新工厂的精益布局方式概述32258.docx

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1、新工厂的精益布局方式 与传传统的“以以资产为核核心”的布布局方式截截然相反，精精益工厂布布局从顾客客开始，然然后围绕作作业员工来来设计工序序流动。资资产为核心心的布局方方式先从设设备、工装装开始，最最后再考虑虑工序的流流动。 精益益布局的目目标是为了了使作业流流程中的浪浪费和过载载最小化，同同时增强现现场的目视视沟通。以以下是评估估和设计精精益工厂布布局的常用用工具: 价价值流图分分析 观观察整体的的材料和信信息流动，理理解其内在在的关联。 办公布局 意大利面图 画出员工移动的路线来识别无效的移动。 关系矩阵 识别流程和资源之间的内部顾客和供应商关系从而确定适当的位置。 物流评估 理解在不同顾

2、客需求下工厂中的材料和人力的交通繁忙度。 生产准备流程(3P) 重新评估现存的生产设备，或按照精益流程原则设计新的生产线。 新工厂的布局，应该减少或消除产品和物料的大量搬动时间。此外，若把供料(组装)工序，具体放置在生产线的物料被消耗在下游产品上的装配点上，将会减少搬动和等候时间。 应该为新企业进行一种纸上模拟仿真，将工厂布置成精益结构。用创制一张大纸布局的办法，来开始资源的布局，表明了新精益生产线的所占面积。让团队参与时，所用纸张越大越好。标记出所有不能搬动的物体 (“界标”)，如电源地沟、房间立柱、排水沟、大型的搬动费用昂贵的设备和其他永久性的建筑结构等。对于每一种确定的资源装备，按照图纸

3、设定比例，准备好同比例尺寸的纸样。 从最靠近顾客的点(通常是发货点)开始向上游工作，把算出的资源装备的纸样，顺着混合产品的流程图进行布局。对可以使搬动量最小，以及使产品从一个工位到另一个工位的流动最佳化的所有想法，要加以检验。对所有用于产品生产的辅助性夹具、支架和小车，都要制作相应比例的纸样，虽然它们本身并不是资源装备。一定要为所需物料的搬动留出容纳的空间，例如自动装卸车的通道和大型的物料集装箱。要把工位设计得紧凑些，但是对操作人员，要尽可能符合人机工程学的要求。 最佳生产线的设计必须不受当前遗留的工作流的限制。头脑里要考虑到 “界标”，布局时应该在没有障碍的为理想的生产线准备干净的空地上。最

4、佳的布局可能会建议横穿一条现有的通道。通道并不是一种界标!要牢记OSHA(职业安全与卫生条例)的规定，以及环境与安全性的考虑，最佳精益方案的车间场地布局，应该优先于先前任何主观武断的阻塞性布置。 如果钱不成问题，就可搬动任何东西和每一样东西。作为一个实际问题，有一些物件的搬动，也许是太昂贵而负担不起的。对于某些搬动来说，从投资的回收看来，搬动到新的地方就不能认为是正确的。具体的实例包括：安装在经过特别工程设计的混凝土底座上的重型车床、污秽而危险的工序、需要特殊 通风或维护要求的EPA(工程实践修正)工序，或吵闹的工序等。应该将实用 而价格恰当的办法，推荐给最后的生产线设计，以便使精益生产管理方

5、法的作用达到最大限度，并且显得通情达理。 在结束布局时，所有这些问题都应该考虑到。在完成时，团队的全体成员，都必须同意新的生产线的设计。程序指导委员会还必须对新的精益生产线的布局，给予批准和签字。然后，应该把采用资源装备的纸样所进行的纸张布局，转变为一张正式的企业布置图，这通常要由生产或设备工程师，使用CAD系统来进行。根据最后的布局，必须制订安装生产线的设备计划。这通常涉及风道的设置和电线的布线、钳工桌的重新搬动，以及和索具公司和其他承包人签合同等。如果新的布局需要生产关停一段时间，也必须对关停和重新布局制订计划。工场规划布布局较为复复杂，没有有统一的模模式，还是是要看我们们的具体情情况，以

