民企人力资源管理的对策研究90279.docx

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1、民营企业人力资源管理的对策研究序 言民营经济是是20世纪80年代后后期出现在在我国的名名词，本意意是为了用用它区别前前苏联和欧欧美的私有有化经济，以以保护我国国非公有制制经济健康康顺利的发发展。现在在凡是非国国有资本投投资和由不不代表国有有资产的民民间企业家家或经营者者经营的管管理的经济济实体，都都可以统称称为民营经经济。改革开放以以来，我国国的民营企企业不断的的由小变大大，由弱变变强，逐渐渐成为我国国社会主义义市场经济济的重要组组织部分。民民营企业在在国民经济济中的重要要地位是显显而易见的的，它对国国民经济和和社会发展展特别是扩扩大城乡就就业发挥了了重要作用用。民营企企业从市场场主体上划划分

2、，有独独资企业，合合资制企业业和公司制制企业。独独资企业的的经营管理理权一般集集中在所有有者自身，经经营权和管管理权一般般都集中一一身；合伙伙制企业是是由出资者者各方根据据出资份额额、能力专专长协商分分配经营管管理权，形形成相互制制衡的关系系等等。考考察我国的的民营企业业的人力资资源管理的的现状比较较复杂。民民营企业在在成立之日日起在人力力资源管理理上就有极极大的主动动权，一般般民营企业业发展只初初都是属于于经验型，主主要靠老板板的感觉和和经验行事事。但随着着民营企业业的飞速发发展，这些些不规范的的管理严重重的影响了了企业的发发展，成为为了民营企企业发展的的瓶颈。中国加入了了WTO以后后，民营

3、企企业有面临临着新的危危机-人才的的危机。民民营企业的的发展在很很大程度上上因人才的的缺乏而受受到阻碍。民民营企业发发展的先天天不足。是是在人力资资源管理方方面还没有有形成一套套适合中国国国情的、适适合中国民民营企业发发展的科学学合理的人人力资源管管理系统。民民营企业从从目前来看看，进入到到人力资源源开发层面面的几乎没没有。从外外部环境来来看，十六六大的胜利利召开为民民营企业的的发展创造造了更广阔阔的空间，曾曾经妨碍民民营发展的的政治、法法律和制度度不健全，不不完善的障障碍将会被被进一步全全部解除。因因此，民营营企业应该该抓住机遇遇，把企业业做大、做做强，迎接接来自国内内、国际市市场的挑战战。

4、民营企业人人力资源管管理的对策策研究 改革开放220多年来来，我国取取得的经济济成就与民民营企业的的发展密不不可分，民民营企业已已经成为国国民经济的的重要组成成部分。据据统计,全全国已有33200多多万户个体体私营企业业,解决了了80000万人的就就业问题,我国民营营企业总户户数已达8800万家家，分别占占全国企业业总数999%、工业业产值600%、工业业增加值440%、实实现利税777%、出出口额600%、城镇镇就业机会会的75%，民营企企业的年产产值增长率率一直保持持在30%左右，远远远高于同同期国民经经济增长速速度。民营营企业在国国民经济中中的重要地地位是显而而易见的，它它对国民经经济和

5、社会会发展特别别是扩大城城乡就业发发挥了重要要作用。民民营企业从从市场主体体上划分，有有独资企业业，合伙制制企业和公公司制企业业。独资企企业的经营营管理权一一般集中在在所有者自自身，所有有者和经营营管理者往往往集于一一身；合伙伙制企业是是由出资者者各方根据据出资份额额、能力专专长协商分分配经营管管理权，形形成相互制制衡的关系系；公司制制企业是按按照所有权权与经营管管理权两权权分离的原原则，形成成股东大会会、董事会会、监事会会和经理班班子的内部部治理结构构。因此，考考察我国的的民营企业业的人力资资源管理的的发展现状状比较复杂杂。民营企企业从成立立之日起在在人力资源源管理管理理上就有极极大的主动动

6、权，一般般民营企业业发展之初初都是属于于感觉经验验型，主要要靠老板的的感觉和经经验行事； 19997年党的的“十五大”把民营经经济确定为为国民经济济的“重要组成成部分”，这使民民营企业获获得了前所所未有的发发展机会，但但摆到民营营企业面前前的却是一一道严峻的的难题：国国企经历改改革后逐渐渐恢复元气气，跨国公公司大量进进入，对羽羽毛未丰的的民营企业业形成两面面夹击；国国家对民营营企业的政政策非公正正性以及民民企自身的的问题等等等。 然然而，中国国加入WTTO以后，民民营企业又又面临着新新的危机人才的的危机。民民营企业的的发展在很很大程度上上因人才的的缺乏而受受到阻碍。民民营企业发发展的先天天不足

