Exceel就被传传感器和传传感器二代代所取代。就就像英特尔尔一样，每每次吉列推推出一种新新产品的时时候，它就就已经致力力于新的替替代品开发发。成功的的公司和他他们的领导导者们不允允许让已有有的成功压压制创新的的动力，以以保持在一一种永不停停息的赛跑跑状态，从从而超越自自我。 除除了完成常常规目标，每每个组织中中的管理者者都有开始始变化并指指导变化的的责任。每每个人都有有着相同的的责任对组组织进行变变革，使它它更适合于于满足顾客客需求，以以及不断发发现富有创创新的方法法来提供产产品与服务务。仅仅把把你今天事事情做的更更好还远远远不够。

13、一一般我们认认为只是负负责研发的的技术专家家才应该对对新产品进进行构思，负负责营销的的副总裁应应该寻找新新方法对产产品进行促促销，但事事实上对于于创新，每每个人都有有机会和责责任。负责责销售的副副总裁必须须制定出创创造性的方方法来影响响顾客并激激励他的渠渠道合作伙伙伴。人力力资源主管管必须寻找找创造性的的方法来吸吸引并留住住人才。财财务总监必必须寻找富富有创新的的过程来降降低供应链链的成本并并提高质量量与服务。信信息总监必必须寻找新新的方法来来按时提交交计划，并并要保证计计划足够简简单以便于于人们的理理解与使用用。 竞竞争是激烈烈的。瑞典典管理学权权威理德斯斯塔利（RRiddeerstrral

14、e）和和诺德斯拉拉姆（Noordsttrom）认认为，在当当今广阔的的市场经济济中，使自自己变得标标新立异越越来越难（11999年年）。“你你的企业所所从事业务务中的绝大大多数可以以从别人那那里得到。只只有一个办办法可以解解决这个问问题：在这这个世界上上做以前还还没有看到到过的事情情。创新，你你就可以暂暂时保持标标新立异，保保持无与伦伦比的竞争争力 ”。 要要在当今的的世界中做做到这一点点，就需要要一种不同同的领导风风格：横向向领导(llaterral lleadeershiip)。当当所需要的的只是命令令与控制一一个规定明明确的过程程时，传统统的领导者者是最佳的的。但是对对于快速、间间断的变

15、化化来说，横横向领导者者更为适合合。他或她她专诸于开开发团队在在创新、创创造力、风风险承担与与企业家不不断进取中中的技巧。横横向领导者者通过启动动变化来管管理变化。 在在20世纪纪70年代代晚期，瑞瑞士手表业业面临崩溃溃的危险。日日本大批量量生产廉价价质高的电电子产品，来来自日本的的激烈竞争争正在使瑞瑞士的许多多名牌如欧欧米茄、浪浪琴和天梭梭等处于破破产的境地地。尼古拉拉斯哈耶耶克（Niichollas HHayekk）设计了了一个计划划，该计划划包括把最最大的两家家瑞士手表表生产商瑞瑞士钟表工工业公司（AASUAGG）和瑞士士钟表总公公司（SSSIH）进进行合并，由由此形成的的新公司拥拥有一

16、套完完全不同的的手表设计计方式：生生产低成本本、高科技技、做工精精美而又极极富情感的的手表斯沃琪。五五年之内这这家新公司司就发展成成为世界上上最大的手手表生产商商。哈耶克克成为它的的董事长。通通过制造精精美、时髦髦而又可以以作为收藏藏品的手表表，斯沃琪琪重写了手手表业的规规则（斯沃沃琪，20002年）。 变变化、创造造力与创新新 变变化（chhangee）包括从从一种状态态转移到另另外一种状状态，但是是变化并不不一定是创创新(innnovaationn)。一个个教堂变成成一个体育育馆要经历历一场变化化，但是它它并没有创创新。同时时存在的还还有其他大大量的体育育馆。但是是把祈祷会会与有氧健健身运

