某煤业化工建设公司施工项目管理手册104583.docx

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1、 陕西煤业业化工建设设（集团）有有限公司 施工项目管理手册 二零一三三年十一月月 目 录录 术 语 2 总 则 4第一章 项目目启动及策策划 8第二章 项目目投标管理理 9第三章 项目目组织管理理 100第四章 项目目合同管理理 144第五章 项目目资金管理理 188第六章 项目目成本管理理 233第七章 项目目技术管理理 266第八章 项目目安全与职职业健康管管理 333第九章 项目目质量管理理 377第十章 项目目进度管理理 422第十一章 项目物物资管理 45第十二章 项目设设备管理 49第十三章 项目分分包管理 51第十四章 项目文文明施工与与环境管理理 54第十五章 项目薪薪酬与考核

2、核管理 55第十六章 项目收收尾管理 57第十七章 项目信信息管理 59第十八章 项目综综合事物管管理 63附 录 管管理手册需需配套内容容 66第 - 0 - 页 共 69 页 陕西煤业化化工建设（集集团）有限限公司施工项目管管理手册术 语语公司：对建建设集团和和所属二级级单位的统统称。二级单位：指建设集集团下属的的各公司。直管项目经经理部：企企业为履行行特定的工工程承包合合同（包括括相关合同同补充文件件）的要求求，以有资资格的人员员和适当的的资源组建建的项目管管理经营实实体，公司司法人赋予予其工作使使命、工作作目标、职职责权限。联营项目：是企业之之间、企业业与事业单单位之间横横向经济联联合

3、的一种种项目经营营形式。项目管理目目标责任书书：企业法法定代表人人以书面形形式确定工工程项目的的成本、工工期、质量量、安全、环环保等控制制目标和管管理要求的的文件，作作为项目经经理部开展展项目管理理活动的依依据。项目目标成成本：在工工程中标后后，由预算算管理部门门在施工图图预算的基基础上，根根据投标策策略及合同同谈判策划划、工程管管理经验及及市场发展展趋势计算算的项目成成本数额，此此成本作为为项目经理理部施工项项目成本控控制目标。项目计划成成本：项目目经理部依依据项目目目标成本，在在综合考虑虑管理措施施、技术措措施、经营营手段的综综合应用后后，测算的的项目经理理部控制成成本的具体体额度。项目管

4、理能能力考核：公司以规规定的方式式对下属法法人企业、或或其派出的的管理机构构，进行项项目管理体体系有效运运行能力的的考查分析析。成本还原：在项目经经理部完成成项目管理理责任书的的目标后，为为了核定该该项目的利利润，对项项目所发生生的材料费费、分包费费、机械费费、措施费费、现场管管理费、税税费等费用用重新核定定的过程。企业CI形形象：通过过公司的自自我介绍，确确定公司的的经营理念念与精神文文化，并运运用整体传传达系统（特特别是视觉觉传达设计计），传达达给公司的的关系者（包包括公司的的内部员工工和社会），使使其对公司司产生一致致认同感和和价值，塑塑造理想形形象，求得得公司内外外环境都有有利于公司司

5、的生存和和发展。 总 则 11. 目的的为进一步提提高施工项项目管理水水平，促进进施工项目目管理的科科学化、规规范化、制制度化、精精细化、信信息化，规规范公司施施工项目管管理流程，按照建设集团“三个体系”和“三个中心”构架要求，进一步明确公司各级管理人员的项目管理职责和工作流程，指导公司职能部门和项目经理部进行工程项目施工管理，特编制本手册。 22. 适用用范围本手册适用用于陕西煤煤业化工建建设（集团团）有限公公司（简称称建设集团团）各种类型型的建设工工程施工管管理活动。建设集团所所属二级单单位可以制制订相应的的细则、办办法、程序序、规定等等可控文件件作为执行行本手册的的配套文件件。3. 编制