6、下下思路仅供供参考： 1：基本思思路（以流流水线、或或形成一个个流生产型型态为例子子） 1）确定厂厂房的平面面图（尺寸寸）； 2）产品的的工艺流程程图、生产产线布置图图、生产单单元布置图图、周转库库（店铺）布布置图、成成品库布置置图、原料料库等（布布置图均核核算占用面面积）； 3）确定车车间大物流流、分割生生产单元位位置、确定定车间通道道及物流方方式（笔直直流为宜）； 4）按分割割好的位置置、物流型型态，摆放放生产单元元（一条线线一条线的的布置）、店店铺布置； 5）核算车车间能耗（水水、电、气气、油等），规规划设计总总桥架，生生产线桥架架，按桥架架要求施工工； 6）期间还还要关注车车间排污、排

7、排气、车间间辅助设施施位置等（如如计量室、车车间现场办办公室、设设备保全备备品室、模模具库房、模模具保全区区域、车间间垃圾废料料置场等）。 2：工场规规划要求 1）向政府府规划部门门提出申请请，并确保保后期验收收通过（厂厂房高度、设设计图、锅锅炉房、配配电、行车车、排污、噪噪音等）； 2）物流要要求尽可能能的笔直流流，避免紊紊流、交叉叉流； 3）库房的的大小、生生产线的数数量、生产产区域的面面积是通过过严密的产产能核算决决定的； 4）如果有有大型锻造造设备要考考虑设置减减震带（如如大型冲床床、锻造设设备等）； 5）带有油油烟粉尘的的车间（或或工序）一一般要求设设置在靠近近西北角，并并做好排污污

8、、排尘设设施的安装装； 6）从某种种意义上讲讲现场管理理是设计出出来的，车车间规划的的好，非常常有利于后后期运作时时的现场管管理； 以上，是车车间规划布布局中一些些最基础的的思路、要要求，仅供供参考！这是一个非非常有趣的的问题，精精益生产的的变革过程程中，无论论是对现有有厂房，还还是新建厂厂房，都牵牵涉到整体体布局的重重新规划。旧旧厂房的规规划会遇到到很多的限限制，但针针对新厂房房，是最好好的机会，可可以从一开开始就按VVSM的方方向进行规规划，从而而避免今后后的修改与与反复。我我有几个客客户，精益益推行到一一定程度以以后，企业业需要搬进进新工厂，我我都是以一一个样板工工厂的要求求来帮助他他们

9、做整体体布局。下下面是我的的一些经验验： 1）水电气气必须走桥桥架，预留留接口，底底下不应有有任何障碍碍；便于设设备搬迁、安安装，保障障物流通畅畅； 2）充分考考虑好厂房房内所需要要的功能区区（现场办办公室、会会议室、培培训室、各各类库房、测测量室、员员工休息区区、厕所等等），并确确定大小及及最适合的的位置（按按规划产能能要求，要要有可延展展性）； 3）办公区区应采用大大办公室，不不要隔成小小间，采用用Glasss Waall模式式管理，可可方便内部部沟通并服服务现场；库房尽量量不要采用用固定墙体体结构，而而采用绿篱篱，保证物物流通畅； 4）生产区区充分考虑虑物流方向向及参观路路线，按群群组进

10、行布布置；（最最好采用纸纸板模拟，将将厂房及所所有设备均均按比例缩缩小，在看看板上进行行布局、优优化，一旦旦确定，作作为今后设设备布局及及搬迁的依依据）。 5）团队的的作用是巨巨大的，做做整体布局局时，要让让各部门负负责人参加加，将大家家的意见综综合起来，建建立多套方方案，再进进行整合，一一定可以得得到最佳方方案； 当然做新厂厂房布局还还有很多其其他方面要要考虑的问问题，在此此不一一枚枚举，欢迎迎相互讨论论！有些经验和和大家讨论论一下 我记得之前前的一个顾顾问和我们们说过一个个比例5:3:2，生生产面积：物流面积积：人员活活动（走道道等等）面面积 当然具体到到各工位可可能有不一一样的做法法 我

11、觉得之前前的流水线线相对好设设计，但是是现在的工工厂设计的的就很糟糕糕，据说还还是很多美美国的专家家设计的，所所以考量一一下未来的的发展还是是有必要的的，不然之之前的设计计就只能满满足1年就就给后人造造孽了 精精益运营（LLeanOperratioons）是是由企业最最高层主导导的为了实实现业绩目目标有意识识开展的、持持久的运营营变革。它它通过对员员工能力、观观念、制度度和流程的的持续改善善来实现业业绩提升。 真真正的精益益运营系统统往往具有有创新和持持续改进业业绩的能力力精益运营的的适用范围围：目前精益思思想已在全全球制造业业得以广泛泛应用，并已逐步步扩展到非非制造领域域，其中包包括服务、医