17、动班班结合在一一起就成为为了创新。创创新把一些些新的东西西付诸于实实践。同样样，如果一一家公司为为了削减成成本而解雇雇一半的员员工，它就就经历了一一场巨大的的变化。但但是如果一一家公司找找到一种全全新的方法法来影响顾顾客并为顾顾客提供服服务，那么么它就获得得了一种创创新。 变变化（chhangee）改变变，使之不不同，从一一种状态到到另一种状状态。 创创造力(ccreattivitty)具具有创造性性的状态与与特点。创创造的能力力。 创创新(innnovaationn)把一一种新的东东西作为新新事物引进进的行动。 横横向思维(lateeral thinnkingg)寻找找新的办法法来研究问问题

18、而不是是按照逻辑辑步骤进行行的思维方方式。 拥拥有创造力力的个人或或者组织不不一定富有有创新。创创造力指的的是创造的的能力或才才能，它与与观点的产产生有关。创创新是新事事物的实施施指的是采采纳创造性性的观点并并使之成为为现实以及及贯彻实现现这些观点点。创新不不只是产出出新的产品品它还包括括执行新的的业务程序序、新的工工作方法、完完全的联盟盟、鲜明的的市场路线线和企业战战略。 我我们必须把把创造力看看做到达终终点的一种种手段而不不是终点本本身。终点点是创新观点的的实现。没没有任何纪纪律约束、不不受控制的的创造力或或者创新过过程，即使使实现最好好的效果，也也会使组织织散乱，在在最坏的情情况下会对对

19、组织造成成损害。创创造力要集集中于公司司的目标，它它必须要成成为进入创创新过程的的一个渠道道。创新意意味着采取取最富有希希望的观点点，并对其其进行试验验，看其能能否成为现现实。不是是所有的都都会成功，许许多会失败败。尽管会会有失败不不断伴随，但但是在真正正富有创新新的组织中中的人们，却却会不断寻寻找崭新而而又富有企企业家精神神、能够达达到他们目目标的方法法。 横横向思维 创创造性思维维（creeativve thhinkiing）是是一个普通通的术语，用用于描述任任意一个新新的方法。横横向思维（llaterral tthinkking）是是由埃德加加德波波诺（19970年）创创造的术语语，用于

20、描描述那些用用来寻找非非常新的问问题解决办办法的一套套方法与技技术从从侧面而不不是从正面面解决问题题。 在在20世纪纪早期，所所有的商店店都是店员员为顾客提提供服务的的地方。顾顾客来到柜柜台前，店店员取出顾顾客需要的的物品。在在20世纪纪20年代代，一位叫叫做迈克尔尔库伦（MMichaael CCulleen）的人人采用了一一种完全不不同的观点点。他问了了一个这样样的问题：“如果我我们把商店店掉个个儿儿，让顾客客自己拿取取他们自己己需要的物物品，然后后他们在最最后付钱，会会是什么样样子呢？”毫毫无疑问，有有许多人反反对这种观观点。“顾顾客需要服服务，他们们不想自己己做所有的的工作。”“所所有的

21、商品品将全部标标上价格。”“如如果没有店店员帮助他他们，顾客客们将会感感到困惑。”“你你让人们在在仓库后面面转来转去去，将会发发生什么情情况呢？”等等等。但是是库伦坚持持这种观点点，并创建建了世界上上第一个超超市，即位位于新泽西西的金库伦伦商店。 多多么简单的的观点啊但它又又是如此有有效的一个个观点。仅仅仅是让顾顾客为自己己服务的观观点就不仅仅改变了我我们的商店店，还改变变了我们的的城镇布局局充满满小型商店店的旧街道道被大型的的自助式超超市所代替替。 迈迈克尔库库伦进行了了一定的横横向思维。通通过构思一一种全新的的顾客服务务方式，然然后把观点点付诸于实实施的全过过程，他使使横向领导导显示出了了