6、制依据3.1 国国家和地方方颁布的有有关法律、法法规、标准准。3.2 公公司制定的的有关项目目管理文件件、制度。 44. 管理理原则 按按照本手册册的规定，认认真落实项项目管理“三制建设设”，强化基基础管理，推推进样板工工程创建活活动全面开开展；按照照“三位一体体”要求的各各项工作内内容，加大大标价分离离工作的推推行力度，测测算项目目目标成本，明明确项目“目标责任任”，推行项项目目标责责任签约，严严格过程控控制和节点点考核，确确保项目管管理目标的的顺利实现现。5. 项目目分级管理理公司各职能能部门组织织开展市场场开发、合合同管理、工工程管理、技技术管理、经经营管理、安安全管理、物物资管理、财财

7、务管理、人人力资源管管理、审计计等业务，落落实项目管管理工作的的计划、组组织、协调调、信息、检查、考核、指导等工作。项目经理部部组织开展展安全生产产、成本控控制、质量量控制、进进度控制、分分包管理、信信息管理、协协调各参建建单位之间间的工作等等业务， 确保项目目实施过程程中各项管管理目标得得以实现。6. 项目目管理职能能6.1 公公司应承担担的项目管管理职能（包包括但不限限于以下工工作）序号阶段工作内容必要事项时间期限归口业务1投标组织、协调调、实施工工程投标活活动工程投标前前评审投标前市场开发项目建设方方基本情况况调查投标前项目现场情情况调查投标前项目成本测测算投标前项目风险评评估投标前项目

8、投标总总结投标后2施工准备选聘项目经经理项目经理授授权开工前人力资源3建立项目经经理部项目经理部部主要人员员审批开工前4施工合同的的谈判、签签约、交底底施工合同谈谈判策划开工前市场开发施工合同评评审开工前施工合同交交底开工前5确定项目目目标签订项目管管理目标责责任书开工前经营管理6项目管理信信息系统建立项目数数据库开工前7财务管理设立账户、统统一资金管管理开工前财务资产8服务技术支持施工组织设设计的策划划开工前工程管理平面布置策策划及论证证开工前工程施工技技术标准、规规范开工前9质量管理优质工程细细部做法开工前工程管理创优专项培培训全过程工程质量细细部做法及及标准开工前10人、材、机机、其他等

9、资资源提供标准化设施施料供应开工前人力资源 物资供应应财务资产人、材、机机、其他等资资源共享信信息全过程11法律支持开展法律咨咨询活动，为为基层和项项目经理部部提供法律律服务全过程法律事务室室法律法规及及其他要求求全过程12培训人员培训、持持证上岗和和资格认定定全过程人力资源管理人员业业务素质培培训全过程13党群工作为员工提供供良好的经经济环境和和精神环境境，营造和和谐的环境境氛围全过程党群管理14过程控制人事管理人事管理全过程人力资源企业管理人员阶段性性工作绩效效考核全过程培训计划及及效果验证证全过程证书登记及及管理台帐帐全过程15成本管理体系建设、制制度及成本本动态控制制全过程经营管理市场

10、开发财务管理成本核算、成成本分析全过程施工预算、竣竣工结（决决）算全过程16技术管理管理体系健健全状态检检验开工后工程管理组织设计和和方案的审审批全过程技术方案执执行情况检检查全过程特殊过程的的确定、监监督检查全过程重点、大型型工程的图图纸会审及及策划全过程17安全管理安全管理体体系检验评评价全过程安全管理项目重大危危险源管理理交底、检检查全过程阶段性安全全控制重点点检查全过程安全事故的的评审和处处置全过程18文明施工管管理文明施工策策划指导、方方案审批开工后工程管理文明施工过过程检验全过程19质量管理特殊过程、关关键工序检检查全过程工程管理科技管理阶段性质量量控制重点点检查全过程对严重不合合

