某项目管理实验指导书113819.docx

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1、项目管理（A）实验指导书课程名称：项目管理理（A） 课程编编码：课程总学时时：48 实验学学时：100适用专业：工业工程程使用教材：1项目管管理（第一一版）,孙孙新波，机机械工业出出版社，22010年年2项目管管理知识体体系指南（第第4版）,（美）项项目管理协协会，王勇勇，张斌译，电子子工业出版版社，20009年3项目管管理,丁宁宁，清华大大学出版社社，20008年一、课程性性质和任务务本课程是我我校工业工工程专业三年级本科科生的专业业必修课。本课程在西西方发达国国家应用已已十分普及及。因为它它的理论与与应用方法法从根本上上改善了管管理人员的的运作效率率，所以项项目管理已已从最初的的国防和航航

2、天领域（如如“曼哈顿”计划“阿波罗登登月计划”）迅速发发展到目前前的电子、通通讯、计算算机、软件件开发、建建筑业、制制药业、金金融业等行行业甚至政政府机关。项目管理的的吸引力在在于，它使使企业能处处理需要跨跨领域解决决方案的复复杂问题，并并能实现更更高的运营营效率。来来自不同职职能部门的的成员因为为某一项目目而组成团团队，这个个团队因而而具有广泛泛领域的知知识不仅仅是是技术知识识，而且对对金融和预预算、客户户关系、合合约以及后后勤部门等等都有深入入了解。这这是一种弹弹性的方式式，需要时时将专家召召集到团队队，任务完完成后他们们又回到各各自的职能能部门。与与传统的管管理模式不不同，项目目运作不是

3、是通过等级级命令体系系来实施的的，而是通通过所谓“平面化”的结构。其其最终的目目的是使企企业或机构构能够按时时地在预算算范围内实实现其目标标。本课程要与与计算机应应用技术紧紧密结合，介介绍项目管管理的概念念定义、与与其他学科科的关系、项项目管理的的发展历史史与演变过过程，以及及项目管理理认证与从从业规范。阐阐述项目管管理的基本本过程组，包包括：项目目启动、项项目计划、项项目执行、项项目控制与与项目收尾尾。对项目目管理的十十个知识领领域，项目目组织管理理、范围管管理、人力力资源管理理、时间管管理、成本本管理、质质量管理、采采购管理、沟沟通管理、风风险管理、集集成管理的的理论,进进行比较深深入的分

4、析析，每一章章都针对一一个知识领领域，并安安排部分内内容说明PPMBOKK所述的相相应过程。二、教学要要求与教学学方法1、教学要要求（1）了解解项目管理理流程、术术语，项目管理理知识体系系的构成；项目生命命周期的概概念与内容容；项目管管理团队建建设与团队队合作等基基本原理。（2）理解解项目管理理的基本原原理，理解解项目生命命周期的理理论，项目目时间和成成本、项目目风险管理理、项目执执行与控制制等原理与与方法；认认识不同时时期的项目目特点与管管理方法，以以有效促进进项目管理理知识的应应用和发展展。（3）掌握握项目管理理的十个知知识领域，项项目组织管管理、范围围管理、人人力资源管管理、时间间管理、

5、成成本管理、质质量管理、采采购管理、沟沟通管理、风风险管理、集集成管理的的理论。（4）掌握握项目管理理的工具和和技术，能能够制定一一套可用于于实际工作作的行动计计划，并有有效地执行行、控制，以以达到预期期的目标。能能充分运用用团队管理理的方法与与技巧，掌掌握项目管管理的基本本技能及有有效实施。2、教学方方法本课程采取取课堂教学学与案例分分析相结合合的方法，辅辅之以课堂堂讨论的学学习方式，使使学生对项项目管理有有一个全面面的了解、领领会和掌握握。课堂教教学主要采采用以PPPT为主的的多媒体教教学手段。三、教学学学时分配和和安排本课程实验验教学根据据实验教学学安排表具具体安排，实实验教学全全学时共

6、110学时。四、详细实实验指导书书实验一：PProjeect基本本操作软件介绍MicroosofttProjject(或MSP)是一个国国际上享有有盛誉的通通用的项目目管理工具具软件，凝凝集了许多多成熟的项项目管理现现代理论和和方法，可可以帮助项项目管理者者实现时间间、资源、成成本的计划划、控制。MicroosofttProjject不不仅可以快快速、准确确地创建项项目计划，而而且可以帮帮助项目经经理实现项项目进度、成成本的控制制、分析和和预测，使使项目工期期大大缩短短，资源得得到有效利利用，提高高经济效益益，软件设设计目的在在于协助专专案经理发发展计划、为为任务分配配资源、跟跟踪进度、管管理