12、医疗和公共共服务等各各行业。 精益生产产-精益思想想-精益管理理 企业获获取比较优优势的核心心要素VSS精益运运营方法论论：精益在TPPM(TTotallProoducttiveMainntenaance，全全员生产保保全）工作作中，不断断地探索和和创新，建建立起一套套适合于中中国企业设设备管理和和预防维护护、保养的的新途径。 TPM使使维修成为为了企业经经营中极其其必要和关关键的核心心，而不再再被看作是是无利可图图的活动。维维修停工期期按计划被被安排为工工作日的一一部分，在在某些情况况下甚至作作为生产过过程的一个个完整部分分。这样做做的目的就就是为了将将意外情况况和非计划划维修工作作降到最低

13、低限度。 TTPM在提提升设备总总效率（时时间效率、性性能效率、产产品合格率率）方面有有着非常惊惊人的效果果，作为精精益管理系系统的一个个设备管理理子系统，实实践证明，实实施TPMM可以将设设备的总效效率提升550%990%。对对于以设备备为主的企企业，TPPM将是其其最佳的管管理系统。TPM作用用 设备效率率提升900%制造人员员设备管理理提升（自自主维护） 设备成本降低20%设备管理人员能力提升 产品合格率提升30%公司形象提升，管理体系先进化 设备故障率降低50%人员士气的提升（自主管理） 设备停机时间减少30%客户满意度提升 TTPM在设设备维护体体制中的定定位自主维护体体系：工具名称

14、工具简介工具应用范围(作用)5S5S是日文SEIRI (整理）、 SEITON（整顿）、 SEISO（清扫）、 SEIKETSU （清洁）、 SHITSUKE（修养）这五个单词，因为五个单词前面发音都是“S”，所以统称为5S。应用于制造业、服务业等改善现场环境的质量和员工的思维方法，使企业能有效地迈向全面质量管理，主要是针对制造业在生产现场，对材料、设备、人员等生产要素开展相应活动。5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，是日本产品品质得以迅猛提高行销全球的成功之处。目视管理目视化管理(VM,Visual M

15、anagement)，是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，目视管理依据人类的生理特征，在生产现场充分利用信号灯、标识牌、符号颜色等方式来发出视觉信号，鲜明准确地刺激人的神经末梢，快速地传递信息，形象直观地将潜在的问题和浪费现象都显现出来。达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。也叫可视化管理，它是5s的基本工具。推行目视管理，要防止搞形式主义，一定要从企业实际出发，有重点、有计划地逐步展开、在这个过程中，应做到的基本要求是：统一、简约、鲜明、实用、严格、 统一，即目视管理要实行标准化，消除五花八门的杂乱现象。 简约，即各种视觉显示信号

16、应易懂，一目了然。 鲜明，即各种视觉显示信号要清晰，位置适宜，现场人员都能看得见、看得清。 实用，即不摆花架子，少花钱、多办事，讲究实效。 严格，即现场所有人员都必须严格遵守和执行有关规定，有错必纠，赏罚分明。周期和价值流分析价值流分析是识别价值流的方法，先按产品族为单位画出当前的价值流图，再以客户的观点分析每一个活动的必要性。它是从接受订单到执行生产计划发货的信息流；从原材料到转化为产成品的物流；从概念到正式发布的产品设计流程。价值流分析成为实施精益思想最重要的工具。应用于下订单、生产计划、产品设计、成品、运输整个企业价值链环节。KANO模型在实际操作中，企业首先耍全力以赴地满足顾客的基本型

17、需求，保证顾客提出的问题得到认真的解决，重视顾客认为企业有义务做到的事情，尽量为顾客提供方便。以实现顾客最基本的需求满足。然后，企业应尽力去满足顾客的期望型需求，这是质量的竞争性因素。提供顾客喜爱的额外服务或产品功能，使其产品和服务优于竞争对手并有所不同，引导顾客加强对本企业的良好印象，使顾客达到满意。最后争取实现顾客的兴奋型需求，为企业建立最忠实地客户群。海因里奇原则“海因里希法则”是美国著名安全工程师海因里希提出的300291法则。通过分析工伤事故的发生概率，为保险公司的经营提出的法则。这个法则意思是说，当一个企业有300个隐患或违章，必然要发生29起轻伤或故障，在这29起轻伤事故或故障当