7、，是是在人力资资源管理方方面还没有有形成一套套适合中国国国情的、适适合中国民民企发展的的科学合理理的人力资资源管理系系统。民营营企业从目目前来看进进入到人力力资源开发发层面的几几乎没有。因因此，无论论是哪种类类型的民营营企业，其其人力资源源管理都存存在着这样样或那样的的问题。一、我国国民营企业业人力资源源管理的现现状 （一）民营营企业家的的问题 1、民营企企业家的权权力制约问问题 在中国的的民营经济济中，孤独独的个人英英雄主义是是一个被社社会无限扩扩张的话题题，也是一一种现实的的诱惑与梦梦想的陷阱阱。在中国国民营企业业家队伍中中，专制独独裁、强人人政治人物物为数不少少。在经营营环境不稳稳定的情

8、况况下，或在在企业初创创时期，这这种领导风风格还具有有一定的优优势，它可可以降低企企业内部的的交易成本本，提供作作出大刀阔阔斧经营决决策的环境境，为企业业尽早积累累原始资本本。但当公公司进入成成长、成熟熟期后，管管理层就特特别需要依依靠懂得现现代管理科科学的专家家来从事企企业的战略略规划和目目标管理。不不少国内民民营企业在在初创时期期都依赖于于企业领导导人的决策策和能力，个个人英雄主主义色彩十十足，在企企业成长过过程中过分分强调个人人的作用。而而当企业进进入成熟成成长期后，在在市场竞争争更为激烈烈、对企业业领导者的的要求更高高、组织更更需要团队队合作的情情况下，这这种个人英英雄主义的的表现就会

9、会成为公司司发展的障障碍。有些些企业内部部虽然表面面上强调建建立团队、鼓鼓励合作，但但在实际管管理过程中中，往往无无法充分发发挥团队精精神。在管管理团队时时，许多公公司高管者者不知该如如何下放权权力。他们们往往事必必躬亲，依依然是个人人打天下的的做派。实践证证明，“老子天下下第一”的个人英英雄主义行行为在公司司进入规模模后会带来来巨大的弊弊病。如果果说强人统统治能够在在家族企业业、初创企企业奏效的的话，将这这种管理风风格套用在在已进入产产业成熟期期的民营公公司的高层层管理者身身上就不一一定行得通通。独断专专行的管理理风格曾导导致国内一一些民营企企业领导层层出现缺位位，造成企企业在第一一把手离任

10、任后经营状状况全面下下滑。实际际上，独裁裁武断的领领导风格并并不一定是是自信的反反映。2、民营企企业家的素素质问题 据据有关资料料统计，目目前我国民民营企业主主中有相当当一部分人人素质不高高。目前我我国民营企企业主中文文盲占0.3%，小小学占6.4%、初初中占311.4%、高高中为411.7%、大大专与本科科占19.5%、研研究生为00.7%。绝绝大多数民民营企业主主从未接受受过任何培培训，也不不注重自身身的学习与与提高，440%的民民营企业主主看不懂财财务报表。 在管理理学中有一一条“总裁定理理”，意思是是企业最高高领导人的的水平决定定了企业发发展的上限限，如果企企业领导人人的素质不不高，将

11、会会制约企业业的成长。通通过学习和和培训，民民营企业主主会不断提提高现代企企业管理水水平，塑造造良好的人人格魅力，能能够吸引和和留住更多多、更好的的人才，使使企业不断断壮大和发发展。第一、除了了一些集团团化发展的的企业及一一些从事高高科技行业业的企业人人才素质较较高之外，大大部分中小小型企业的的管理人才才学历偏低低。许多企企业的老板板不追求自自身能力的的不断提高高，如有的的技术出身身的老板不不愿意系统统学习管理理、营销、资资本运营的的知识，原原来只有初初中、高中中文化的老老板往往片片面强调自自身的丰富富经验而不不愿意加强强理论和系系统的学习习。民营企企业家的素素质不提高高，则会大大大地影响响人

12、力资源源的发展。 第二、对于于人才，放放心和能干干无法兼得得总是民营营企业主的的一块心病病。一方面面，他看到到人才的重重要性，但但对于培育育人才却缺缺乏信心，担担心投入的的人力、物物力没有回回报，更担担心人才不不能长期为为他们服务务。他们往往往有这样样一种想法法：世上有有人才、蠢蠢材和奴才才。蠢材不不能用，因因为会误事事；人才更更不能用，因因为他们会会夺你的江江山；奴才才最好，又又听话又好好用。因此此，在忠诚诚与效率之之间如何选选择，他们们正经受着着巨大的矛矛盾和痛苦苦。（二）民营营企业的薪薪酬管理误误区 1、薪酬体体系不规范范、透明性性差、弹性性差。薪酬酬体系不规规范、透明明性差是没没有形成