7、预算和和分析工作作量。一、打开软软件单击Winndowss【开始】菜菜单，单击击【所有任任务】/【Micrrosofft】/【MicrrosofftProojectt20100】打开Prrojecct20110的应用用程序二、开始新新项目1、新建项项目文件在【文件】选选项卡中，单单击【新建建】，然后后选择【空空白项目】2、设置项项目开始日日期选中【文件件】选项卡卡，单击【信信息】，在在信息页面面的右侧，在在【开始日日期】框中中选择一个个日期3、项目日日历单击【项目目】选项卡卡，选择【更更改工作时时间】，为为您的项目目确定工作作天数、时时间和非工工作天数4、保存项项目文件选中【文件件】选项卡卡，

8、单击【保保存】，在在文件名称称框中输入入项目名称称5、设置基基本信息大纲数字：选中【格格式】选项项卡，勾选选【显示/隐藏】选选项组中“大纲数字字”项目摘要任任务：选中中【格式】选选项卡，勾勾选【显示示/隐藏】选选项组中“摘要任务务”三、规划项项目日程1、输入任任务选中【视图图】选项卡卡，在【任任务视图】选选项组中单单击【甘特特图】，在在任务名称称字段中输输入任务2、决定如如何安排任任务在Projject22010中中，可以选选择手动安安排任务，也也可以自动动安排任务务，默认情情况下是手手动安排，要要改变安排排方式只要要在【任务务】选项卡卡中，单击击【任务】选选项组上的的切换按钮钮3、输入任任务

9、单击一个任任务的“工期字段段”输入工期期，手动安安排以文本本和数字方方式输入日日期，自动动安排一数数字方式输输入工期4、链接任任务以显示示关系选择【视图图】选项卡卡，在【任任务视图】选选项组中，单单击【甘特特图】，选选择您想要要链接的任任务四、分配资资源1、添加资资源选择【视图图】选项卡卡，在【资资源视图】选选项组中，单单击【资源源工作表】，在在“资源名称称”字段中，为为项目输入入资源2、分配资资源的任务务在“甘特图图”视图中，单单击待分配配资源任务务对应的“资源名称称”列，在下下来选项中中选择需要要分配的资资源，或者者使用工作作组规划器器3、输入花花费在任务务上的工时时资源在实际经验验中工时

10、比比工期更能能够反映真真实的进度度，为分配配的任务输输入工时，需需要将工作作列添加到到“甘特图视视图”，右击一一个列，单单击【插入入列】并选选择插入“工时”列4、确实出出影响任务务时间表的的因素选择【任务务】选项卡卡，在【日日程】选项项组中，单单击【检查查任务】五、更新进进度1、跟踪实实际日期工工期您可以输入入完成百分分比，实际际开始日期期和完成日日期，实际际工期和摄摄于或者实实际工作和和剩余工作作来跟踪任任务进度选择【任务务】选项卡卡，选择您您想要输入入实际进度度的任务，在在【日程】选选项组中，选选择“任务完成成的百分比比”2、跟踪实实际工时和和成本如果你想要要输入实际际工时、剩剩余工时或或

11、实际成本本、剩余成成本，可以以使用“跟踪”表格，切切换至“甘特图”视图，右右键单击表表格左上角角空白处，然然后单击【跟跟踪】六、查看信信息和生产产报表1、选择视视图选择【视图图】选项卡卡，在【任任务视图】或或【资源视视图】中，选选择您想要要的视图工作组规划划器视图时间表视图图甘特图视图图日历视图2、打印视视图和报表表按照您希望望的打印效效果，设置置当前视图图，选择【文文件】选项项卡，然后后单击【打打印】，右右段显示了了该视图的的打印预览览，单击该该视图的预预览部分，查查看打印后后的实际尺尺寸3、生成报报表单击【项目目】选项卡卡，然后在在报表选项项组中，单单击以下的的其中一项项可视报表：您可以在