18、中，必然包含有一起重伤、死亡或重大事故。海因里奇原则（Heinrich Principle）教导我们如果要找出造成严重安全事故的根本原因，就必须对最小的安全隐患予以重视。同样的原则也适用现场改善，消除浪费和增强质量意识。现场改善需要每个人对最小的问题也要予以警惕。持续的教育和保持高度的敏感性是必须的，同时防止对异常状态形成不良习惯。大野耐一圈大野拿粉笔在地上画个圈让经理们站在其中，训练他们识别某个工作区域所存在的问题的方式已广为人知。“站在圈内”的练习是培训员工识别浪费非常有效的方法，为团队主管的日常改进提供了结构化的方式，也为时间有限的高级主管提供了解现场的机会。当你花上一段时间站在现场的大

19、野耐一圈内，你会发现实际状态和目标状态之间的差距。帕累托图1906年意大利经济学家维弗雷多.帕累托用他的80/20法则为我们简化了世界，或称为帕累托原则。通常采用帕累托图来表达。应用要点： 1、帕累托图要留存，把改善前与改善后的排列图排在一起，可以评估出改善后果。 2、分析帕累托图只要抓住前面的2-3项就可以。 3、帕累托图的分类项目不要太少，5-9项较合适。 4、作成的帕累托图如果发现各项目分配的比例差不多时，帕累托图失去意义，与帕累托图法则不符。 5、帕累托图是管理手段而非目的，如果数据项目已经很清楚者，则无需再浪费时间制作帕累托图。 6、其他项目如果大于前面几项，则必须分析加以层别，检讨

20、其中是否有原因。 7、帕累托图分析的主要目的是从获得情报显示问题重点而采取对策，但如果第一项依靠现有条件很难解决，或即使解决花费很大，得不偿失，可以避开第一项，从第二项入手。 鱼骨图使用步骤：(1)查找要解决的问题；(2)把问题写在鱼骨的头上；(3)召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题；(4)把相同的问题分组，在鱼骨上标出；(5)根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因；(6)拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题？(7)针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个问题）；(8)当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少

21、20个解决方法。甘特图是在1917年由亨利甘特开发的，其内在思想简单，基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动(项目)，线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。甘特图包含以下三个含义： 1、以图形或表格的形式显示活动； 2、现在是一种通用的显示进度的方法； 3、构造时应包括实际日历天和持续时间，并且不要将周末和节假日算在进度之内。 甘特图具有简单、醒目和便于编制等特点，在企业管理工作中被广泛应用。甘特图按反映的内容不同，可分为计划图表、负荷图表、机器闲置图表、人员闲置图表和进度表等五种形式。 戴明环戴明环的概念最早是由美

22、国质量管理专家戴明(W.E.Deming)于20世纪50年代初提出的，所以又称为“PDCA”循环。PDCA循环有如下三个特点： 1、大环带小环。 2、阶梯式上升。 3、科学管理方法的综合应用。田口方法田口玄一教授采用费雪的试验设计的思想来设法理解变异参数的影响，而不仅仅采用平均值。在传统的试验设计中，重复试验之间的变异被认为是无益的，实验者希望予以消除。而在田口脑中，变异是研究的中心。田口方法是一门实用性很强的技术，在生产实践中特别是产品开发设计中显示出强大的生命力,其魅力主要表现为： (1)提高产品科技含量，促进技术创新。通过采用田口方法可改变企业一味引进先进设备的状况，增强二次创新能力，进

23、而提高产品开发能力。 (2)可缩短产品开发周期，加速产品更新换代。应用田口方法可在质量管理中提高生产率，收到事半功倍的效果。 (3)应用田口方法创名牌。使用田口方法的三次设计技术设计出来的产品稳健性好，抵御外界干扰的能力强，波动小，质量可靠，易于创出知名产品，占领市场，打出自己的品牌。 (4)应用田口方法创效益。田口方法用廉价的三等品零件组装一等品整机，真正做到了价廉物美，使企业的经济效益更上一个台阶。 马斯洛需求层次生理需求（psysiological needs）、安全需求（safety needs）、爱与归属的需求（love and belonging needs）、尊重需求（estee