13、明明确、规范范的、为员员工所周知知的薪酬体体系和薪酬酬管理制度度。而所谓谓的各种薪薪酬标准仅仅仅是约定定俗成而已已，而且模模糊不清，员员工无法通通过该薪酬酬体系来获获知当年的的大致收入入。比如，业业务提成是是以业务员员全年完成成订单的销销售额作为为基数进行行计算，业业务员应得得的业务提提成与业务务员的业绩绩直接挂钩钩，而在民民营企业调调研中发现现一些业务务员认为利利润高的订订单理应比比利润低甚甚至亏损的的订单得到到更高提成成比例。也也就是说，业业务员认为为提成的多多少应该和和订单的利利润大小成成正比。从从表面上来来看这种说说法似乎合合理，但从从实际的业业务流程来来看，业务务员的职责责更多的是是

14、与客户及及其他部门门员工进行行充分沟通通协调，确确保规范接接单、及时时下传递单单、争取按按期出货。而而足以影响响订单利润润的价格、成成本、费用用控制责任任更多集中中在公司高高层、生产产部和财务务部身上，因因此用订单单利润来衡衡量业务员员的业绩本本身是不合合理的。但但要指出的的是，这种种观点很大大一部分是是由于现行行的薪酬体体系没有对对业务提成成方法进行行清晰的表表述和沟通通，导致业业务员的理理解出现偏偏差。 2、薪薪酬内部一一致性欠缺缺。在民营营企业薪酬酬福利体系系中，没有有形成明确确的工资等等级，有的的只是大家家所熟知的的工资差别别，而产生生这种工资资差别的依依据则是长长期以来对对职位高低低

15、、职责大大小等因素素的主观判判断，未能能科学规范范地确定各各职位的相相对价值，从从而使不同同职位上的的任职者所所得基本工工资之间无无法形成合合理的差异异，这导致致薪酬的内内部一致性性欠缺。同同时，作为为基本工资资的一部分分，敬业奖奖的发放也也缺少科学学、有力的的依据，导导致基本工工资的支付付有失公平平性。3、薪酬没没有真正与与绩效挂钩钩。在好多多民营企业业中，薪酬酬是老板一一个人说了了算的。通通常除了平平时工资以以外，还包包括其他的的奖金。如如：年终考考核奖是根根据员工年年终评定的的结果进行行计算和发发放的，表表面上看这这种奖金是是直接跟员员工的业绩绩进行了挂挂钩，但实实际上这种种所谓的员员工

16、年终评评定极为不不规范，缺缺乏客观的的依据和科科学的方法法，并且仅仅仅流于形形式并没有有真正的进进行操作，年年终考核奖奖金的发放放依据基本本还是总经经理的主观观判断。而而年终特别别奖更是老老板根据自自己的主观观判断对某某些员工进进行特别的的奖励，同同样缺乏客客观的依据据。因此，上上述两种奖奖金都没有有真正与员员工的业绩绩挂钩，违违背了薪酬酬激励中多多劳多得的的原则，导导致在员工工中出现“干多干少少一个样”的说法。（三）民营营企业的培培训开发问问题 据调查发现现，92的中层管管理人员认认为公司并并不重视培培训。并且且他们自己己对培训表表示出极大大的关注。他他们认为“如果不培培训，能力力就会下降降

17、”（86），“培训是公公司应当提提供的”（67）。922的民营营企业没有有完善的培培训体系。在在培训管理理机构方面面，仅有442的民民营企业有有自己的培培训部门，考考虑到被调调查的企业业均是业内内有影响有有规模的企企业，这一一比例是令令人吃惊的的。在培训训制度方面面，64的民营企企业声称有有自己的培培训制度，但但是经调查查发现，几几乎所有的的企业都承承认自己的的培训制度度流于形式式；在培训训负责人方方面，仅仅仅只有322的负责责人在任职职前从事过过培训管理理工作；在在培训需求求方面，没没有一家企企业过规范范的培训需需求分析；在培训评评估方面，有有36的的企业曾做做过二级评评估，所有有被访企业业

18、均没有进进行过三级级或四级评评估。在课课程体系方方面，944的被调调查企业没没有自己的的中层管理理培训课程程；在教材材方面，仅仅有12的民营企企业设计过过中层管理理人员专用用教材；在在培训设施施方面，112的企企业有自己己的培训教教室（教室室、教学设设备等）。 （四）民营营企业人员员流失与控控制问题在民营企业业中，企业业前景不明明朗或内部部管理混乱乱，员工职职业生涯计计划难以实实现，工作作压力大，缺缺乏职业安安全感，企企业薪酬结结构不合理理，工作标标准过高等等原因都不不同程度地地导致员工工跳槽。有有的民营企企业家认为为劳动力市市场对企业业是敞开大大门的，企企业在任何何时候都可可以招到需需要的员

19、工工，因此不不在乎员工工的高流失失率，他们们没有意识识到这些人人的流失，不不仅带走了了商业、技技术秘密，带带走了客户户，产生了了不利影响响。还成本本增加，包包括招聘、培培训和生产产效率降低低的显性成成本的增加加，还有企企业声望降降低、低落落的员工士士气、工作作流程的中中断、低客客户满意度度等隐性成成本使企业业蒙受直接接经济损失失。而且，增增加了企业业人力重置置成本，影影响工作的的连续性和和工作质量量，也影响响在职员工工的稳定性性和效忠心心。如不加加以控制，最最终将影响响企业持续续发展的潜潜力和竞争争力。人员员流失的控控制一般通通过事业、待待遇、感情情和合同（法法律）留人人，但民营营企业对人人员