12、在Exceel20110和Visiio中数据据透视表的的方式下查查看数据报表：您可可以在不需需要Exccel或Visiio支持的的表格报表表中查看项项目数据比较项目：利用比较较项目报表表，可以查查看当前项项目相对另另一个项目目的变化七、关闭项项目另存为模板板选择【文件件】选项卡卡，单击【另另存为】，然然后在保存存类型下拉拉列表中单单击【模板板】，点击击【保存】实验二：构构建项目计计划MicroosofttProjject(或MSP)是一个国国际上享有有盛誉的通通用的项目目管理工具具软件，凝凝集了许多多成熟的项项目管理现现代理论和和方法，可可以帮助项项目管理者者实现时间间、资源、成成本的计划划、

13、控制以以及工作管管理，不仅仅可以快速速、准确地地创建项目目计划，而而且可以帮帮助项目经经理实现项项目进度、成成本的控制制、分析和和预测，使使项目工期期大大缩短短，资源得得到有效利利用，提高高经济效益益，软件设设计目的在在于协助专专案经理发发展计划、为为任务分配配资源、跟跟踪进度、管管理预算和和分析工作作量。一、实验内内容项目管理软软件Proojectt操作实例例将围绕一一个小型的的“排水工程程”项目管理理进行，通通过上机操操作学生应应该了解并并熟悉项目目管理软件件projject中中涉及的管管理技术和和基本操作作，本次实实验的重点点是熟悉软软件基本操操作并画出出项目甘特特图。排水工程项项目基本

14、情情况项目名称：排水工程程项目的开始始日期：22016年年4月4日（这是是以前的实实践，学生生可以将日日期改成实实际实验日日期）日程排定方方法：从项项目的开始始之日起项目日历：标准日历历工作时间：每周工作作6天，每天天8小时通过项目启启动会议得得到：项目目目标是确确保小区排排水通畅，大大雨天不积积水；结果果衡量标准准是通畅的的排水管道道，闭水22天不渗漏漏，不影响响小区景观观。任务清单列列表：大纲级别任务名称工期每工作日使使用的资源源约束条件1放线1工作日普通工2个个技术员22小时2（摘要）挖沟2.1机械挖沟2工作日普通工1个个挖掘机22台机械挖沟与与人工清沟沟之间负反反搭接一天天2.2人工清

15、沟11工作日日普通工6个个3（摘要）铺管3.1撒管1工作日普通工2个个管子500根放线介绍后后延迟一天天再撒管3.2铺设管道5工作日普通工4个个管道工11:4个3.3管道接口5工作日管道工1:1个管道道工2:22个技术员员半天4砌检查井5工作日普通工4个个瓦工4个5闭水实验2工作日工程师1个个管道工11:2个6回填土方5工作日普通工4个个挖掘机11台7竣工验收1工作日工程师1个个技术员11个8结束0工作日可使用资源源：资源名称最大单位标准工资率率每次使用成成本成本累算方方式普通工84.00/工时按比例管道工145.00/工时20按比例管道工2210.000/工时30按比例瓦工45.00/工时2

16、0按比例技术员1100.000/工作作日按比例工程师1150.000/工作作日按比例挖土机11000.00/工工作日1000结束管子20500开始任务之间的的相关性：二、具体步步骤1、设定项项目信息鼠标单击新新建按钮，新新建一个空空白项目，再再点击“项目”中的“项目信息息”，系统启启动“项目信息息”对话框，项项目开始日日期设为当当前日期，项项目日历选选择标准日日历，具体体如图所示示2、设置日日历工作时时间选择“项目目”工作栏，点点击“更改工作作时间”选项，弹弹出对话框框，按要求求将星期六六设置为“非默认工工作时间”，星期一一至星期六六的工作时时间更改为为8：30-112:000,13:00-1

17、17:300两段时间间，学生也也可以自主主设置时间间。3、建立任任务列表在甘特图视视图下建立立任务列表表，打开甘甘特图视图图，双击选选择一个空空白列，会会弹出“任务信息息”对话框，对对话框分常常规，前置置任务，资资源等选项项，在常规规中填入任任务名称等等信息，并并且可以通通过“任务”工作栏中中“升级/降级“选项改变变任务级别别，特别提提醒：任务务结束的工工期设为00，表示它它为里程碑碑任务。根据案例任任务清单列列表输入所所有的任务务以及其他他的相关信信息4、设置任任务相关性性在“任务信信息”对话框中中，选择“前置任务务”选项，在在“任务名称称”中选择该该任务的前前置任务，在在“类型”中设置两两