22、威力（创创造性思维维与横向思思维之间的的差异，就就在于引进进任意一种种新商店和和为购物整整体引进一一种新方法法超市市之间的差差异）。 本本书将要表表明横向领领导者是如如何运用创创造性思维维技术与横横向思维技技术，把他他们的组织织转变成为为一个充满满新思想的的企业家精精神的温床床。横向领领导者激发发并指导他他们的团队队达到成为为一支真正正具有创造造性力量的的目标，并并由此获得得他们以往往不可能想想到的突破破性的方案案。 横横向思维困困惑 横横向思维困困惑是在何何种情况下下，你必须须“在箱外外”进行思思考，并用用新的方法法来解决问问题。它们们一般是用用做提问技技术和富有有想象力的的问题解决决方案方

23、面面的练习。在在附录1（练练习N）中中有更为详详细的描述述。在你阅阅读这本书书的过程中中你会遇到到一些作为为调剂的这这种问题，以以及一些创创造性的问问题解决方方案的例子子。你能想想出这些问问题的横向向解决方案案吗？本书书末尾给出出了答案。 地地铁问题 在在美国的一一个大城市市中，地铁铁里的电灯灯泡经常被被偷。窃贼贼常常拧下下电灯泡，这这会导致成成本与安全全问题。接接手此任务务的工程师师不能改变变电灯泡的的位置，也也没有多少少预算供他他使用，但但是他提出出了一个非非常好的横横向解决方方案。是什什么方案呢呢？ 第一部分横横向领导者者的特征在在还没有领领导的时候候，社会就就已经存在在了。当勇勇敢的、

24、很很有技巧的的领导者抓抓住机会使使事情向更更好的方向向发展的时时候，进步步就发生了了。 哈哈利S杜鲁门 传传统领导者者（connventtionaal leeaderr）容易被被认为是目目标导向的的、果断的的人，他适适合于结构构性的环境境，比如成成熟的公司司、政府部部门或者军军队。另一一方面，横横向领导者者则采取一一种完全不不同的方法法来达到目目标他他们把更多多的注意力力放在团队队的创造力力和创新上上。横向领领导者经常常是在小规规模的、快快速成长的的高科技公公司中出现现，这些公公司拥有由由大学生和和高级知识识分子构成成的环境。 传传统领导者者关注行动动、结果、效效率和过程程的改善。横横向领导者

25、者关注激发发团队寻找找新的更好好的工作方方法。我们们对两种类类型领导者者的风格与与方法进行行一下比较较。 传传统领导者者横向领导导者从正面面领导从侧侧面领导直直接激发运运用常规的的方法，寻寻求提高效效果与效率率制定出新新的方法，寻寻求改变规规则、改变变合作伙伴伴或者改变变问题的解解决方法 认认为他们知知道的最多多（事实经经常如此）协协调其他人人的能力 有有着强烈的的方向感和和目的感 有有一个愿景景，并用它它来鼓舞其其他人花费费在改善日日常经营事事务上的时时间要多于于花费在战战略性问题题上的时间间与解决经经营性事务务或日常事事务相比，寻寻找新的战战略出发点点和合作伙伙伴要花费费更多的时时间给出方

26、方向和命令令询问问题题，寻求建建议，授权权寻找更高高的效率、更更高的生产产率、更快快的发展、更更为进取的的销售与营营销寻找新新的工作方方法，到达达顾客的新新途径，新新的解决方方案，新的的合作关系系把员工当当做下属把把员工当做做同事果断断，经常没没有事先的的咨询 在在制定决策策之前寻求求意见与观观点运用分分析的、关关键的、逻逻辑的思维维方式运用用横向思维维 建建立一支有有效的管理理团队，这这些人能够够执行政策策和实施计计划建立一一支由富有有创造性和和富有企业业家精神的的个人组成成的团队 关关注行动和和结果关注注方向和创创新以达到到目标通过过备忘录和和电子邮件件进行交流流通过开放放的讨论进进行交流

27、 命命令授权根根据经验、可可证明的记记录和资格格进行雇佣佣根据能力力、潜力和和创造力进进行雇佣 抑抑制不同意意见鼓励建建设性的不不同意见先先重视结果果，其次重重视人员重重视观点、创创新和人员员把自己作作为领导者者或挂名首首脑在新闻闻界、顾客客和外部世世界中进行行宣传与团团队一起分分享风险和和权威 鼓鼓励行动、活活动和工作作鼓励观点点、创新和和兴趣奖励励业绩和结结果奖励创创造力和风风险承担数数字导向型型，重分析析观点导向向型，重分分析和直觉觉把技术看看做将工作作做得更好好、更快、成成本更低的的一种手段段把技术看看做以完全全不同的方方式进行工工作的一种种手段 否否决观点和和首创精神神，将此看看做有