20、流失的的控制，缺缺乏事业、待待遇和感情情留人的足足够条件，用用不尽公平平的合同控控制作用甚甚微。 （五）民营营企业资源源问题在现阶段，相相对于资本本资源和业业务资源而而言，民营营企业的管管理资源严严重不足。突突出表现在在以下几个个方面： 1、重业务务，轻管理理。20世世纪80年年代诞生的的中国民营营企业现在在所处的阶阶段，从企企业的生命命周期看，基基本处在成成长期的末末期、成熟熟期的初期期。这个阶阶段的民营营企业普遍遍存在的现现象：由于于企业发展展到这一阶阶段之前，高高层经营者者往往优先先关注业务务的增长，对对管理的重重视程度相相对不够，“大企业，小管理”的矛盾突出出来。这时，企业要想构造出新

21、的发展空间，必须开始加强各种基础管理、理顺业务和管理流程、构造新型管理模式、设计相应的激励和约束方案、健全必需的制度体系。否则，企业必然面临很大的管理风险，制约企业的进一步发展，严重时甚至导致企业失败。2、部门和和团队工作作模式不能能形成，组组织行为中中的个人倾倾向严重。中中国民营企企业缺乏规规范的组织织运行体系系和制度规规定，企业业的正常运运行基本上上依靠的是是人治，从从而引致个个人在企业业经营过程程中的影响响甚大，个个人的风格格、好恶、情情绪等因素素也随同影影响企业的的经营和管管理；相反反，企业运运行的基本本单位部门、车车间等组织织的相应功功能被弱化化，甚至成成为了某些些经营管理理者个人的

22、的附庸或办办事机构。3、信息和和资源的个个人垄断。由由于组织行行为中的个个人倾向严严重，个人人代替了部部门或团队队起作用，使使得经营过过程中的信信息和各种种资源（市市场资源、组组织资源）掌掌握在单个个人的手里里。结果，经经营、管理理信息成为为了个人私私有信息（而而非组织信信息），各各种资源成成了单个人人的私有资资源（而非非企业的资资源），导导致资本所所有者或其其授权人在在经营管理理上的实际际失控。 企业在在较小的时时候，老板板可以直接接参与各种种生产、经经营业务，对对所有的生生产、经营营情况都了了如指掌，对对企业的控控制程度很很强。随着着企业生产产经营规模模不断扩大大，老板不不得不从具具体的生

23、产产和业务管管理中脱离离出来，从从事经营性性和战略性性的管理工工作，而把把具体的生生产和业务务管理工作作委托给各各位副总，甚甚至直接委委托给部门门（车间）领领导。伴随随业务的迅迅速扩大，这这些副总或或部门领导导同样必须须向下级授授权。 结果，具具体的生产产、业务管管理信息和和相关的资资源就逐渐渐转移，如如果此时再再缺乏有效效的控制机机制，那么么，老板甚甚至副总们们就会一步步步失去对对企业的有有效控制。 当信息和和资源掌握握在个人手手里时，不不仅使老板板当期失去去对企业的的有效控制制，更为严严重的是，老老板实际上上甚至不可可能进行中中、高层人人事变动，否否则企业的的生产和经经营就会受受到震动，从

24、从而使老板板处于两难难境地。二、民营营企业人力力资源管理理的对策研研究（一）、知知人善用，合合理分权 在现代企业业竞争中，怎怎样用人、用用什么样的的人，已成成为衡量民民营企业家家素质的一一个标志，也也是其企业业能否发展展壮大的前前提。民营营企业家应应善于与人人合作，不不能搞独立立大队，这这在世界经经济走向一一体化的今今天显得极极其重要。因因为每一个个企业家都都不可能把把任何问题题都考虑得得面面俱到到，企业家家需要有足足够能力的的人去做，这这就要善于于用人。因因此，应进进行合理的的分权。一一方面，在在企业内部部要建立起起权责明晰晰、相互监监督、彼此此制约、有有效沟通、高高度协调的的机制；一一些重

25、要的的职能要分分由不同的的部门人员员来行使。另另一方面，应应制定系统统的规章制制度，明确确每一部门门各层管理理人员的目目标、权力力与职责，促促使各职能能部门、各各管理人员员在自己的的职责范围围内正确地地行使权力力。另外，企企业还应提提供一些保保障各部门门职权能正正常实施，达达到预定效效果的措施施。只有这这样才不至至于使其行行使权力履履行职责时时，由于一一些非客观观的因素的的阻碍，而而未能达到到预定效果果。 （二）、提提高企业家家的素质 一方面，应应将决策层层“送出去”参加有关关现代企业业管理方面面的培训。在在民营企业业中，老板板的思想不不改变，其其他人改变变是没用的的。然而，时时代在变化化，处