18、个任务之之间的完成成关系，当当然也可以以直接在任任务栏中设设置。按上图显示示设置好任任务相关性性，当完成成任务相关关性设置后后，请问目目前排水工工程的工期期是多少？5、设置任任务详细信信息在“任务信信息”对话框中中，选择“备注”选项，在在备注栏中中输入备注注信息。如如在竣工验验收任务备备注中输入入“验收专家家组人数不不能少于55人”6、识别关关键路径选择“格式式”工作栏，在在“条形图样样式”中勾选“关键任务务”，在条形形图上红色色表示项目目关键任务务，蓝色表表示非关键键任务。请找出项目目的关键路路径？7、建立资资源库选择“任务务”工作栏，单单击“视图/甘特图”下拉框，选选择“资源工作作表”或者

19、直接接点击“视图”工作栏，选选择“资源视图图”中的“资源工作作表”，输入案案例的资源源信息。双击某个资资源的名称称，可对资资源进行详详细信息的的设定，例例如为资源源挖土机输输入备注内内容“东风设备备有限公司司制造”，其他信信息设定学学生可自行行练习，要要对项目资资源进行分分组，可在在“视图”工作栏中中，“数据”选项中选选择分组依依据按“资源类型型”进行分组组。8、资源分分配使用“任务务信息”对话框进进行资源分分配1、利用“视图”工作栏中中“甘特图”按钮切换换到甘特图图视图2、双击某某个任务，弹弹出“任务信息息”对话框，选选择“资源”选项，在在对话框中中输入要分分配的资源源名称及单单位等信息息。

20、自行练习为为任务分配配一种或几几种资源。进行到这，整整个项目计计划就构建建完成了。三、课后作作业建立一个项项目计划表1项目分分解结构WBS编码码任务名称工期1确定项目1工作日1.1定义需求表表1工作日1.2定义所需服服务范围1工作日2征求前的过过程3工作日2.1定义需求1工作日2.2定义采购策策略和计划划1工作日2.3市场调研1工作日2.4资源选择计计划和策略略0.5工作作日2.4.11选择委员会会成员0.5工作作日2.4.22制定评估标标准0.5工作作日2.4.33完成资源选选择计划0工作日2.5起草RFPP3工作日2.6最终确定RRFP1工作日2.7发布RFPP0工作日3征求后过程程5工作

21、日3.1接收口头和和书面建议议书5工作日3.2评估建议书书1工作日3.3确定具有竞竞争力的投投标商1工作日3.4接收和分析析最终的建建议书1工作日3.5进行法律审审查1工作日3.6签订合同0工作日表2任务链链接关系任务WBSS编码链接关系1.1和11.2完成-开开始1和2完成-开开始2.1，,2.2和和2.3依次都是完完成-开始2.1和22.4完成-开开始2.4,11.2,44.2和2.4.3依次都是完完成-开始2.3和22.5完成-开开始2.4和22.5完成-开开始2.5,22.6和2.7依次都是完完成-开始2和3完成-开开始3.1,33.2,33.3,33.4,33.5和3.6依次都是完完

22、成-开始表3项目资资源库编号名称类型材料标签组最大单位标准费率加班费率1市场部工时市场部400%30602总经理工时项目领导小小组100%90无3项目经理工时项目领导小小组100%40无4工程师工时工程部400%20405物料部工时物料部200%20406采购工时采购部200%30607法律顾问工时专家顾问100%40无8电话联络材料次办公费109打印耗材材料包办公费30表4资源分分配情况WBS编码码任务名称分配资源1.1定义需求表表市场部1.2定义所需服服务范围市场部2.1定义需求市场部4400%2.2定义采购策策略和计划划采购，项目目经理2.3市场调研市场部4400%，打印耗耗材10包2.

