目标管理相关知识简介23853.docx

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1、目标管理：怎样获得一个好“目标”？企业每到年底工作总结的时候，经常会出现这样一种情况：各部门年初的时候已经明确了目标，也制定了年度工作计划，但一年过去了，好像大家的工作情况和上一年比没什么两样，目标早不知跑哪儿去了。之所以出现这样的情况，一个非常主要的原因是：开始的时候，目标就没定好，甚至在定目标的时候，就已经注定目标是完不成的。 有目标，但但不是好目目标任何企企业都希望望自己定的的目标是个个好目标，能能充分利用用企业现有有的资源获获得最好的的发展，但但是在如何何得到一个个“好目标标”上，企企业经常犯犯各种各样样的错误：第一、最最常见的问问题是，老老板把自己己的目标当当成是企业业的目标。很很多

2、企业不不是没目标标，他们都都觉得自己己有目标。问问题是：这这个目标是是老板的目目标，而不不是企业的的目标，很很多老板把把自己的个个人目标和和企业的发发展目标搞搞混了，老老板的目标标是与个人人的理想、抱抱负和兴趣趣有直接关关系，但它它往往与企企业自身的的资源和能能力并不完完全一致。比比如，有的的老板为了了满足自己己的虚荣心心，希望自自己的企业业规模越大大越好，于于是不计成成本地兼并并、扩张，这这对企业的的发展是非非常危险的的。第二、目标标总是变来来变去。 我曾听到到有人很形形象地比喻喻他们老板板的目标，“我我们老板的的目标是一一个移动靶靶，他给了了我一个目目标，我刚刚往这儿跑跑了，他又又移到另外

3、外一个地方方了，没几几天他又变变方向了，我我们就在不不停地追他他的目标。”有有些经理还还说，“现现在不仅是是移动靶， 简直是飞飞靶，我们们根本不知知道下一步步它会往哪哪儿变，假假如是导弹弹发射，我我们还可以以计算一个个抛物线的的轨迹，提提前做点准准备，但我我们老板的的目标变化化一点轨迹迹都没有，这这靶你说怎怎么打。第三、目标标十分模糊糊。最常见见的情况是是有总体的的目标，没没有具体的的目标。比比如，企业业谈得最多多的就是明明年的销售售额在增长长到50000万还是是5个亿、利利润要达到到多少多少少，却没有有规划过具具体的目标标，如成本本如何控制制、销售费费用如何投投放、营销销部门是要要增加人员员

4、还是通过过培训来提提高人员的的水平，这这都没有具具体的方向向。说白了了，这种目目标完全是是一种口号号式的目标标，没法具具体指导企企业的工作作。另外一一种情况就就是只注重重定量的目目标，定性性的目标却却很模糊。 要特别别强调定性性的目标在在企业里面面，大家关关注最多的的是定量目目标。我在在给企业做做咨询的时时候，安排排他们制定定一个定性性的目标、一一个定量的的目标，定定量目标大大家一般都都能写得不不错，但定定性的目标标呢，大部部分写不好好。营销部部门可以定定销量，生生产部门可可以定产量量，但对于于行政部、财财务部、人人力资源这这些部门，不不知道如何何定目标，结结果营销部部门经常抱抱怨这些部部门不

5、配合合工作，拖拖了他们的的后腿，到到年终总结结的时候，这这些部门的的工作做得得好不好，吵吵成一锅粥粥，还是说说不清。即即使在定量量目标定得得比较明确确的销售部部门，也往往往是只注注重销售额额、费用等等这些定量量目标，而而像营销管管理水平的的提高、员员工的职业业生涯规划划、营销培培训体系建建设等等定定性目标，基基本没定过过。为什么么一定要有有这类定性性目标，因因为如果销销售经理只只是为了完完成一个所所谓的定量量目标，他他有可能会会透支公司司的所有资资源来完成成。公司给给他定了一一个70000万的销销售额目标标，为了拿拿到奖金，他他也许不会会管要透支支公司多少少的资源，比比如人员加加班加点、对对大

6、客户竭竭泽而渔，结结果可能是是：今年大大家没有时时间接受培培训，明年年可能他能能力就差了了；今年只只顾冲销量量，营销管管理也顾不不上标准化化、流程化化，结果几几个重要员员工离职就就可能造成成一大片市市场的丢失失很多多老板意识识不到这种种透支资源源的后果，以以为任务完完成了今天天就万事大大吉。 实际上上，通过不不断地实践践，企业会会慢慢总结结出制定定定性目标的的方法。例例如，人事事部制定如如下目标: 6月110日之前前，为了符符合公司互互联网业务务的发展，人人事部经理理助理的目目标是协助助人事经理理召开一次次招聘会;面试应聘聘人员;制制订出新部部门的工作作规范，并并交公司行行政会讨论论。这个目目