11、格品的评评审和处置置全过程QC小组活活动策划及及成果发布布全过程工程技术资资料管理全过程现场检试验验及功能性性检测情况况检查全过程20生产与进度度管理环境管理生产进度管管理阶段性性统计全过程工程管理科技管理重大环境因因素控制检检查全过程节能减排措措施执行情情况检查全过程产值计划、统计月季年年21合同管理合同评审过程中市场开发合同履约情情况检查分分析月度工程管理项目成本计计划审核阶段季年经营管理22考核阶段考核项目目标责责任考核、通通报全过程经营管理工程管理安全管理最终考核项目管理目目标考核竣工后23验收阶段验收基础验收基础完工工程管理科技管理主体验收主体封顶工程创优夺夺杯专项验验收过程中竣工验

12、收竣工后文明工地验验收过程中24竣工管理交工事宜资料归档、项项目移交竣工后工程管理26工程保修工程回访、保保修保修期内注：直管项项目属建设设集团直接接管理，一一般项目属属各二级单单位管理。5.2 项项目经理部部应承担的的项目管理理职能（包包括但不限限于以下工工作）序号工作职能必要工作事事项时间期限负责人1组织项目管理组组织机构及及体系工程开工前前项目经理项目管理人人员岗位职职责工程开工前前项目经理2计划项目管理实实施计划工程开工前前项目经理3信息管理信息与沟通通识别工程开工前前项目副经理理信息管理计计划工程开工前前项目经理信息管理实实施施工管理全全过程项目副经理理4安全及职业业健康管理理安全及

13、职业业健康管理理计划工程开工前前项目经理安全及职业业健康管理理实施施工管理全全过程项目经理安全事故处处理施工管理过过程中项目经理5合同管理项目合同责责任分解工程开工前前项目经理项目索赔与与反索赔项目管理过过程中项目经理项目计划成成本及盈亏亏测算工程开工前前及每季度项目经理6资金管理项目收款按合同约定定项目经理项目付款按合同及工工程进度项目经理7技术管理施工组织设设计、施工工方案工程开工前前项目经理图纸会审、技技术复核工程开工前前项目技术负负责人工程资料、技技术资料项目管理全全过程项目技术负负责人施工过程的的技术管理理施工管理全全过程项目技术负负责人8物资设备管管理供应商招标标及确定项目管理过过

14、程中项目经理物资采购及及使用项目管理过过程中项目副经理理设备使用计计划及进出出场项目管理过过程中项目副经理理物资设备管管理过程控控制施工管理全全过程项目副经理理9进度管理工程进度管管理计划工程开工前前项目经理施工作业进进度计划施工管理过过程中项目技术负负责人进度计划实实施过程控控制施工管理全全过程项目副经理理10质量管理工程质量管管理计划工程开工前前项目经理工程质量实实施过程控控制施工管理全全过程项目副经理理11成本管理工程目标成成本计划工程开工前前项目经理工程成本动动态控制施工管理全全过程项目经理12环保管理环境保护实实施计划及及实施施工管理全全过程项目副经理理13分包管理分包招标、履履约管

15、理施工管理全全过程项目经理分包现场管管理施工管理全全过程项目副经理理14收尾管理工程收尾工工作计划工程竣工前前项目经理工程交付按合同规定定项目经理档案及资料料移交工程交付后后项目技术负负责人工程总结工程交付后后项目经理15保修保修服务合同保修期期项目经理7. 手册册的使用7.1本手手册发至公公司层、二二级单位、项项目管理部部门及相关关职能部门门，项目经经理部。手手册持有人人员应向内内部人员宣宣传并严格格执行本手手册的规定定。7.2本手手册是公司司内部文件件，非经允允许，不能能复制、赠赠送与本单单位以外的的人员。职职工离职，应应将手册交交回公司。8. 手册册的修订8.1本手手册根据需需要进行修修