23、4资源选择计计划和策略略2.4.11选择委员会会成员项目经理，物物料部，电电话联络110次2.4.22制定评估标标准物料部2200%2.4.33完成资源选选择计划2.5起草RFPP市场部4400%2.6最终确定RRFP市场部，项项目经理，打打印耗材88包2.7发布RFPP项目经理3.1接收口头和和书面建议议书市场部4400%3.2评估建议书书市场部4400%3.3确定具有竞竞争力的投投标商采购，项目目经理，物物料部，市市场部3.4接收和分析析最终的建建议书市场部2200%3.5进行法律审审查法律顾问3.6签订合同总经理实验三：项项目进度管管理项目进度管管理是指在在项目实施施过程中，对对各阶段的

24、的进展程度度和项目最最终完成的的期限所进进行的管理理。是在规规定的时间间内，拟定定出合理且且经济的进进度计划（包包括多级管管理的子计计划），在在执行该计计划的过程程中，经常常要检查实实际进度是是否按计划划要求进行行，若出现现偏差，便便要及时找找出原因，采采取必要的的补救措施施或调整、修修改原计划划，直至项项目完成。其其目的是保保证项目能能在满足其其时间约束束条件的前前提下实现现其总体目目标。一、proojectt中项目进进度管理的的内容在制定项目目进度计划划时，必须须以项目范范围管理为为基础，针针对项目范范围的内容容要求，有有针对性的的安排项目目活动。1.项目结结构分析编制进度计计划前要进进行

25、详细的的项目结构构分析，系系统地剖析析整个项目目结构构成成，包括实实施过程和和细节，系系统规则地地分解项目目。项目结结构分解的的工具是工工作分解结结构WBSS原理，它它是一个分分级的树型型结构，是是将项目按按照其内在在结构和实实施过程的的顺序进行行逐层分解解而形成的的结构示意意图。通过过项目WBBS分解作作到将项目目分解到相相对独立的的、内容单单一的、易易于成本核核算与检查查的项目单单元，作到到明确单元元之间的逻逻辑关系与与工作关系系，作到每每个单元具具体地落实实到责任者者，并能进进行各部门门、各专业业的协调。进度计划编编制的主要要依据是：项目目标标范围;工期的要要求;项目特点点;项目的内内外

26、部条件件;项目结构构分解单元元;项目对各各项工作的的时间估计计;项目的资资源供应状状况等。进进度计划编编制要与费费用、质量量、安全等等目标相协协调，充分分考虑客观观条件和风风险预计，确确保项目目目标的实现现。进度计计划编制主主要工具是是网络计划划图和横道道图，通过过绘制网络络计划图，确确定关键路路线和关键键工作。根根据总进度度计划，制制定出项目目资源总计计划，费用用总计划，把把这些总计计划分解到到每年、每每季度、每每月、每旬旬等各阶段段，从而进进行项目实实施过程的的依据与控控制。2.成立进进度控制管管理小组成立以项目目经理为组组长，以项项目副经理理为常务副副组长，以以各职能部部门负责人人为副组

27、长长，以各单单元工作负负责人、各各班组长等等为组员的的控制管理理小组。小小组成员分分工明确，责责任清晣;定期不定定期召开会会议，严格格执行讨论论、分析、制制定对策、执执行、反馈馈的工作制制度。项目目管理者联联盟，项目目管理问题题。3.制定控控制流程控制流程运运用了系统统原理、动动态控制原原理、封闭闭循环原理理、信息原原理、弹性性原理等。编编制计划的的对象由大大到小，计计划的内容容从粗到细细，形成了了项目计划划系统;控制是随随着项目的的进行而不不断进行的的，是个动动态过程;由计划编编制到计划划实施、计计划调整再再到计划编编制这么一一个不断循循环过程，直直到目标的的实现;计划实施施与控制过过程需要

28、不不断地进行行信息的传传递与反馈馈，也是信信息的传递递与反馈过过程;同时，计计划编制时时也考虑到到各种风险险的存在，使使进度留有有余地，具具有一定的的弹性，进进度控制时时，可利用用这些弹性性，缩短工工作持继时时间，或改改变工作之之间的搭接接关系，确确保项目工工期目标的的实现。二、实验操操作本次实验利利用上次实实验所构建建好的项目目计划，对对其进行项项目进度管管理操作。具体步骤如如下：1、设置比比较基准使用proojectt进行项目目动态跟踪踪，可以按按3个步骤进进行：首先先保存基准准计划；其其次项目实实施过程中中更新项目目信息，如如果项目计计划需要修修订可以保保存为中期期计划；最最后比较实实际