7、标虽然是是定性，但但基本上符符合了SMMART的的原则，是是一个好目目标。 制定目标的的七个步骤骤第一步，理理解公司的的整体目标标是什么。第第二步，制制定符合SSMARTT原则的目目标。第三三步，检验验目标是否否与上司目目标一致。这这前三步，大大部分中层层管理者都都知道，但但往往是到到这一步就就算完事了了，岂不知知，问题才才刚刚开始始。第四步步，确认可可能碰到的的问题，以以及完成目目标所需的的资源。当当上司给我我们确定目目标的时候候，我作为为一个部门门的领导，我我应该提出出，完成这这些目标，我我会遇到哪哪些困难，为为解决这些些困难，需需要哪些资资源和条件件，要提前前做什么样样的工作。为为什么很

8、多多公司年终终总结的时时候容易扯扯皮？老板板说你没完完成目标就就没有奖金金，下面人人却说没完完成有原因因，广告预预算说好11500万万，你最后后批款的时时候，只拔拔了7500万，完成成70000万的目标标，我算好好要15000万的广广告投放，你你拦腰砍一一半，我的的任务当然然没法完成成说了了一大堆，吵吵成一锅粥粥。目标管管理就是设设定目标，关关注结果。但但每一个目目标的实现现都要有一一个过程，需需要很多资资源和条件件，所以谈谈目标，一一定要谈条条件约束。什什么样的条条件达成什什么样的目目标，如果果事先不约约束条件，大大家来谈这这个目标根根本就没有有意义。第第五步，列列出实现目目标所需的的技能和

9、授授权。现在在很多老板板定目标的的时候，只只管描绘美美好的大饼饼，而不考考虑人的能能力能不能能达到。在在市场竞争争激烈的情情况下，有有可能保持持原来的2200万，他他的能力都都需要有个个很大的提提高，更别别说去增加加目标了。如如果目标是是400万万，怎么办办呢，它需需要的能力力与2000万的目标标是不一样样的，或者者是提前培培训，提高高他的技能能，或者可可能就得换换人了。 有一个企企业的老总总，年初的的时候他跟跟人力资源源部的经理理说，你把把公司的考考核制度重重新修订一一下，这项项工作作为为人力资源源部的目标标，写到22002年年度的工作作计划中去去。结果呢呢，到四、五五月份的时时候，出问问题

10、了，人人力资源部部经理根本本就没有这这个能力写写考核制度度，写一遍遍，老总不不满意，又又写一遍，老老总还是不不满意，现在都都6月份了了，考核制制度的影子子还没有呢呢，各级经经理还眼巴巴巴地等着着用这个作作为依据，来来给下边进进行考核呢呢！这时开开始找专家家了，找专专家也得有有一个周期期啊，一来来二去又拖拖过去几个个月，这目目标肯定是是达不成了了。所以，在在开始设定定目标的时时候，必须须考虑到，要要完成这个个目标，需需要什么样样的知识技技能。 另外外，授权也也非常重要要。目标管管理有一个个很重要的的特点，就就是设定目目标，关注注结果。如如果你不授授权，事事事都等老板板的指示，那那就不叫目目标管理

11、了了。比如说说公司今年年打算招聘聘500个个新员工，这这是人力资资源部的一一个目标，但但招聘涉及及到要参加加招聘会，需需要老总批批，招聘要要登广告，这这也需要老老总批，件件件事情都都需要批。最最后，招来来的这些人人，怎样进进入岗位，开开始工作，还还需要与老老板与各部部门讨论批批准层层层、事事事都需要请请示，老板板觉着累，下下面的人也也觉着累，事事情也没办办好。如果果企业不做做好授权的的工作，企企业就不是是在做目标标管理。 第六六步，制定定目标的时时候，一定定要和相关关部门提前前沟通。有有个公司想想开拓华东东市场，设设立了一个个大的华东东区，下面面要设五个个办事处，任任务是完成成30000万的销

