样例-研发项目管理手册171921.docx
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1、研发项目管管理手册目录1项目管管理体系41.1项项目运作管管理41.1.11目的41.1.22定义41.1.33职责41.1.44NPD核心心思想41.1.55跨部门团团队51.1.66结构化流流程61.1.77项目和管管道管理61.2项项目计划管管理71.2.11目的71.2.22定义71.2.33职责81.2.44研发系统统计划管理理体系81.2.55项目计划划的制定91.3项项目进度的的监控101.3.11目的101.3.22定义101.3.33职责101.3.44项目计划划的变更111.4项项目结项管管理111.4.11目的111.4.22定义121.4.33结项评审审要素121.5项
2、项目风险管管理131.5.11目的131.5.22定义131.5.33职责141.5.44风险管理理输入、输输出141.5.55风险计划划的主要内内容141.6项项目问题管管理151.6.11目的151.6.22定义151.6.33责任151.6.44项目问题题出现的原原因151.6.55问题管理理注意事项项161.6.66问题归类类161.7项项目变更管管理171.7.11目的171.7.22定义171.7.33职责181.8项项目沟通管管理181.8.11目的181.8.22定义181.8.33职责181.8.44项目沟通通管理操作作细则191.8.44.1项目组成成员的日报报指导191.
3、8.44.2项目组周周报操作指指导201.8.44.3项目组周周例会操作作指导201.8.44.4项目组月月度/阶段结束束工作总结结报告操作作指导211.8.44.5项目组月月度/阶段结束束工作总结结例会操作作指导211 项目管理体体系1.1 项目运作管管理1.1.1 目的描述NPDD运作模式式。1.1.2 定义NPD:新新产品开发发PAC:产产品审批委委员会PDT:产产品开发团团队1.1.3 职责研发管理办办负责NPPD流程的的推广和优优化工作,研研发各个项项目组负责责实际应用用此规范。1.1.4 NPD核心心思想(1) 新产品开发发是一项投投资决策。NNPD强调调要对产品品开发进行行有效的
4、投投资组合分分析,并在在开发过程程设置检查查点,通过过阶段性评评审来决定定项目是继继续、暂停停、中止还是改改变方向。(2) 基于市场的的开发。NNPD强调调产品创新新一定是基基于市场需需求和竞争争分析的创创新。为此此,NPDD把正确定定义产品概概念、市场场需求作为为流程的第第一步,开开始就把事事情做正确确。(3) 跨部门、跨跨系统的协协同。采用用跨部门的的产品开发发团队(PPDT:PProduuct DDevellopmeent TTeam),通通过有效的的沟通、协协调以及决决策,达到到尽快将产产品推向市市场的目的的。(4) 异步开发模模式,也称称并行工程程。就是通通过严密的的计划、准准确的接
5、口口设计,把把原来的许许多后续活活动提前进进行,这样样可以缩短短产品上市市时间。(5) 结构化的流流程。产品品开发项目目的相对不不确定性,要要求开发流流程在非结结构化与过过于结构化化之间找到到平衡。1.1.5 跨部门团队队组织结构是是流程运作作的基本保保证。在NNPD中有有两类跨部部门团队,一一个是集成成产品管理理团队(PPAC),属属于高层管管理决策层层; 另一一个是产品品开发团队队(PDTT和TDTT),属于于项目执行行层。PAC和PPDT都是是由跨职能能部门的人人组成,包包含了开发发、市场、生生产、采购购、财务、制制造、客户户服务等不不同部门的的人员,其其人员层次次和工作重重点都有所所不
6、同。PPAC由公公司决策层层人员组成成,其工作作是确保公公司在市场场上有正确确的产品定定位,保证证项目保证证资源、控控制投资。PAC同时时管理多个个PDT,并并从市场的的角度考察察他们是否否盈利,适适时终止前前景不好的的项目,保保证将公司司有限的资资源投到高高回报的项项目上。PDT是具具体的产品品开发团队队,其工作作是制定具具体产品策策略和业务务计划,按按照项目计计划执行并并保证及时时完成,确确保小组将将按计划及及时地将产产品投放到到市场。PDT是一一个虚拟的的组织,其其成员在产产品开发期期间一起工工作,由项项目经理组组织。1.1.6 结构化流程程NPD产品品开发流程程被明确地地划分为立立项、
7、总体设计计、详细设计计与开发、小批批量试产、产品上市市、生命周周期六个阶阶段,并且且在流程中中有定义清清晰的决策策评审点。这这些评审点点上的评审审已不是技技术评审,而而是业务评评审,更关关注产品的的市场定位位及盈利情情况。决策策评审点有有一致的衡衡量标准,只只有完成了了规定的工工作才能够够由一个决决策点进入入下一个决决策点。1.1.7 项目和管管道管理项目管理是是使跨部门门团队集合合起来更好好地行动的的关键。首首先要有一一个目标即即项目所要要达到的效效果,一旦旦我们将客客户的需求求转换为对对产品的需需求时,就就可以制定定详细计划划。该计划划中的各部部分将具体体划分为每每个职能部部门的工作作,即