24、m needs）、自我实现的需求（self - actulization needs），根据马斯洛的解释，各种需求层次之间存在有以下的关系和特点：1.各层需求之间不但有高低之分，而且有前后顺序之别；2.较高层次的需求是后来才发展出来的，就像生物的进化一样；3. 需求的层次愈高，其完全存在的可能性较低，这种需求容易消失，同时相伴的酬赏延迟也较没关系；4. 生活在高需求层次的人意味着其物质性的事物较充分，较长寿，较少生病，睡得较好，胃口较佳；5. 高层次的需求强度较弱；6. 高层次需求得来的满足是较为主观的，如非常幸福，心情十分平稳，内在生活非常富裕等；7. 当个人的环境（经济、教育等环境）较好时

25、，个人较易满足高层次的需求；8. 当个人满足其高层次需求之后，个人愈可能接近自我实现的目标。 奥巴量尺一位身高四英尺（约1.3米）名叫奥巴的日本精益专家，他以坚持目视化工厂中的任何物品不能比他的视线高而闻名。 其思路是在你的工厂尽可能防止产生视野阻隔。这又被称为“4英尺法则”或“1.3米法则”。现场目视化程度越高，越多的问题可以得到解决，流程也就越稳定。标准化作业Standardized Work将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。标准化作业是作为工厂实现精益管理的基础，是

26、现场制造管理走向世界级管理的优秀路径。标准化作业不仅使作业标准化，它更是提高了制造的整体水平，在产品质量、成本和交货期方面，都有显著的改善。IE手法工业工程（Industrial Engineering简称I.E.）是对人员、物料及设备等，从事整个系统之设计改进及运用的一门科学。它利用数学、自然科学与社会科学的专门知识及技巧，并利用工程分析与设计的原理和方法，来规划、预测，并评估由此及其有关系统中所获得的效果。应用于制造业生产现场各种工程工序、生产动作、搬运与布置、时间分析。是透过工程途径（engineering approach），应用科学上及工程上之方法与技术，考虑人员、机器、设备、制程、

27、方法、时间等因素来解决管理上遭遇的问题。SMED（快速换型）（SMED）Single Minute Exchange of Die，是一种以团队工作为基础的工作改进方式，可显著地缩短机器安装、设定换模所需的时间。换模时间是指介于一个生产作业的最后一件合格品和下一个生产作业的首件合格品之间的时间。应用于提高机器生产计划的弹性，从而可以降低各种库存需求；可以更少的库存更少的时间更低的库存成本；可以较小的批量生产，避免大量不良品的产生，提高品质；可以降低前置时间，而前置时间是提升竞争优势的关键；可实现较频繁的换模，从而更具有弹性；准时运送，提高顾客满意度，增加利润。TPM （全员生产维护）TPM（T

28、otal Productive Maintenance），以建立健全追求生产系统效率化极限的企业体制为目标，从生产系统得整体出发，构筑能防止所有能耗（灾害、不良、故障等）发生的机制，在包括生产、开发、设计、销售及管理部门在内的所有部门，通过公司上层到第一线员工的全员参与和重复的小集团活动，最终达到0损耗的目的。在设备综合效率方面，追求时间效率、运行效率和产品合格率的综合效果。特别是以机器设备居多的工厂，TPM更是提升制造能力的有力武器。作为精益生产的一部分，TPM追求的终极目标为零故障、零不良、零事故。Poka Yoke(防差错系统)poka-yoke(发音POH-kah YOH-kay -

29、防止错误的日语)防止操作员在工作中出现由于选错、遗漏，或是装反零件等操作，而导致质量缺陷的方法。也称为错误预防（mistake-proofing），以及Baka-yoke(fool-proofing 傻子都犯不了错误)。在作业过程中，作业者不时会因疏漏或遗忘而发生作业失误，由此所致的质量缺陷所占的比例很大，如果能够用防错法防止此类失误的发生，则质量水平和作业效率必会大幅提高。1、防错法意味着“第一次把事情做好2、提升产品质量，减少由于检查而导致的浪费3、消除返工及其引起的浪费Pull System (拉动系统)企业以订单的要求为出发点即要求企业由后向前全面安排生产后一道生产程序决定前一道生产程