28、缺陷陷或者看做做是错误的的鼓励所有有的首创精精神，并经经常实施他他们也有疑疑问的观点点或建议从从他们自己己的经验中中寻找观点点从一切地地方寻找观观点！ 资资料来源：基于斯隆隆（19999年） 成成功的领导导者把传统统领导者的的优点和横横向领导者者的优点结结合起来。他他们知道什什么时候应应该关注效效率和结果果，什么时时候关注愿愿景、指导导和激励。但但是大部分分管理者处处于左边这这一栏，也也就是传统统领导者这这一栏中。分分析、结果果、效率、命命令和控制制在他们身身上是根深深蒂固的。随随着他们在在组织中的的地位不断断上升，他他们需要采采取右手栏栏，也就是是横向领导导者这一栏栏中更多内内容。他们们需要

29、放松松对分析与与细节上的的一些控制制。他们必必须更多地地授权，更更多地关注注对团队进进行授权，以以找到创新新方法，使使愿景成为为现实。 有有一种风险险确实存在在，一些潜潜在的领导导者在开始始时具有很很大的创造造能力，随随着在组织织中的地位位不断上升升，他们会会变得更为为制度化，并并失去他们们的创新热热情。一些些企业和机机构提升那那些遵循它它们公司标标准的人，在在这些企业业和机构中中，最后极极有可能出出现在舒适适的环境下下高效而又又努力工作作的领导者者。不幸的的是，这样样做远远不不够。今天天的总裁、首首席执行官官或者执行行董事需要要成为具有有想象力、愿愿景和勇气气的破坏性性人物，以以领导组织织进

30、入新的的充满危险险的领域。领领导者必须须是企业家家精神的驱驱动者，他他可以激励励团队大胆胆冒险进入入未知的领领域。这需需要传统的的和横向的的领导技巧巧。 横横向领导者者是天生的的还是后天天造就的？传统领导导者能够获获得横向领领导者的特特点吗？创创造力可以以在每个人人身上造就就吗？还是是只有一些些人天生就就在他们身身体中拥有有创造性的的火花？答答案是尽管管一些人天天生就是较较好的领导导者，或者者更具有创创造性，但但是每个人人在体内都都有创造性性的能力。每每个人都能能学会一些些技术，这这些技术能能够使他们们产生更多多、更好的的观点。每每位追求高高级职位的的管理者都都可以学习习和运用横横向领导者者的

31、特点和和原则。 文文化艺术摧摧残丑闻 游游客有时会会从帕台农农神庙的古古老立柱上上砍下一些些碎片，雅雅典当局对对此非常关关心。虽然然这种行为为是非法的的，但是这这些游客仍仍就把它作作为纪念品品带走。当当局如何才才能阻止这这一行动呢呢？第一部分创创新测试企企业中的诱诱惑总是让让你昨天吃吃饱，然后后明天挨饿饿。 彼彼德德鲁鲁克 在在研究如何何开发有关关创新、创创造力和横横向思维方方面的技术术之前，让让我们盘点点一下，看看看现在你你的组织有有多大的创创新性。为为了检查你你的创新水水平，请试试着回答与与你的组织织有关的这这些问题： QQ 问题极极其不同意意一般不同同意一般同同意极其同同意得分11234

32、1. 每每个人都知知道组织的的整体目标标和方向2. 新新观点得到到鼓励和试试行3. 我们经经常进行自自由讨论或或者其他创创造性的讨讨论会44. 人们们在创造力力和创新方方面得到了了培训55. 人们们因具有创创造力而得得到了表扬扬和奖赏6. 我我们从我们们领域之外外自由地复复制和采用用好的观点点 77. 我们们从不同的的部门选拔拔人员组成成一些团队队来解决具具体的问题题8. 当我们着着手解决一一个问题的的时候，我我们会提出出大量的观观点，然后后从中选择择一个或两两个试行9. 在在一种新产产品工艺投投入运行前前，我们经经常建造模模型或者进进行测试来来快速检验验一种新观观点100. 在解解决一个部部