16、订。修订订由陕西煤煤业化工建建设（集团团）有限公公司工程管管理部负责责。8.2试行行说明由于经验有有限，本手手册仍不够够细致，有有待进一步步完善，希希望在试行行过程中多多提宝贵意意见，将信信息及时反反馈到工程程管理部，以以便于尽快快进行改进进。第一章 项目启启动及策划划1. 一般般规定1.1 收收到招标文文件后，按按有关程序序评审，决决定参与投投标后，由由投标主体体单位提出出申请，公公司经营决决策人或其其委托人签签发项目目启动令。1.2 对对于“三边”工程或其其它特殊工工程，也应应依据有关关协议或指指令、会议议纪要等办办理项目的的启动手续续。1.3项项目启动令令签发后后，由负责责市场开发发业务

17、的部部门，传递递至相关部部门。相关关部门在本本业务系统统对项目立立项，开展展相应服务务及管理，直直到项目终终止。2. 项目目全过程管管理 2.1 项项目启动后后，由工程程管理部门门建立档案案，对项目目从启动、投投标、策划划、施工过过程、竣工工交付、保保修全过程程进行动态态管理。2.2 项项目全过程程动态管理理的信息与与项目实施施进度及管管理工作进进程保持同同步，并与与相关信息息建立有效效链结。3. 项目目策划3.1 项项目启动后后，相关部部门组织开开展项目策策划。项目目投标前的的策划以满满足中标为为目的，也也为中标后后的项目实实施做准备备。投标前前的项目策策划包括：项目经理理及项目经经理部主要

18、要人员安排排、风险分分析、现金金流分析、项项目成本分分析、施工工组织设计计等方面。3.2 在在项目投标标策划时，应应按中标后后确保人员员能够就位位的原则，确确定拟任项项目经理及及相应的主主要管理人人员。3.3 工工程中标后后，应开展展以项目实实施为目的的的策划。由由工程管理理部门依据据项目策策划类别划划分标准表表进行策策划类别的的确定，项项目类别确确定后，按按管理机构构分层进行行项目策划划。3.4 工工程管理部部门牵头编编制项目目策划任务务书，经经主管领导导批准后发发布执行。3.5 相相关职能部部门承担相相应的项目目策划任务务，项目经经理部班子子参与并了了解项目策策划。第二章 项目投投标管理1

19、. 一般规定工程项目在在投标过程程中，投标标主体单位位应严格按按照本章规规定进行项项目的投标标风险分析析。在主管管领导的指指导下，市市场开发业业务部门为为主控部门门，经营管管理、工程程管理、财财务管理等等相关职能能部门积极极配合，协协助做好项项目投标管管理工作。2. 项目目调查分析析2.1 在在投标前应应安排有关关人员对项项目进行以以下方面的的调查分析析：所在地市场场、建设单单位情况、施施工场地情情况、合作作伙伴等方方面调查。2.2 项项目调查情情况应整理理、分析，重重大项目应应附带补充充说明材料料，有条件件时可附带带影视资料料，形成相相应的调查查分析报告告。3. 项目目风险分析析3.1 在在

20、投标策划划时，应根根据项目特特点进行调调查分析、投投标评审等等工作，评评估项目实实施风险，制制定相应的的投标策略略。3.2 投投标主体单单位在项目目发标后，针针对该项目目的特点，对对影响项目目成本的因因素应进行行综合分析析、策划，以以便投标过过程中做出出合理的投投标报价。3.3 项项目中标后后，迅速移移交相应部部门，并对对投标文件件进行交底底，明确重重要控制点点，以便各各部门制定定相应的控控制措施与与办法，防防范并化解解项目风险险。4. 项目目现金流分分析4.1 根根据招标文文件中有关关保证金、预预付款、工工程款、保保修款等规规定及工程程成本与进进度安排，项项目中标后后投标主体体单位应编编制项

21、目目现金流量量分析表提提交财务资资产管理部部门，并按按分析表内内容组织实实施。4.2 当当某阶段现现金流为负负时，公司司应确保项项目经理部部在实施过过程中当期期现金流量量平衡。5. 项目目投标总结结5.1 工工程开标结结束后，市市场开发业业务部门收收集汇总开开标信息，分分析总结项项目投标情情况。对中中标及未中中标项目均均应进行总总结分析，建建立并完善善投标信息息数据库。5.2 没没有中标的的项目即行行终止。对对中标的项项目，转入入项目策划划管理阶段段。第三章 项目组组织管理1. 一般般规定1.1 工工程中标后后，正式任任命项目经经理，授权权项目经理理组建项目目经理部。按按照“标价分离离”的原则