26、事的的方式和外外在环境都都发生了很很大的变化化，如果决决策人的思思想还是固固定在过去去的话，就就很容易影影响企业的的发展。老老板通常也也能够认识识到这一点点，但大多多数又不放放心自己的的企业交给给别人暂时时管理。为为此，应该该为外出培培训的领导导创造充分分的鼓动气气氛，并且且选择正规规的培训机机构、有影影响的培训训师和实用用的培训课课程，要让让领导感觉觉这培训参参加得“值”。提高企企业家的人人生修炼，民民营有很多多问题都集集中出在民民营企业家家个人的企企业经营管管理思想！思想没有有升华，境境界没有提提升，企业业管理的模模式和不良良现状，当当然也就没没有人或显显得没有办办法改变。民民营企业家家个

27、人在经经济上是成成功了，但但在人生境境界是却没没有及时同同步地修炼炼，最终导导致民营企企业家由一一个极端走走向另一个个极端：由由一贫如洗洗或近乎一一贫如洗的的物质匮乏乏状态走向向了一贫如如洗或近乎乎一贫如洗洗的精神匮匮乏状态。 同时，民民营企业主主也应走出出一个思想想的误区，即即所有权与与经营权不不能分离。一一个人的能能力是有限限的，特别别是大多数数的民营企企业主并未未接受过专专门的企业业管理的训训练，他们们实践感受受比较丰富富，而理论论水平却比比较缺乏。当当企业逐步步发展壮大大时，会觉觉得心有余余而力不足足，此时，民民营企业主主便应适时时地退居二二线。通过过聘请职业业经理人等等等方式，让让那

28、些拥有有较多管理理水平、技技术的人，由由他们来负负责企业的的决策、管管理，勾画画下一幅蓝蓝图。让民民营企业步步入一个健健康的发展展大道上。 （三）、走走出薪酬管管理的误区区观念的变革革是企业变变革的先驱驱，民营企企业要走出出薪酬管理理的误区，必必须首先从从观念上突突破。树立立人才资源源是企业第第一资源、人人力资本是是企业第一一资本的观观念。树立立现代的薪薪酬管理理理念，尽快快从传统的的工资管理理转变到现现代的薪酬酬管理。薪薪酬分配公公平既要求求过程公平平，也要求求结果公平平。过程公公平是指薪薪酬分配的的过程要公公正、合理理。结果的的公平又可可分为三个个维度：自自我公平、外外部公平、内内部公平。

29、自自我公平是是要求自己己的付出要要与所得匹匹配；外部部公平是要要求自己在在本公司薪薪酬要与社社会相同岗岗位平均薪薪酬相当；内部公平平是要求自自己所得要要与公司内内部做出相相同贡献的的人相当。 如果一一个员工感感到自己受受到了不公公正的对待待，可能会会采取各种种消极抵抗抗的方式对对待工作，甚甚至最终会会离开公司司。由于现现代企业是是一个分工工协作的群群体，个人人对组织的的边际贡献献很难准确确测量，大大多数员工工总会认为为自己贡献献得多而收收入得少，总总会希望取取得更多的的报酬，因因而“自我比较较不公”总是存在在。企业要要关注解决决的主要是是内部公平平，但内部部公平的测测量在很大大程度上要要依据外

30、部部比较。因因而外部公公平、内部部公平是公公司在制定定薪酬制度度时所主要要考虑的因因素。 其次要要与社会平平均水平对对标，即与与同行有一一定的可比比性。解决决外部公平平的主要手手段是进行行社会平均均工资水平平的调查，在在社会平均均水平的基基础上制定定自己公司司的薪酬水水平。一个个公司的薪薪酬水平政政策可以采采取与社会会平均水平平持平、略略高于社会会平均水平平、略低于于社会平均均水平。公公司薪酬水水平的确定定一方面要要与公司人人事制度整整体配合、结结合公司的的文化传统统，另一方方面取决于于不同岗位位人员的社社会供求关关系。对于于社会需求求大于供给给的紧缺型型人才，公公司应制定定略高于社社会平均水

31、水平的薪酬酬制度，从从而留住人人才；对于于社会供求求基本平衡衡或供大于于求的人员员，公司可可以采取与与社会平均均水平持平平的薪酬政政策，节约约成本，促促进公司财财务状况的的良性发展展。（四）、增增强企业吸吸引力，降降低员工流流失率采用科学合合理的选人人、用人、留留人机制。第第一，摒弃弃非理性的的家族式管管理，采用用市场化选选人机制。民民营企业在在选人时要要摒弃家族族式的发展展模式，建建立起一套套科学合理理的人才选选拔制度，保保证企业所所需的人才才。企业获获取人才资资源的方法法，除了内内部培养提提拔、外部部公开招聘聘外，还可可以采用“寻聘”的方法，以以确保企业业中高层及及关键技术术岗位人才才的选