30、序的内容。一种由下游向上游提出生产需求的生产控制方法。拉动生产力求能够消除过量生产，它也是组成一个及时生产系统的三要素之一。适用于小批量多品种的生产方式。核心就是一个目标管理问题，当我们我了目标就是一个订单，我们如果去完成，怎样组织，层层拉动，完成目标完成订单。在拉动系统中，无论是否在同一个工厂，都要通过下游工序来向上游提供信息。信息传递通常是一张看板卡，上面写明需要什么零件或材料，需要的数量，以及在什么时间、什么地点需要。上游的供应商，只有在收到下游顾客的需求信号之后，才开始生产。这与推动生产是完全相反的。VSM（价值流图分析）价值流图（value stream mapping）是是用一张纸

31、、一支笔顺着物料和信息的流程收集关键数据，表示一件产品从订单到运输过程，每一个工序的材料流和信息流的图表，并进行分析的工具。它有助于全面观察和理解产品通过价值流过程时的物料流动和信息流动，以及其中的增值和非增值活动，从而发现浪费和确定需要改善的地方，更容易找出问题所在。为改善活动定下一个蓝图和方向。同时也便于员工了解企业的状态，提供参与改善的机会。价值流图还可以避免只应用个别的精益工具，进行局部、孤立的改善。通过绘制现状图，设计理想状态图并尽快付诸实施，通过这种方法，可以全面的改善价值流，从而为客户和供应商带来最大的利益。应用于分析企业生产流程，即从供应商出货起到顾客收货为止的整个价值流的分析

32、和改善。价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动。这些活动包括：从概念到设计和工程、到投产的技术过程，从订单处理、到计划、到送货的信息过程，和从原材料到产品的物质转换过程，以及产品全生命周期的支持和服务过程。在产品周转率，产品增值比率，交货时间，工厂场地利用面积方面，将会产生显著的改善效果。 明确改善目标，使公司的收效更大和更耐冲击； 对物料流和信息流的关系有更好的理解； 使全部生产流程的改善透明化，替代只实现单一过程的改善； 通过物料流和信息流从“大门到大门”的形式建立起实施精益的有效基础； 给操作员、工程师和管理者提供一个共同的语言和工作程序，来进行持续改善。 SIPOC流程

33、图SIPOC （SUPPLIER-INPUT-PROCESS-OUTPUT-CUSTOMER）（供应商，流程输入，流程，流程输出，顾客确认） 图是用于过程管理和改进的一门最常用的技术，经常作为识别核心过程的首先方法。 SIPOC图能在一张简单的图是展示出一组跨职能部门界限的活动。不论一个组织的规模有多大，SIPOC图都可以用一个框架来勾画其业务流程。有助于保持“全景”视角，还可以向全景中增加附加细节。流程图认清企业的工作过程和流程中的问题。改善工作流程，清除无价值的工作任务并缩短周期时间。通过流程分析发现问题“找出瓶径”减少以至彻底消除流程中的“无价值活动”监督循环，提升生产效率与企业竞争力。

34、 单件流（One piece flow）单件流包括几个要素： 1.每次生产和转移一个、或一个固定的小批量（如一箱）零件； 2.尽可能的连续流动 3.上下工序刚刚好的衔接。适用于：1.简化现场的计划和调度管理 2.管理决策下放，提高例外事件的响应速度，发挥职工的创造性3.及时的发现质量缺陷，防止成批不合格品的出现 4.缩短生产提前期 5.减少库存和在制成本6.减少工作地占用的面积柔性化生产柔性生产方式的含义主要包括两个方面：生产量的柔性和时间的柔性。一般说来，柔性生产的柔性应该正比于销售量的自由变化幅度，反比于能够实现销售量自由变化的幅度所需对应的时间。柔性生产方式适用于品种很多、批量很小、交货

35、期严格的订单生产。1.生产量的柔性工厂在组织生产前通过市场调研，预测出市场对产品的需求量，并以此为依据设计生产线的生产能力。但是，由于市场需求是千变万化的，设计生产能力很难与市场的实际需求完全吻合，这就需要设计柔性的生产量。2时间的柔性当市场需求发生改变的情况下，生产线上生产量的调整是需要一定时间的。例如，生产线生产某种产品的能力原来为每月500吨，现在要调整为每月生产800吨，这就需要一定的时间来完成生产能力的变化。因此，柔性的生产方式还体现在时间的柔性上。通过对生产制造部门的设备、工序编排的柔性化，就可以使这两种方式并行存在，优势互补。此外，企业还应该使人员训练和变动也具有柔性：人员训练具