33、门的问题题时我们常常常需要来来自其他部部门的思想想和帮助11. 我们对当当前即将报报废或更新新换代的产产品和工序序进行确认认12. 我们对对包括引进进新产品和和新工序在在内的创新新设定目标标13. 我们对对来自外部部的观点持持“不是在在这里发明明”的态度度14. 人们由由于害怕失失败而不愿愿意去冒太太多的风险险 115 .老老板的意见见占有最大大的权重16. 我们过于于忙于修补补今天的问问题而不能能花费大量量的时间对对未来进行行思考117. 如如果新观点点不在预算算之中，那那么它们不不大可能得得到执行 前前12个问问题为正的的分数，后后5个问题题为负的分分数。因此此，先把第第1到第112个问题

34、题的分数加加在一起，然然后减去第第13到第第17个问问题的分数数。你的总总分就是你你的创新指指数。你的的得分怎么么样呢？ 333分以上上：你在一一个非常开开明的组织织中工作，这这里的创新新和交流水水平很高。 225322分：有一一个良好的的创新气氛氛，新观点点会受到欢欢迎，但是是仍然有提提高的空间间。 118244分：你比比平均水平平稍高一些些，但是距距离最佳组组织的创新新水平还有有一段很长长的距离。 111177分：你处处于平均水水平之下，需需要继续工工作来改善善你的创新新气氛和创创造性的问问题解决气气氛。 5510分分：你的组组织在处理理变化或者者适应新情情况方面存存在重大的的障碍。这这可

35、能是危危险的，需需要实施一一项重大的的计划。 44分或者以以下：你对对变化有着着根深蒂固固的抵触情情绪，新观观点得不到到鼓励或者者奖赏。你你的组织要要想生存，它它的文化就就需要进行行一项重大大的、长期期的变革计计划。 运运用这本书书中的准则则将会提高高你的创新新指数。如如果为创新新而进行组组织和结构构设计被认认为是需要要优先考虑虑的事情，那那么每一个个管理团队队都可以采采用它。创创新可以得得到开发、鼓鼓励和管理理。最艰难难的管理挑挑战之一是是把一个抵抵制变化的的公司文化化转变成为为一个欢迎迎并积极进进行改变的的公司文化化。但它是是一个必须须要面对的的问题。 鞋鞋店的混乱乱 在在一个小镇镇里有四

36、家家鞋店，它它们销售同同样的型号号，都拥有有相似的一一系列鞋子子。然而，其其中一家鞋鞋店丢失的的鞋子是其其他三家平平均每家的的3倍。为为什么会出出现这种情情况，他们们又如何解解决这个问问题呢？ 第一部分为为变化打好好基础无无为不是一一种选择。 乔乔治W布什 认认可变化的的需要 横横向领导者者们关注变变化，但是是在他们周周围有许多多人十分乐乐意安于现现状。领导导者所面对对的第一个个挑战就是是如何向周周围的人传传达组织对对变化的需需要，以及及如何保证证组织中的的人们接受受此变化。在在需要变化化而变化又又没有得到到完全认可可的组织中中，必须要要考虑“无无为不是一一种选择”这这一句口号号。 对对于企业

37、的的管理者来来说，他们们很自然地地会把注意意力集中在在提高效率率和精简当当前的工序序上，因为为很显然“我我们可以把把工作做得得更好”。提提高效率是是必要的，但但这还不够够。如果你你制造马拉拉大车，那那么你把效效率提高多多少并不重重要，因为为汽车会使使你停止制制造马拉大大车。如果果你制造煤煤气灯，并并且把注意意力集中在在改善生产产上，那么么这不会有有什么效果果，因为电电灯会使你你的煤气灯灯过时。如如果你制造造密纹唱盘盘，那么你你把多少时时间用在改改进质量上上并不重要要，因为激激光唱盘会会使你破产产。如果你你制造打字字机，那么么你把机械械运行改进进多少并不不重要，因因为电子文文档处理器器会使你的的