8、这个个计划不只只是研发部部门的计划划,也是公公司各个部部门共同的的计划。 一个产品品从概念形形成到上市市期间会涉涉及到许多多不同的紧紧密相联的的活动。同同样在一个个项目中他他们彼此之之间的活动动也是有关关联的,所所有的活动动加起来就就是整个的的产品开发发。接下来安排排活动的时时间,然后后对每个活活动进行预预算和资源源的调配,在在项目实施施过程中还还需要不断断地与计划划对照,因因为没有任任何一个计计划是完善善的,所以以可以在细细的层面上上对计划进进行一定的的调整,但但是PDTT做出的承承诺不能改改变。整个个项目的进进行过程都都需要PDDT的参与与,因此,PPDT在产产品开发全全流程中自自始至终存
9、存在。管道管理类类似于多任任务处理系系统中的资资源调度和和管理,指指根据公司司的业务策策略对开发发项目及其其所需资源源进行优先先排序及动动态平衡的的过程,类类似下图所所示意:1.2 项目计划管管理1.2.1 目的1) 项目计划的的制定过程程是项目管管理者对项项目全过程程进行规划划、安排、预预测、估算算的过程。2) 指导整个项项目的执行行过程,项项目的过程程应按照事事先制定好好的项目计计划去执行行。起到指指导作用的的方面包括括了项目任任务及其分分解、时间间、人力资资源、成本本、质量、风风险、变更更管理、配配置管理等等方面。3) 为机构对项项目的评价价、衡量提提供一个比比较基准。4) 方便项目管管
10、理者对项项目进行控控制。1.2.2 定义项目计划是是在项目工工作执行前前由项目管管理者领导导项目成员员预先制定定的关于项项目将如何何被执行和和控制的书书面化的文文档。经过批准的的原始项目目计划以及及经过批准准的对原始始计划的变变更构成了了基线。基基线是对项项目实施状状况的衡量量标准。1.2.3 职责项目计划的的制定是由由项目经理理领导、由由若干项目目骨干成员员共同参与与而完成。项项目经理是是主要的编编写者、但但一般不是是唯一的编编写者。若若制定项目目计划时因因特殊原因因尚未委任任项目经理理,应指定定一名将来来在项目中中起重要作作用的项目目骨干领导导项目计划划的制定工工作。项目计划的的制定应具具
11、备与项目目相关的技技术经验和和知识,同同时还应该该具备项目目管理的经经验和知识识,熟知公公司的项目目管理相关关规程。1.2.4 研发系统计计划管理体体系为了提升项项目间计划划的可比性性,公司形形成统一的的计划管理理体系,因因为项目管管理涉及到到多个职能能领域,所所以通常情情况下,项项目计划是是可以分层层的,类似似下图所示示,统一的的项目计划划模板体系系和分级计计划体系: 1) 计划是执行行的基础,执执行是计划划指导之下下的执行。2) 计划为控制制提供了依依据,同时时,控制本本身也属于于计划的内内容范围之之内。3) 执行现时也也是控制之之下的执行行,执行的的结果要受受到控制机机制的监督督、保证。
12、4) 控制的结果果将反馈到到执行过程程中,执行行将根据控控制的结果果进行调整整。5) 控制的结果果也将反馈馈到计划中中,计划将将根据控制制的结果进进行调整。1.2.5 项目计划的的制定在计划阶段段组织编制制项目计划划。编制项目计计划的原则则如下: 1) 尽量符合任任务书的相相关进度要要求信息。2) 分阶段分层层次制定不不同的项目目计划。3) 标识出关键键任务和里里程碑任务务。4) 非里程碑任任务如果第第一次计划划难以估计计准确,可可以逐步细细化。5) 任务的粒度度尽量细化化到可以分分配给具体体项目组成成员,并且且任务量周周期尽可能能短,建议议不超过22天。1.3 项目进度的的监控1.3.1 目
13、的每个岗位都都要关心项项目进度。每每个岗位在在进度的跟跟踪活动中中,发现问问题应及时时互相通报报,协调处处理解决;不能解决决时应及时时上报请求求处理。1.3.2 定义项目进度的的监控是指指产品开发发团队各成成员对项目目进度的基基线进行跟跟踪、分析析和变更控控制。1.3.3 职责 项目经理: 关注项目组组成员是否否及时接收收或者拒绝绝任务。 关注项目组组成员是否否及时填写写任务完成成百分比。 关注项目任任务完成进进度。 关注关键任任务和里程程碑是否延延时。 关注是否要要变更项目目计划。 项目组成员员: 关注项目经经理分配给给自己的任任务进度。 部门经理: 关注项目经经理是否及及时发布项项目计划。
14、 关注关键任任务和里程程碑任务是是否延时。 关注项目经经理是否适适时变更了了项目计划划。 项目管理工工程师: 检查里程碑碑任务进度度,对可能能产生的延延期提出预预警。 关注项目实实际进度与与基准计划划的偏差率率,要求项项目组变更更项目计划划。1.3.4 项目计划的的变更计划的变更更是指项目目经理根据据项目情况况修改了原原有的计划划,并保存存了新的比比较基准。1) 项目实施是是个动态的的过程,项项目计划也也应适当在在进行动态态调整以适适应不断变变化的情况况、为项目目提供一个个现实的准准则。2) 项目计划过过程不是一一次性的过过程,在整整个项目实实施过程中中都需要进进行项目的的计划工作作。这些计计
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