36、有柔性，就可以培养出多能工；人员变动具有柔性，就可以根据生产量的变动，弹性的增加或减少生产线的作业人数，尽量用较少的人力完成较多的生产。需要注意的是，JIT与劳动市场的自由化是相互配套的，没有自由劳动力的交换市场，JIT的柔性化是不可想象的。Takt 节拍takt 是一词是德语的指挥,用以调节演奏的节奏，T/T 节拍时间根据客户需求量与工厂可供时间所得之生产节拍，即是瓶颈站时间也是可满足客户需求的生产节拍。1.生产节拍对生产的作用首先体现在对生产的调节控制，通过节拍和生产周期的比较分析，在市场稳定的情况下，可以明确需要改进的环节，从而采取针对性的措施进行调整。2.生产节拍应用的另一个作用是能够

37、有效防止生产过剩造成的浪费和生产过迟造成的分段供应不连续问题，并确定工序间的标准手持品数量。3.生产节拍的使用将会使生产现场的作业规律化，达到生产活动的稳定，实现定置管理，并作为现场生产效率改善的依据。OEE设备综合利用率国际上对OEE的定义为：OEE是Overall Equipment Effectiveness（全局设备效率）的缩写，它由可用率，表现性以及质量指数三个关键要素组成 ，即：1.可用率=操作时间 / 计划工作时间2.表现性=理想周期时间 / （操作时间 / 总产量）=（总产量 / 操作时间）/ 生产速率 3.质量指数=良品/总产量质量指数考虑质量的损失，它用来反映没有满足质量要

38、求。实践证明OEE是一个极好的基准工具，通过OEE模型的各子项分析，它准确清楚地告诉你设备效率如何，在生产的哪个环节有多少损失，以及你可以进行那些改善工作。长期的使用OEE工具，企业可以轻松的找到影响生产效率的瓶颈，并进行改进和跟踪。达到提高生产效率的目的，同时使公司避免不必要的耗费。均衡化生产即在向前工序领取零件时应均衡的使用各种零部件，实现混流生产，这就需要产品生产的数量及种类都保持均衡，防止可能出于每一时间段内集中领取或生产同一种零件，而造成前、后方工序的闲忙不均，及由此引起的生产混乱。生产均衡化的好处：1.零部件的使用量安定化2.负荷安定化3.库存减少4应对市场变化的能力提高看板管理（

39、kanban）看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，JIT是无法进行的。因此，JIT生产方式有时也被称作看板生产方式。 一旦主生产计划确定以后，就会向各个生产车间下达生产指令，然后每一个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令，最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指令。这些生产指令的传递都是通过看板来完成的。看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。经过近50年的发展和

40、完善，目前已经在很多方面都发挥着重要的机能。1.生产及运送工作指令2.防止过量生产和过量运送3.进行“目视管理”的工具4.改善的工具TQM就是企业组织全体职工和有关部门参加，综合运用现代科学和管理技术成果，控制影响产品质量的全过程和各因素，经济地研制生产和提供用户满意的产品的系统管理活动。为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量，维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。缩短总运转周期 降低质量所需的成本 缩短库存周转时间 提高生产率 追求企业利益和成功 使顾客完全满意 最大限度获取利润 单单元生产（cce

41、ll prodductiion）是是一种生产产线设置方方法，指生生产线按照照流程布局局成一个完完整的作业业单元，作作业员在单单元内进行行目标为“一一个流”的的作业，被被誉为“看看不见的传传送带”。单元生产最大优点就是机动、灵活，在产量高的时候重新增加单元，产量低时候减少单元，以适应多变的市场需求。单单元生产的的三种类型型：1、屋屋台式定义：屋台式单单元生产线线指的是一一个作业员员拥有一条条完整的生生产线。屋屋台式作业业方式：一一人完结生生产布局：U型布局局，可以缩缩短员工从从最后一个个工序走到到第一个工工序的距离离，减少员员工空走浪浪费。物料料流动：单单件流优点点：平衡率率100%缺点：设设备