29、进度与与比较基准准或中期计计划，查看看是否存在在偏差，如如存在则分分析原因并并根据需要要再次调整整项目计划划。步骤：打开开软件，完完善项目模模型，将项项目开始时时间设置成成当前时间间，执行“项目”工作栏，在在“日程”选项中选选择“设置比较较基准”，并保存存。2、查看比比较基准比较基准保保存后用户户可以随时时查看，例例如将前项项目计划及及执行情况况与比较基基准进行比比较，以了了解项目的的进展，用用户可通过过多种方式式查看2.1、比比较基准表表在“甘特图图”或“跟踪甘特特图”视图下，执执行“视图”“表”“更多表格格”，弹出“其他表”对话框，选选取“比较基准准”表，再单单击“应用”按钮，在在比较基准

30、准表中，可可以查看比比较基准的的开始时间间、完成时时间、工时时和工期等等信息。2.2、项项目统计信信息使用“项目目统计”对话框也也可以查看看项目的比比较基准信信息，步骤骤为：执行行“项目”“项目信息息”命令，弹弹出“项目信息息”对话框，再再单击“统计信息息”按钮，可可以看到项项目的比较较基准与当当前计划在在开始时间间、完成时时间、工期期、工时和和成本等方方面的差异异。注意：差异异可正可负负，差异为为正表示当当前计划推推迟，差异异为负表示示计划提前前3、与比较较基准计划划比较在“跟踪甘甘特图”视图上，查查看比较基基准与实际际项目的对对比，发现现比较基准准与实际的的差异在“跟踪甘甘特图”视图上，双

31、双击“放线”任务，在在“任务信息息”对话框中中将完成百百分比设为为100%，单击确确定按钮，双双击“机械挖沟沟”任务，在在“任务信息息”对话框中中将完成百百分比设为为40%，单单击确定按按钮，观察察甘特图上上的变化4、使用“更新项目目”对话框快快速更新任任务进度1）、在“跟踪甘特特图”视图上，不不要选择任任何任务，以以更新整个个项目2）、执行行“项目更新项目目”命令，启启动对话框框3）、按图图中选项选选中，按确确定，如下下图4）、将人人工清沟的的完成百分分比设为99%，即人人工清沟的的进度落后后9%，撒管管的完成百百分比设为为0%，即未未开工5）、执行行第2）步命令令，启动对对话框。选选中“重

32、排为完完成任务的的开始时间间”，查看人人工清沟和和撒管是如如何重排的的。5、项目工工期的决定定项目工期是是指完成任任务所需的的有效工作作时间的总总范围，通通常按照项项目日历和和资源日历历定义为从从任务的开开始时间到到完成时间间的工作时时间总量任务工期的的决定因素素包含环境境的变化、参参与人员的的熟练程度度、突发事事件、工作作效率和对对计划的误误解等，现现实中工期期保证措施施主要有以以下几个：5.1合合理的施工部署署将本工程程列为某单单位的重点点工程，全全力以赴优优先保重点点，发挥某某单位的集集团优势，调调集精锐力力量，加大大人力、物物力、财力力投入，为为确保施工工顺利进行行提供充分分的资源保保

33、证。选派具有有类似工程程施工经验验的管理人员员和较高技技术素质的的施工队伍伍参加本工工程施工，从从人员素质质上保证施施工的顺利利进行。应用科学学的方法，合合理配置各各种资源、设设备，统筹筹安排、合合理调配，编编制、优化化总控制进进度计划。5.2合合理的编制制计划制定6个个节点控制制时间，确确保总计划划的实现。制定2级级网络控制制计划，即即施工总体体网络计划划、结构施施工进度计计划、装饰饰施工进度度计划、机机电安装施施工进度计计划。依据总进进度计划，项项目总调度度室编制月月度进度计计划，并于于每天生产产例会提出出，经各专专业队平衡衡认可后作作为第二天天的计划，发给给各有关执执行人。经经过这样编编

34、制的计划划确保了其其可操作性性及实用性性。5.3强强化施工进进度计划管管理建立定期期的生产计计划例会制制度，下达达计划，检检查计划完完成情况，解解决实际问问题，协调调各施工队队之间的工工作，统一一有序地按按总进度计计划执行。以控制关关键日期(里程碑)为目标，以以滚动计划划为链条，建建立动态魄魄计划管理理模式。在在总控制进进度计划的的指导下编编制阶段、月月、周、日日等各级进进度计划，一一级保一级级，绝不能能拖延总控控制进度计计划。月进度计计划、周进进度计划的的控制：采取取多种形式式的施工计计划；三周周滚动计划划；日检查查工作制；周汇报工工作制；月月分析调整整制度；加加强计划的的严肃性。5.4建建