32、聘。第第二，采用用以人为本本、举贤任任能、充分分授权的用用人机制。民民营企业主主要以人为为本，将人人才真正视视为平等的的合作伙伴伴，采取有有效的措施施帮助他们们成长。要要冲破家族族观念，大大胆启用具具有管理和和专业技能能的人才进进入企业中中高层。要要学习通用用电器的韦韦尔奇先生生，当个开开明的民营营企业家，把把经营权放放心地下放放给那些优优秀人才，让让他们有足足够的施展展个人才华华的空间和和舞台。第第三，建立立尊重人才才、激励人人才的留人人机制。尊尊重人才就就是要把员员工当作合合作伙伴，平平等对待，充充分信任和和授权，同同时更要关关心员工的的需要，及及时帮助员员工解决实实际困难，对对于员工所所

33、取得的成成绩要予以以及时的认认可和奖励励。激励员员工则可采采用帮助员员工设计科科学合理的的职业生涯涯，实施科科学、合理理和多种形形式的薪酬酬体系，让让企业的核核心和骨干干员工持股股等多种方方法。 1、建立立制度化约约束机制 一方面，企企业要为员员工发展创创造好的环环境，增加加自身吸引引力。同时时，也必须须制度相关关的制度，对对员工流动动进行管理理和控制。 首先，可可以实行劳劳动用工合合同制管理理。在合同同期内，企企业不能无无故辞退员员工，员工工也不能擅擅自离开企企业，否则则，违约方方须向另一一方交纳违违约赔偿金金。其次可可实行培训训赔偿制度度。企业可可建立员工工培训档案案，在记录录员工培训训实

34、况的基基础上，对对员工的教教育培训进进行投入产出分分析，以确确定员工离离职时所造造成的损失失，并要求求赔偿。也也可以事先先签订培训训合同，明明确接受培培训后的服服务年限和和违约赔偿偿金，避免免企业花费费大量培训训费却留不不住人的损损失，更可可纠正民营营企业因此此不敢花钱钱培训员工工的误区。此此外，还可可能以建立立职工入股股制度，特特别是管理理人员和技技术人员，鼓鼓励以资金金或自身的的人力资本本入股，使使员工与企企业利益共共享、风险险同担，有有利于员工工稳定。 2、内部部管理规范范化 要营造吸引引人才的良良好环境，必必须实现企企业的规范范化管理。它它应包括两两方面内容容： 一是是管理者有有较高的

35、管管理水平，尽尽量能做到到科学决策策、合理分分工、有效效控制。企企业内部有有健全的规规章制度可可遵循，给给员工安全全感。 二二是在人力力资源管理理各环节摒摒弃经验管管理，真正正做到科学学管理。其其中有几个个重要管理理环节务必必注意。 第一，要要有既有战战略远见又又符合客观观实际的人人力资源规规划。企业业应根据经经营发展战战略和企业业实际要求求来制约人人力资源的的招聘、培培训、晋升升等具体计计划，而且且这些计划划信息要尽尽量让员工工知晓，以以便员工据据此制定自自己的发展展计划，让让员工感到到自己在本本企业还有有发展的机机会，有助助于提高员员工留任率率。 第二二要进行工工作分析，明明确每个岗岗位的

36、职责责、权力与与工作标准准，它不仅仅使每个员员工都能明明明白白、有有条不紊地地各负其责责，而且通通过科学设设计、综合合平衡，可可避免苦乐乐不均和员员工工作压压力过于繁繁重。同时时它也是其其它诸如考考核、奖惩惩等管理决决策的重要要依据。 第三，帮帮助员工制制定职业生生涯计划，即即帮助员工工开发各种种知识与技技能，提供供实现个人人专长的机机会，铺设设职业发展展的阶梯。使使员工在了了解自己所所拥有的技技能、兴趣趣、价值取取向的基础础上，尽量量使其所长长与公司所所需一致，使使员工有明明确的发展展方向。如如果我们能能了解员工工的个人计计划，并努努力使之达达成目标，就就必然使员员工产生成成就感，没没有人会

37、愿愿意离开一一个能不断断使自己获获得成功的的组织。 3、培养养文化凝聚聚力 企业文化是是全体员工工认同的共共同的价值值观，它具具有较强的的凝聚功能能，因此，它它对稳定员员工起着重重要的作用用。企业文文化通过一一系列管理理行为来体体现，如企企业战略目目标的透明明性，内部部分配的相相对公平性性，人才使使用的合理理性，职业业保障的安安全性等，均均能反映一一个企业所所倡导的价价值观。企企业文化所所追求的目目标是个人人对集体的的认同，希希望在员工工和企业之之间，建立立起一种互互动相依的的关系，最最终使员工工依恋并热热爱自己的的企业。但但企业文化化不是一蹴蹴而就的，它它需要引导导、灌输、示示范和融入入制度