38、企业失败败。这里包包含的信息息就是创新新会击败效效率。你必必须改善你你正在做的的工作，但但是还必须须找到全新新并且更好好的方法来来做这些工工作。 把把我们正在在做的工作作做得更好好是不够的的，领导必必须要把这这一点向周周围的人传传达下去。如如果你做你你一直做的的工作，那那么你将得得到你过去去一直能够够得到的东东西。你必必须做不同同的工作来来得到不同同的结果。要要得到非常常好的结果果，你必须须非常聪明明地去工作作。 描描绘愿景 横横向领导者者要把大量量时间用于于描绘出一一副景象，说说明组织正正在朝什么么目标发展展。大量天天花乱坠的的广告大谈谈特谈“愿愿景”，并并且人们很很容易对这这个词产生生怀疑

39、，然然而愿景确确实非常重重要。在二二战期间的的黑暗日子子里，当英英国孤独地地抵抗纳粹粹德国的时时候，温斯斯顿丘吉吉尔（Wiinstoon Chhurchhill）从从来没有偏偏离过他的的愿景对于胜利利的愿景。他他用流畅的的语言作了了关于“阳阳光普照的的高地”的的演讲，对对于当时人人们正在经经历的苦难难来说，这这无异于是是一种鼓励励。他在一一个非常困困难的时刻刻鼓舞了这这个民族，使使得人们相相信胜利可可以到来。 通通用电气的的愿景是“我我们美化生生活”。福福特汽车公公司的愿景景是“成为为世界上为为消费者提提供最棒的的汽车产品品和汽车服服务的公司司”。愿景景的陈述要要简短而又又鼓舞人心心。它们应应

40、该避免含含混不清地地说那些良良好的顾客客服务等陈陈词滥调。愿愿景不应限限于现有的的业务类型型。它必须须设立一个个能够给予予员工大量量自由、并并能够让他他们找到办办法来实现现的目标。医医药行业的的巨人格拉拉斯哥史史密斯克克莱有一个个这样的使使命，即“通通过让人类类能够做得得更多、感感觉更好、寿寿命更长而而改善人类类的生活质质量”。它它并没有把把它的使命命用药物、医医疗或者市市场方面的的词语来定定义，而是是用帮助人人类做得更更多、感觉觉更好、寿寿命更长这这样鼓舞人人心的词语语来定义。 图图4.1使命的四四要素 为为了执行公公司的使命命，你需要要考虑四个个要素。这这四个要素素是你的目目标（Puurp

41、osse）、你你的使命（MMissiion）、你你的文化（CCultuure）和和你的价值值（Vallues）。目目标是组织织存在的最最基本原因因。使命把把目标作为为一种战略略目的来进进行表达。文文化定义了了组织的类类型它它如何开展展工作。价价值是组织织的信仰它主张张什么。这这四个要素素为愿景打打下了基础础，愿景是是对公司目目标的一个个鼓舞人心心的陈述。它它富有挑战战性，但又又是一个可可以实现的的梦想。愿愿景和使命命经常是相相似的，一一些组织只只有一种陈陈述而不是是两种。在在第19章章“横向领领导课程”中中有更多的的篇幅介绍绍如何来建建立一个愿愿景。 没没有必要对对愿景进行行详细的定定义。然而

42、而，它必须须能够让公公司承认它它有雄心壮壮志而且可可以实现。当当肯尼迪总总统在19961年制制定著名的的登月目标标时，他用用了一句简简单的话来来进行阐述述：“我认认为我们的的民族应该该在这个十十年结束之之前，致力力于让一个个人在月球球上着陆并并使他安全全返回地球球。”这个个愿景是清清晰的，时时间也已经经规定好，这这个难题最最后被克服服了。它得得到了认可可并得以实实现。描绘绘一幅被大大家渴望的的、具有挑挑战性的并并且可以为为大家所认认可的景象象是横向领领导者的任任务。如果果你能做到到这一点，那那么你的组组织就会得得到三个大大的收获： 首首先，人们们会分享同同一个目标标，有同甘甘共苦的感感觉。这意