42、投资大大；对员工工技能要求求高2、逐逐兔式定义：逐兔式仍仍然采用一一人完结式式作业，但但是多人共共用一条生生产线，作作业并不进进行工序分分割，而是是你追我赶赶得进行作作业。 逐兔兔式作业方方式：一人人完结生产产布局：UU型布局物物料流动：单件流优优点：设备备投资少缺缺点：生产产线平衡不不够高，做做的快的人人会受制于于做的慢的的作业员；对作业员员技能要求求高。3、分分割式定义：与逐兔式式不同的是是，部分放放弃了一人人完结式作作业，将一一个完整的的工艺流程程由几个作作业员共同同完成。 分割割式作业方方式：分工工作业+相相互协助生生产布局：U型布局局物料流动动：单件流流优点：设设备投资少少；对员工工

43、技能要求求低；缺点点：生产线线平衡不够够高。单元元生产的主主要优点有有： 1、减减少生产过过程中的颇颇有耗费的的搬运和等等待； 2、缩缩短产品交交期，这将将符合顾客客的需要并并且尽早使使公司在产产品中的投投入得到回回报；3、节节约工厂的的空间，使使其能被用用于其它有有附加价值值的目的； 44、通过加加强对制约约低库存生生产的问题题的有效解解决，使得得公司得以以持续发展展。 作为公司司的雇员来来说，CEELL化生生产也会有有所帮助。通通过提升公公司的竞争争力，将会会提高员工工工作的可可靠性。另另外，也会会使得每天天的生产工工作更加顺顺畅。 1、消消除了过量量生产而出出现的混乱乱； 2、减少少了搬

44、运以以及不必要要的管控及及处理问题题的时间； 33、减少完完成流程所所需要的步步骤； 4、使使因为机故故而导致的的延误更加加突出。精益生产咨咨询模块22：精益生生产管理2011-08-004点击：11095作者者：华商永永续新华商智智北大EMMBA来源： 精精益生产管管理是一种种以客户需需求为拉动动，以消灭灭浪费和不不断改善为为核心，使使企业以最最少的投入入获取成本本和运作效效益显著改改善的一种种全新的生生产管理模模式。它的的特点是强强调客户对对时间和价价值的要求求，以科学学合理的制制造体系来来组织为客客户带来增增值的生产产活动，缩缩短生产周周期，从而而显著提高高企业适应应市场万变变的能力。华

45、华商永续精精益生产咨咨询培训能能够帮助企企业导入精精益生产管管理，提高高顾客满意意度、降低低成本、提提高质量、加加快流程速速度和改善善资本投入入，实现利利益最大化化。在经济济全球化、市市场竞争日日益激烈的的今天势，企企业施行精精益生产管管理已成为为一个发展展趋势。 精精益生产是是多品种小小批量条件件下的最优优生产方式式，实施精精益生产会会给企业带带来巨大的的收益。 主主要内容和和特点 精益益生产管理理是对丰田田生产方式式的总结与与提升，代代表了在众众多行业和和领域丰富富的实践经经验和深刻刻的管理思思想。精益益生产管理理的本质是是通过消除除各种形式式的浪费，不不断提升价价值流效率率。精益生生产管

46、理的的主要内容容至少包括括： 1、对对浪费的定定义和深恶恶痛绝的态态度：除了了在制造领领域大家都都很熟悉的的经典7种种浪费外，在在企业经营营活动中还还普遍存在在着例如沟沟通障碍、架架构僵化、方方向冲突、错错误工具、断断层、无用用信息、等等候、知识识废弃、过过早设置、人人力资源和和劳动技能能等各种形形式的浪费费。 2、精精益企业文文化：站在在顾客的立立场审视企企业活动，力力求提高价价值流效率率；劳资双双方的和衷衷共济，企企业内部建建立真正的的团队；队队员工热情情追求完美美，持续改改善、精益益求精的理理念贯彻到到每个人的的头脑里。 3、准时制（JIT）的运作：在适当的时间适当的地点提供适当数量的产品或服务，并且用最少的资源。做到动如脱兔，静如处子。按顾客的需要适时提供适量产品和服务，不早不晚刚刚好。企业的流程标准而不僵化，内部流程可因市场变化而更改，对市场的反