38、里，继继而融入员员工的思维维和行动中中。出色的的企业文化化所营造的的人文环境境，对员工工的吸引力力，是其它它吸引物无无法比拟的的，因为它它张扬的是是一种精神神，它打动动的是一颗颗心。 因因此，民营营企业应塑塑造优秀的的企业文化化并建立行行之有效的的激励机制制，激发员员工在企业业中的归宿宿感、成就就感，促进进员工的知知识、能力力和技能的的进步与发发展，发挥挥其潜能，完完善其人性性。只有拥拥有一支优优秀的员工工队伍，民民营企业在在市场竞争争中才会充充满生命力力和远大的的前景，才才会拥有真真正的实力力。三 、民营营企业人力力资源管理理的创新 在在人力资源源管理方面面还没有形形成一套适适合中国国国情的

39、、适适合中国民民企发展的的科学合理理的人力资资源管理系系统。民营营企业从目目前来看进进入到人力力资源开发发层面的几几乎没有。因因此，民营营企业发展展和强大需需要开发适适应自己的的人力资源源体系。在在这方面，不不仅仅是引引用别人行行之有效的的人力资源源管理体系系，同时也也应该加以以改造，使使之发挥最最好的效果果。（一）、引引入合理的的分配体制制据调查发现现：一些企企业主要是是内部分配配不公造成成了员工之之间的矛盾盾。对这一一类不公主主要的解决决手段是进进行岗位评评价。岗位位评价就是是对同一组组织内部不不同岗位之之间相对价价值进行系系统评价的的过程。第一，岗位位评价是确确定各个岗岗位之间相相对价值

40、的的大小，而而不是确定定各个岗位位的绝对价价值。通过过岗位评价价只能确定定A岗位重重要性是BB岗位的22倍，但并并不能确定定A岗位应应拿50000元，而而B岗位就就拿25000元。 第二，岗岗位评价是是对“岗位”进行的价价值判断，而而不针对实实际从事这这些工作的的员工。在在岗位评价价的过程中中经常出现现的问题是是将岗位与与该岗位的的员工进行行混淆。很很多企业经经常发现财财务部职能能缺失，很很多公司的的财务部进进行了会计计核算及出出纳的工作作，而财务务管理等却却没有发挥挥出来。但但进行岗位位评价时是是评价财务务部长目前前应该承担担的职责，而而不是目前前的不称职职的财政部部长实际行行使的职能能。因

41、此，一一定要将对对岗位的评评价和对员员工的评价价区分开来来。在薪酬酬管理中，对对“人”进行评价价主要是通通过人才素素质测评和和绩效评估估来实现的的。因而目目前实行岗岗位工资制制度的组织织，一般也也还需要考考虑技能工工资及绩效效工资，以以区别在相相同岗位上上工作的人人对组织的的不同贡献献。 目前经经常使用的的岗位评价价的方法有有四种，即即：职位排排序法、职职位分类法法、因素比比较法、评评分法。我我们特别要要强调岗位位评价过程程实际上是是一个组织织内部的员员工通过一一种方法协协调各方的的利益分配配，从而达达到内部分分配的公平平。但由于于岗位评价价要涉及到到许多步骤骤，包括因因素选择、权权重确定、打

42、打分，而员员工只有全全程参加了了上面的步步骤才能对对岗位评价价的结果负负责。因而而我们在做做管理咨询询时特别强强调员工全全程参与，只只有这样公公司的薪酬酬分配才能能做到公平平合理，从从而激励员员工持续努努力工作，为为公司创造造更大的价价值。 （二）、实实施绩效考考评制度1、绩效考考评的分类类绩效考评与与薪酬的挂挂钩方式不不外乎两种种：一种是是与工资挂挂钩，另一一种是与奖奖金挂钩。目目前大多数数企业的做做法是年中中或年末由由领导层确确定一个加加薪或奖金金的预算总总额，然后后对部门内内或企业内内同一等级级的所有员员工进行横横向比较。根根据绩效考考评结果的的高低按正正态分布规规律将员工工分成若干干个

43、等级，再再根据等级级的高低来来决定其工工资的升降降以及奖金金的多少。这这种挂钩的的方式通常常被称为“强迫排名名制”。 看上去这种种方式很合合理，通过过它来奖优优罚劣。但但根据对一一些企业的的调研结果果显示：采采用这种挂挂钩方式的的企业大多多事与愿违违。其原因因就在于：在强迫排排名制下 ，每个员员工都陷入入一个“零和”博弈的困困境与我同同属一个职职能等级的的同事全部部都是竞争争对手。同同事的绩效效越高，他他们得到加加薪和奖金金的机会越越多，而自自己的机会会就回越少少；相反，同同事的绩效效越差，对对我就越有有利。于是是，当绩效效相对较差差的员工发发现：自己己非常努力力也难以超超过甚至难难跟上那些些