43、意味着他们们更愿意接接受任何过过程中都会会出现的变变化、挑战战和困难。 其其次，它意意味着领导导者可以把把更多的责责任授权给给下级。可可以让员工工们更多地地掌控他们们自己的工工作。由于于他们了解解他们正在在前进的目目标和方向向，因此可可以相信他他们能够掌掌好自己的的舵，并找找到实现目目标的最好好办法。 第第三，如果果人们知道道有尚未解解决的挑战战摆在前面面，那么他他们将更具具有创造力力，贡献出出更多的观观点。他们们已经接受受了冒险，因因此，更乐乐意于找到到解决办法法来克服障障碍。 愿愿景是一个个平台，公公司的计划划就建立在在上面。公公司的重要要价值、信信息和战略略目标就源源于愿景在长时时期的奋

44、斗斗历程中愿愿景将得到到实现。战战略目标将将产生在短短期和中期期发挥作用用的战术目目标和战术术对象。指指导和激励励所有员工工的部门目目标与个人人目标就此此产生。如如果人们明明白了他们们的部门目目标源自公公司愿景和和公司目标标的这个过过程，他们们就会设定定他们自己己的个人目目标。当然然，这会是是他们与他他们的团队队领导谈话话的一部分分。 可可以从愿景景和战略目目标中产生生的另一个个重要结果果就是创新新目标（iinnovvatioon obbjecttive）。创创新目标用用新产品、新新过程、新新合作等术术语表达了了具体的任任务，而组组织需要用用新产品、新新过程、新新合作等等等来支持它它的目标。未

45、未来两年创创新目标方方面的例子子可能是： 新产品品线投产后后的第二年年达到400%的产品品销售收入入（也就是是说现在不不存在）。 在新新市场中投投资两家公公司。 增加加新的供应应链，以使使存货减半半并降低供供给成本220%。 增加加三个新的的战略合作作伙伴。 采用用新的办法法使顾客的的反应能力力从95%提高到998%。 在所所有的部门门中采用新新的工艺，以以提高弹性性并至少降降低成本115%。 这这些目标和和其他目标标就成了衡衡量标准，用用来衡量公公司的创造造力和创新新。应该注注意的是目目标并没有有对如何达达到目的作作出具体说说明这这将会留给给那些将要要完成这些些目标的团团队来解决决。目标设设

46、定的是结结果，而不不是手段。它它们包含一一些可衡量量的要素和和时间限制制，但是也也会有所放放宽以实现现最大的弹弹性。 愿愿景非常重重要，因为为它为以后后的所有计计划和发展展方向奠定定了基础。图图4.2表表明了这种种流程。图图4.2愿景分解解为目标和和衡量标准准的流程图图 战战略目标的的制定，以以及从战略略目标中逐逐级分解出出的部门目目标和个人人目标在绝绝大多数大大型组织中中得到了良良好的理解解与执行。许许多书籍、训训练课程和和方法技巧巧都与此有有关。然而而，在战略略计划制定定过程中，创创新目标和和衡量指标标的制定却却是被忽略略的一部分分。我们将将在本书后后面对此进进行探究。 传传达 仅仅仅描绘这这幅景象是是远远不够够的。如果果得不到持持续地强化化，它就会会逐渐消失失。如果你你想让这个个愿景持续续存在下去去，你就必必须采用多多种方式对对它进行传传达。要想想成为一个个高效的领领导者，你你就必须会会见组织内内处于各种种层次上的的人们，强强化信息，不不断要求他他们接受这这种愿景，并并获得他们们对观点和和问题的反反馈。横向向领导者们们会花费时时间来会见见员工，尤尤其是新招招聘进来的的人。他们们描述愿景景、目标和和挑战；向向员工们解解释他们的的角色在实实现愿景和和迎接挑战战中是如何何的重要。他他们鼓舞人人们成为热热心的企业业家，使人人们不断寻寻找通向成成功的创新新道路。