22、，由由公司领导导或主管领领导与项目目经理部签签订项目目管理目标标责任书，项目经理严格按照项目管理目标责任书内容实施管理。1.2 按按照经营承承包、责任任明确、利利益共享、风风险自担的的经营理念念，采用经经营责任风风险抵押的的方式承包包经营。风险抵押金金（必须以以现金方式式缴纳）缴缴纳额度的的标准：（1）自 然 人 承承 包：6万元或或工程造价价的133%（2）项目目班子成员员承包 ：10万元元或工程造造价的13%（3）项目目部组成人人员承包：15万元元或工程造造价的13%（4）集团团外自然人人或组织承承包：50或工工程造价的的35%1.3 项项目经理的的产生及项项目经理部部组建原则则1.3.1

23、1 项目经经理产生：必须通过过选聘或公公开竞争方方式产生，其其执业资格格应符合所所承担工程程项目的要要求。项目目经理由公公司聘任，一一般以一个个单位工程程为一个任任期。项目经理的的任职资格格的确定条条件应符合合建设工工程项目管管理规范GGB/T5503266-20006规定。同同时应具备备以下条件件：（1）具有有五年以上上施工现场场管理经验验。（2）具有有工程项目目管理专业业技术知识识和业绩。（3）具有有良好的职职业道德，身身体健康，能能在任职期期间适应工工作。（4）在该该项工程的的承揽或经经营活动中中起重要作作用的特殊殊人员。1.3.22 项目经经理部的组组建应先对对工程项目目进行分析析，依

24、据工工程项目规规模等级分分类表划分分不同等级级，机构设设置和人员员配备要依依据项目规规模和施工工难易程度度决定。项项目经理及及班子成员员可由公司司选聘项目目所需的人人才，其他他管理人员员，由项目目经理提名名，双向选选择、竞争争上岗。除除国家、企企业规定必必须专职的的岗位以外外，鼓励兼兼职、一人人多岗。项项目经理部部组成人数数必须满足足工作内容容，根据项项目管理手手册要求制制定工作制制度及岗位位责任。接接受公司职职能部门的的指导、检检查、监督督和考核。1.3.33 项目经经理部进场场前由项目目经理在工工程管理部部门登记备备案，由工工程管理部部门对各项项目进行统统一编码管管理。1.4 项项目管理组

25、组织机构的的建立应遵遵循下列原原则：1.4.11 组织机机构科学合合理。1.4.22 有明确确的管理目目标和责任任制度。1.4.33 组织成成员具备相相应的职业业资格。1.4.44 保持相相对稳定，并并根据实际际需要进行行调整。1.5 组组织成员应应树立项目目团队意识识，强调项项目团队的的团队精神神，团队精精神对项目目经理部的的成功运作作起关键性性作用。项项目经理部部成员之间间应做到有有效沟通、相相互信任，全全身心投入入，形成强强劲的凝聚聚力。2. 项目目经理部组组织机构2.1 项项目经理部部是进行项项目管理的的组织机构构，承担项项目实施的的管理任务务和目标实实现的责任任。项目实实施过程中中需

26、更换项项目经理应应征求建设单位位意见。2.2 项项目经理负负责项目经经理部的建建设，组织织制定各岗岗位职责，定定期考评各各成员工作作，最大限限度的调动动每个人的的工作积极极性和责任任感。项目目经理部通通过奖励、表表彰、集中中办公、召召开会议、学学习培训等等方式和谐谐团队氛围围，统一团团队思想，增增强集体观观念，提高高项目运作作效率。2.3 项项目经理按按工程类别别、建筑规规模及其它它需要，组组建项目经经理部主要要管理人员员，填报项项目经理部部管理人员员审批表经经人力资源源管理部门门与工程管管理部门会会商后，由由主管领导导批准确定定，人力资资源管理部部门备案。2.4 项项目经理部部人员的调调整、