44、优秀的同同事时，就就很可能会会转而暗地地里对同事事的工作拆拆台；至于于那些绩效效较好的员员工，则很很可能因为为顾及同事事回赶上超超自己而拒拒绝与其分分享成功的的经验和关关键信息。 2、选择积积极的绩效效考评制度度在设计和选选择绩效考考评与薪酬酬的挂钩方方式时，我我们必须考考虑：这种种方式是否否有利于团团队合作?如果答案案是否定的的，那么员员工在工作作中就不可可能真正的的做到相互互学习、配配合和协作作。薪酬设设计的三个个满足绩效效考评与薪薪酬合理的的挂钩方式式必须同时时满足三个个要求：第第一，使每每个员工的的薪酬与其其绩效的优优劣紧密相相关；第二二，使每个个员工的薪薪酬与其所所在部门、企企业的整

45、体体绩效紧密密相关；第第三 ，最最大限度地地保证团队队的良性合合作。第一一个要求相相对比较容容易，第二二个要求则则较难满足足，关键的的第三个要要求最难做做到。显然然，强迫排排名制只能能满足第一一个要求。目目前，在种种种绩效考考评与薪酬酬的挂钩方方式之中，能能同时满足足上述三个个条件且效效果显著的的有两种：一种是与与绩效工资资挂钩的“岗位指标标工资制”；另一种种是与绩效效奖金挂钩钩的“利润分享享制”。3、利润分分享制“利润分享享制”的操作方方法“利润分享享制”的做法是是：首先对对企业内部部各部门进进行部门评评价，根据据个部门的的重要性，对对企业的贡贡献等评价价因素确定定各部门的的权重，然然后对各

46、部部门内的各各岗位进行行岗位评价价，根据各各岗位的责责任、任务务、工作环环境、劳动动强度等因因素进行评评价，根据据各岗位的的责任、任任务、工作作环境、劳劳动强度等等评价因素素确定各岗岗位在部门门的内的权权重。这样样，到年中中或年末时时，按年初初约定的比比例从企业业总利润中中提取企业业理论奖金金总额，在在根据各部部门的权重重将企业理理论奖金总总额分摊到到各部门，形形成各部门门的理论奖奖金总额。按按年初制定定的各自不不同的部部门绩效考考评标准表表分别进进行绩效考考评，得到到各部门的的绩效考评评分数。部部门理论奖奖金总额乘乘以部门绩绩效考评分分再除以1100（绩绩效考评总总分为1000），就就是得到

47、各各部门的实实际奖金总总额。最后后根据部门门内各岗位位的权重将将部门实际际奖金总额额分摊到各各个岗位，得得到各岗位位上的理论论奖金额。同同理，对各各岗位上的的员工按年年初制定的的岗位绩绩效考评；标准表分分别进行绩绩效考评，就就得到了各各岗位的绩绩效考评分分数。岗位位理论奖金金额乘以岗岗位绩效考考评分数再再除以1000（绩效效考评总分分为1000），就得得到各岗位位的实际金金额。很显显然，在“利润分享享制”下，员工工要想增加加自己的奖奖金有三条条路：第一一是努力提提高自己的的绩效，以以增加岗位位实际奖金金额，甚至至是最高奖奖金岗位理理论奖金；第二是与与本部门内内同事合作作，提高本本部门的绩绩效，

48、以提提高部门实实际奖金额额，从而使使岗位理论论奖金额相相应也得到到增加；第第三是与其其它部门合合作，提高高企业理论论奖金额，从从而使部门门理论奖金金额得到增增加。所以以在“利润分享享制”下，每个个员工的奖奖金与其个个人的绩效效，以及其其所在部门门，企业的的整体绩效效是紧密并并且是健康康相关的。更更重要的是是，对每个个员工来说说，任何一一个同事的的绩效提高高都将有助助于部门、企企业整体绩绩效的提高高，结果将将有助于他他本人奖金金的增加。这这便有效地地避免或减减少了部门门内或企业业内员工之之间对于奖奖金的“零和”博弈，大大大地促进进了员工之之间的互助助和协作，形形成一种员员工之间合合作，共赢赢的良

49、好格格局。从另另一个角度度来看，部部门内任何何一个员工工经常性的的低绩效，都都将影响到到部门、企企业的整体体绩效，影影响其他团团队的奖金金。于是，便便促使部门门成员也会会自觉地淘淘汰那些低低效者和搭搭便车的人人。而且，除除非是部门门工作量已已增大到现现有的成员员无法胜任任的程度，否否则部门现现有成员也也将自觉地地抵制该部部门人员规规模的无效效扩张，有有效的抑制制了人浮于于事。绩效考评体体系是目前前使用较多多工资分配配体系，民民营企业要要壮大，就就必须管理理规范化，而而不仅仅是是老板个人人利益。需需要找一个个利益分配配的合理的的中间点，这这是民营企企业发展中中需要探讨讨的。参考文献：1、人力资资源管理