35、立良好的的外围环境境，以保证证施工的顺顺利开展积极主动与与各级政府府主管部门门联系，为为施工提供供方便。做做细致的工工作，争取取有关人员员的理解和和支持，减减少扰民，尽尽量延长工作时间间。6、在prrojecct中缩短短项目工期期的策略主主要有两个个：6.1.强强制缩短关关键任务的的工期，要要压缩项目目工期，只只有通过压压缩关键任任务的工期期才能达到到目的，需需要注意的的是，当原原来的关键键任务压缩缩工期后，有有可能就不不再是关键键任务，原原来非关键键任务可能能转变成关关键任务，所所以关键任任务与非关关键任务是是相互转换换的6.2、调调整工作的的链接关系系，这种方方法同样可可以压缩压压缩关键路

36、路径上的工工期，在调调整任务链链接关系时时，要密切切关注工序序对关键路路径的影响响，当然，改改变任务链链接关系要要建立在可可行的前提提下。三、实验作作业利用实验二二的课后作作业，按实实验三分析析项目的实实验成本，并并查看相应应报表。实验四：成成本管理成本是项目目管理者必必须考虑的的一个重要要因素，而而且往往决决定着项目目的成败，人人们常常认认为成本是是评价项目目经济效益益的尺度，不不仅如此，成成本还与项项目的进度度、资源等等因素息息息相关，例例如成本可可能会影响响任务的日日程排定，也也可能关系系到资源（人人员、设备备和材料）的的使用方法法，在某些些情况下，用用户可以通通过比较项项目的实际际成本

37、与预预算成本判判断项目成成功与否，本本次实验主主要是通过过对案例进进行成本管管理与分析析，了解pprojeect软件件在成本模模块的操作作以及掌握握成本管理理的基本方方法。一、proojectt中成本管管理的内容容1、制定预预算预算计划在在项目和每每项任务上上花费的成成本，它是是今后成本本管理的依依据，项目目成本管理理的目标就就是讲项目目的实际成成本控制在在预算够之之内，不要要出现超支支的现象。预算不仅指指项目争议议计划花费费的总和，project得出预算的过程是这样的：先计算详细的任务的成本，然后根据详细任务的成本累算出摘要任务的成本，如果用户需要从某个层面了解预算的特定信息，project

38、会经过筛选和统计得出相应数据2、根据预预算管理实实际成本项目成本管管理的主要要目标，就就是讲实际际成本控制制在预算之之内，所以以预算是管管理成本的的基础，pprojeect管理理成本的思思路是：先先将实际发发生的成本本记录下来来，然后对对比实际成成本与预算算，找出它它们的差异异，如果出出现不利的的情况，分分析原因，及及时调整。记录项目的的实际发生生成本有两两种方式：一是记录录资源花在在任务上的的实际消耗耗量，prrojecct会根据据资源费率率自动计算算实际发生生成本；二二是直接记记录任务的的实际成本本，对比预预算和实际际成本，可可以通过pprojeect提供供的各种视视图、报表表和工具进进行

39、。3,、成本本信息统计计统计成本信信息是管理理成本的一一种工具和和手段，pprojeect提供供了多种视视图、报表表、对话框框和其他工工具，供用用户从不同同角度浏览览项目的成成本信息。常用成本管管理视图如如工作表视视图、任务务分配状况况视图、资资源分配状状况视图等等，与成本本相关的报报表有现金金流量、预预算、超出出预算的任任务、超出出预算的资资源、盈余余分析等，此此外，还可可以通过pprojeect提供供的对话框框、筛选、分分组等功能能进行成本本统计。4、根据成成本评价项项目业绩用户可以通通过盈余分分析评价项项目的执行行业绩，最最常用的方方法是“盈余分析析”，它根据据当前已经经完成的任任务、资