27、调动动，按相关关人事管理理有关规定定的程序办办理。2.5 对对于特殊项项目的（BBT项目、合合作项目、标标志性、工期紧紧、技术含含量高）组组织机构设设置和主要要人员配置置、派驻，可可按非常规规措施，人人力资源管管理部门整整合公司人人力资源，给给予特别关关注支持。3. 项目目经理部规规模分类及及定员3.1 项项目经理部部规模按工工程项目的的规模分为为六类：特特大型、大大型、大中中型、中型型、中小型型、小型项项目。划分分标准见下下表工程程项目规模模等级分类类表。3.2 人人员配置的的原则是资资源共享、专专业对口、优优化配置、合合理使用。3.3 项项目经理部部按照下表表项目经经理部定员员参照标准准确

28、定项项目经理部部所需的岗岗位、人数数。在满足足主要岗位位人数配置置的基础上上，岗位设设置时可一一岗多职，多多职多薪，合合理配置人人力资源。3.4 在在满足项目目经理部人人员配置的的基础上，可可增加不超超配置人数数20%的的岗位，安安排见习生生，以保证证公司人才才培养的需需要。 工工程项目规规模等级分分类表（建建议数字） 等级类型 特征特大型大型大中型中型中小型小型一般公共建建筑单体建筑面面积（）10万以上上6万100万3万6万万1万3万万50001万5000以下合同造价（元元）2亿以上1.2亿2亿元5千万1.2亿元元2千万5千万1千万2千万1千万以下建筑高度（mm）200m以以上150m200

29、mm100m150mm80m1100m50m880m50m及以下住宅小区、工工厂生活区区总建筑面积积（）50万以上上20万550万10万220万5万100万2万5万万2万以下地下工程地下空间面面积（）5万以上3万5万1万3万50001万2000500002000以下深度30m以上上20m330m15m220m10m115m5m100m5m以下说明：1工程项项目规模符符合等级特特征之一即即确认为该该工程等级级。2特殊公公共建筑、超超限高层建建筑、技术术复杂或重重要性较高高的项目，根据具体体情况由公公司考察确确定其等级级类别。 项目经理理部定员参参照标准（建建议机构组组成及人数数） 等等别部门特大

30、型大型大中型中型中小型小型经理室项目经理111111项目副经理理211111项目技术负负责人1111施工员室测量员433211施工员54321安全员室安全员54 3221机械管理员员22111质量员室质量员321111技术员室技术员321111资料员32111试验员4221 注：以上上的项目人人员配置为为典型项目目经理部配配置，项目目经理部根根据具体情情况可做适适当调整。4. 培训训4.1 人人力资源管管理部门是是培训工作作的主控部部门，建立立培训体系系，健全培培训制度，负负责对培训训计划的制制定、实施施及培训效效果的评价价和验证。4.2 项项目经理部部负责本项项目经理部部人员的岗岗前培训、能

31、能力提升方方面的培训训和适应性性培训。4.3 项项目经理部部应设专（兼兼）职培训训专干，负负责本项目目经理部的的培训工作作。4.4 项项目经理部部应对项目目所有的劳劳务用工在在安全生产产、文明施施工意识、操操作技能、工工艺标准、卫卫生健康、法法律法规等等方面进行行培训，以以提升作业业人员的操操作技能和和整体素质质。4.5 项项目经理部部的培训需需求、培训训计划、实实施和培训训评价、验验证记录应应及时向人人力资源管管理部门进进行反馈、沟沟通。5. 党群群工作党群工作按按照相关文文件及规定定执行，项项目经理部部党群机构构的建立按按党群组织织管理的规规定配备相相应工作人人员。第四章 项目合合同管理1

32、. 一般般规定1.1 负负责合同管管理业务的的部门为项项目合同管管理主控部部门，负责责对合同进进行评审、谈谈判、交底底、履约策策划、履约约管理、评评价、备案案。1.2 项项目经理部部配合相关关部门对合合同进行评评审、交底底、履约策策划、履约约管理、综综合评价。1.3 项项目经理部部合同管理理应包括本本项目相关关的总包合合同、合同同附件、补补充协议、施施工分包合合同、劳务务分包合同同、采购合合同、租赁赁合同、零零星用工等等合同。应应设置专人人负责合同同管理工作作，建立健健全合同登登记台帐，完完善合同归归档程序，接接受公司相相关部门的的业务指导导和检查。1.4 项项目合同管管理应遵循循下列程序序：

33、合同起草 合合同评审 合合同谈判 合合同修订 合合同订立 合合同交底 合合同实施 合合同监督 合同评价价1.5 项项目合同管管理应做到到事前策划划、过程控控制、事后后总结，把把风险防范范和增强效效益紧密结结合，切实实提高项目目管理水平平。1.6 项项目经理部部对外签订订各类经济济合同，必必须以公司司的名义、并并采用书面面合同形式式订立。合合同实施中中发生的各各种洽商变变更等，必必须以书面面形式签认认，并作为为合同的组组成部分。1.7 合合同管理必必须符合公公司合同同管理办法法的规定定。 1.8 合合同印鉴使使用必须严严格执行公公司印鉴鉴管理使用用办法。2. 合同同评审2.1 项项目合同评评审包

34、括建建设工程施施工合同和和各分项工工程合同评评审，应在在合同签订订之前进行行。2.2 建建设工程施施工合同的的评审，分分投标前评评审和中标标后评审。2.2.11 投标前前评审：主主要内容包包括：建设设项目的合合法合规性性、招标文文件的合法法合规性及及投标项目目风险评估估。2.2.22 中标后后评审按下下列程序和和要求进行行：（1）合同同管理业务务部门对合合同初稿进进行初审。就就初审中提提出的问题题由项目经经理部按照照要求与建建设单位协协商。（2）合同同评审主要要内容包括括：拟签订订的合同内内容是否符符合招、投投标文件要要求和有关关法律法规规、政策的的规定，合合同双方责责任、权益益和项目范范围的

35、认定定等是否明明确。（3）经与与建设单位位协商一致致的合同文文本，由相相关部门进进行评审，并并最终报总总经理审核核、董事长长审定。（4）合同同评审工作作应在155日内完成成。2.3 项项目经理部部签订劳务务、机械、材材料及其他他分项合同同时按下列列程序和要要求进行：2.3.11 合同签签订前，项项目经理部部必须审查查合同当事事人的专业业资质、营营业执照、安安全生产许许可证、法法人代码证证及法人证证明书、法法人授权委委托书、代代理人身份份证明等相相关证件原原件，复印印件必须与与原件核对对，并在复复印件上加加盖对方印印章留存、备备查。2.3.22 项目经经理部负责责拟订合同同，合同的的相关条款款应

36、与建设设工程施工工合同主要要条款相一一致，并满满足建设工工程施工合合同的要求求。2.3.33 分项合合同起草完完成后，项项目经理部部按合同分分类报至相相关部门，相相关部门审审核的内容容主要包括括合同的合合法性与条条款的完备备性、合同同双方的责责任与权利利、违约责责任的承担担、争议的的解决方式式及其他等等，必要时时由相关部部门会审。2.3.44 合同经经评审确认认后，应双双方签字、加加盖合同专专用章。2.4 合合同签订后后须及时报报送至合同同管理部门门归档，并并转发相关关部门。3. 合同同谈判与索索赔管理3.1 在在项目实施施过程中，合合同变更内内容及索赔赔等谈判，项项目经理部部为主体单单位。谈