40、源源和工时量量信息，确确定目前应应该花费的的预算成本本，再与实实际成本比比较，从而而评价当前前的项目业业绩，例如如成本是否否超支、进进度是否滞滞后等。二、实验操操作本次实验利利用上次实实验所构建建好的项目目计划，对对其进行成成本管理操操作。具体步骤如如下：1、查看项项目成本信信息Projeect不仅仅能是用户户了解项目目的基本成成本信息，而而且能够帮帮助用户分分析成本、优优化成本，掌掌握成本信信息查看方方式是后续续操作的基基础，Prrojecct提供了了如下几种种查看成本本信息方式式：1）、通过过项目信息息查看。选选择“项目”工作栏，点点击“项目信息息”选项，会会弹出项目目信息对话话框，单击击

41、“统计信息息”就可以查查看当前项项目的成本本信息2）、按照照任务查看看成本。从从任务的角角度看，项项目的总成成本等于各各任务成本本和。用户转到“任务分配配状况”视图下，并并选择“视图表格成本”，要知道道详细信息息可选择“格式”工作栏，在在“详细信息息”选项中勾勾选你想了了解的内容容3）、按照照资源查看看成本。从从资源角度度看，项目目的总成本本等于每项项资源的成成本总和再再加上任务务的固定成成本。转到“资源源使用状况况”视图下，并并选择“视图表格成本”，要知道道详细信息息可选择“格式”工作栏，在在“详细信息息”选项中勾勾选你想了了解的内容容2、任务的的固定成本本设定选择“视图图”工作栏，选选择“

42、数据”选项中的的“表格”下拉框，选选择“成本”选项在任务验收收的固定成成本框中输输入10000，按比比例累算成成本，观察察总成本的的变化3、优化预预算成本如果项目或或部分任务务、资源的的预算不符符合要求，即即超出允许许范围，那那么就需要要对预算进进行优化，在在projject中中，降低预预算的途径径有如下几几种：调整资源以以降低总成成本。通过过替换、删删除或调整整分配给任任务的资源源，可以降降低该任务务的成本调整任务以以降低总成成本。常用用的放法有有：在为任任务分配资资源是尽量量使用成本本较低的资资源，有效效控制每次次使用成本本，尽量减减少或消除除加班工时时以避免加加班成本，有有效的控制制任务

43、的固固定成本。调整范围以以降低总成成本。若要要将成本控控制在预算算范围内，请请合理控制制项目的范范围。方法法：合理控控制任务的的工期，删删除或尽可可能压缩冗冗余的任务务，在缩小小范围时还还要删除部部分不需要要的资源。4、跟踪项项目的实际际成本4.1、更更新实际成成本通常proojectt会自动计计算项目实实际成本：随着任务务的实际进进展，prrojecct将按照照用户设置置的成本累累算方法和和费率自动动更新实际际成本，如如果用户不不需要prrojecct按照任任务的进度度自动计算算实际成本本，而是要要自己输入入实际成本本，则必须须先关闭自自动更新实实际成本的的功能1）、按照照任务审视视实际成本

44、本与按任务查查看成本操操作相同，选选择“任务分配配状况视图表格成本”，在“详细信息息”选项中勾勾选“工时”和“成本”两项2）、分析析任务“放线”，该任务务已全部完完成，涉及及两项资源源“普通工”和“技术员”，标准费费率分别为为“4/工时”和“100/工时”，普通工工任务的工工时为244工时，分分三天完成成，每天完完成8工时，所所以每天的的实际成本本为32，任务务的总成本本为96其他任务分分析，请学学生自行分分析3）、实际际成本与预预算对比在上图中将将实际成本本与设定的的比较基准准成本进行行对比，核核定项目成成本的利用用情况，并并将项目成成本控制在在预算之内内。优化成成本常用的的方法如下下：调整

45、资资源分配以以减少总成成本或合理理调整项目目的范围或或通过应用用、组合不不同费率的的资源。5查看成本本报表单击【项目目】选项卡卡，然后在在报表选项项组中，单单击以下的的其中一项项：1）可视报报表：您可可以在Exxcel22010和和Visiio中数据据透视表的的方式下查查看数据2）报表：您可以在在不需要EExcell或Visiio支持的的表格报表表中查看项项目数据3）比较项项目：利用用比较项目目报表，可可以查看当当前项目相相对另一个个项目的变变化三、实验作作业利用实验二二的课后作作业，按实实验四分析析项目的实实验成本，并并查看相应应报表。实验指五：项目管理理沟通与协协作在项目管理理中，由于于项目各方方对于项目目的期望值值不同，因因此要达到到满足各方方的要求和和期望并不不是一件很很容易的事事。比如，在在项目实施施时，项目目的客户可可