37、判判前应进行行策划、分分析掌握风风险、制定定谈判策略略、成立谈谈判小组、选选择谈判时时机、控制制谈判进程程，达到预预期目标。3.2 项项目经理部部就建设工工程施工合合同及其他他合同制定定索赔与反反索赔策略略及方案，明明确相关人人员签证索索赔的职责责及技巧。重重大签证索索赔由项目目经理牵头头组织或报报请公司合合同管理部部门配合。3.3 项项目经理部部应加强分分包方履约约管理，明明确合同履履约金及要要求，当分分包方发生生以下情况况时应进行行索赔，通通过索赔管管理促进分分包现场管管理，预防防分包恶意意索赔。 3.3.11 不按合合同规定时时间或程序序提交各类类计划、方方案、报告告。3.3.22 不按

38、计计划安排人人员、材料料、设备。3.3.33 不按规规定进行或或完成施工工作业活动动。3.3.44 其它违违反现场各各项规定的的行为。3.4 项项目经理部部必须掌握握生产动态态和合同履履行情况，重重视索赔管管理，收集集索赔资料料，在合同同条款规定定的期限内内向建设单单位提交各各种有关索索赔费用的的资料或相相关文件，及及时签证，做做到洽商费费用、指导导材料价预预先办理或或即发生即即办理，当当期工程款款结算申请请单中反映映出当期所所发生的索索赔费用，争争取及时收收回。3.5 索索赔应按合合同约定和和索赔程序序进行，索索赔管理工工作应包括括下列内容容：3.5.11 提出索索赔意向。3.5.22 收集

39、索索赔的证据据和理由，调调查和分析析干扰事件件的影响，计计算索赔金金额。3.5.33 提交索索赔报告。4. 合同同履约管理理4.1 合合同依法签签订后，即即具有法律律效力，项项目经理部部必须认真真策划、全全面履行、严严格控制。4.2 合合同订立后后，须进行行合同交底底，建设工工程施工合合同交底由由市场开发发业务部门门组织，各各相关业务务部门配合合，交底的的主要内容容包括：合合同构成的的主要内容容、合同实实施的主要要风险、合合同签订过过程中的特特殊问题等等。各分项项合同交底底由项目经经理部自行行决定交底底形式、内内容。4.3 相相关职能部部门应监督督项目经理理部的合同同执行行为为，并协调调各分包

40、人人的合同实实施工作。4.4 项项目经理部部进行合同同跟踪和诊诊断应符合合下列要求求：4.4.11 项目经经理部应全全面收集并并分析合同同实施的信信息，将合合同实施情情况与合同同实施计划划进行对比比，找出其其中的偏差差。4.4.22 公司及及项目经理理部定期诊诊断合同履履行情况，诊诊断内容应应包括合同同执行差异异的原因分分析、责任任分析以及及实施趋向向预测。应应及时通报报实施情况况及存在问问题，提出出有关意见见和建议，并并采取相应应措施。4.4.33 项目经经理部应重重视合同变变更管理，区区分合同主主体变更和和合同内容容变更。合合同变更事事项发生后后，项目经经理部应及及时与公司司有关部门门进行

41、沟通通，并按下下列要求进进行：（1）变更更协商（2）变更更处理（3）制定定并落实变变更措施（4）修改改与变更相相关的资料料（5）结果果检查及信信息反馈5. 合同同终止与评评价5.1 合合同履行结结束即合同同终止。项项目经理部部应及时进进行合同评评价，总结结合同签订订和履行过过程中的经经验教训，提提出总结报报告。5.2 合合同总结报报告由项目目经理在工工程结束后后负责编制制，竣工结结算报告定定稿时，一一并提交给给相关部门门审查备案案。第五章 项目资资金管理1. 一般般规定1.1 项项目资金管管理应保证证收支两条条线管理，防防范资金风风险、提高高资金周转转率。1.2 项项目经理部部应按资资金管理办办法建立立台账，记记录资金支支出情况，加加强财务核核算，及时时盘点盈亏亏。1.3 项项目经理部部应坚持定定期进行资资金计划收收入与实际际支出对比比，找出差差异，分析析原因，做做好项目的的资金调