12、售售额，这是是公司给定定的目标。然然而，都到到年中了，五五个办事处处，才到了了三个经理理，还有很很多的业务务人员和销销售人员都都没到，而而且这三个个办事处的的主任也是是刚到。也也就是说，人人事部门根根本就没有有及时为他他们招到人人，销售经经理很生气气，就找人人力资源部部：你看这这都到年中中了，你让让我怎么完完成目标？这个事情情应该说是是人力资源源部的责任任，但人力力资源部的的经理一句句话就挡回回去了：我我们确实想想把事情做做好，但我我们只有两两个人，老老板不给我我增加人，我我整天加班班还忙不过过来呢！问问题就出在在这了，我我们事先是是设定了目目标，但我我们没有考考虑到人力力资源部只只有两个人人

13、，人手不不够。所以以，在这里里我们有必必要强调一一个内部客客户的概念念。我们都都知道要向向供应商事事先定货，供供应商要向向客户事先先订货，这这就是所说说的要进行行目标对话话。人员招招聘要找人人力资源部部，财务结结算要找财财务部，产产品销售可可能还要涉涉及到市场场部等等，你你需要这么么多部门的的支持，你你的目标才才能完成。要要解决这个个问题，就就要在制定定目标的时时候，通过过目标对话话的方式，使使大家了解解互相的需需求，关键键是要双方方互相订货货。所以企企业应该把把年末制定定目标的会会议，变成成一个内部部订货会。第第七步，防防止目标滞滞留在中层层不往下分分解。公司司把年度计计划往下分分解的时候候

14、，起码是是严肃的，是是要开会，做做正式传达达的。但问问题是，很很多老总以以为把目标标分解到部部门就完事事了。而中中层则通常常是把目标标领回来之之后，不再再往下分解解。为什么么中层不愿愿意往下分分解目标呢呢？ 一、有有些人认为为没有必要要分解，每每周靠例会会给下面的的人布置工工作。 二、认认为基层的的人素质比比较低，不不适宜做目目标管理。他他老觉得很很多人能力力不行，让让这些人对对结果负责责，到时候候做得一蹋蹋糊涂，还还是自己来来收拾烂摊摊子。 在这个个地方，我我觉得要澄澄清几个问问题。 1、确确实有一些些工作不宜宜进行目标标分解。企企业里确实实有一些重重复性的、事事务性的工工作是不必必进行目标

15、标分解的，如如打字员就就是每天按按上级指令令把工作保保质保量地地完成。 2、遵遵循80/20法则则。目标管管理就是抓抓重点，就就是抓那个个能给我们们带来800%价值的的那个200%的工作作。 3、管管理方式有有问题，习习惯于指挥挥命令式。企企业里任务务重，经理理们弦都绷绷得很紧，每每天像打仗仗一样给下下属布置任任务，最常常见的就是是，某某某某你明天去去见哪个客客户，甚至至告诉他去去拜访的时时候，该怎怎么进门，怎怎么说话 有一次次我去一个个企业，问问他们的经经理，你今今天表扬谁谁了没有？没有。那那你今天都都批评谁了了？都批评评了。中国国的管理者者最擅长就就是指挥、下下命令，批批评、指责责下属。这

16、这种管理不不适合目标标管理。 4、员员工的素质质并非想象象中那么差差。老总和和经理们为为什么会感感到没法授授权，就是是觉得下面面的人不行行，所以不不给授权、不不给机会、不不给训练，但但事实上，很很多员工并并不是能力力真得差，而而是没有锻锻炼的机会会和展现的的舞台。目标管理：有目标，还还要有工作作追踪中国国的经理，一一切行动听听指挥的执执行力是比比较强的，工工作的计划划性还可以以，最差的的是什么呢呢？一个是是沟通能力力，再一个个就是工作作检查和追追踪能力。在在欧美，最最强的是沟沟通能力、工工作检查和和追踪能力力。 德鲁鲁克大师的的目标管理理在全球普普及甚广，但但实施中却却有很多企企业走形变变样，

17、其中中一个痼疾疾就是工作作追踪很差差，如果没没有工作追追踪，目标标管理也就就只剩下了了美丽的目目标这个外外壳。上次次我们讨论论了如何制制定一个好好目标，这这次我们一一起来探讨讨如何在目目标管理中中进行工作作追踪。企业培培训师：刘刘捷 目标管管理重在工工作追踪根根据管理大大师德鲁克克的观点，目目标管理所所要达到的的两个核心心目的，一一个是激励励，一个是是控制。通通过设定目目标对整个个组织的行行为进行控控制，从这这个意义上上讲，那就就不光是设设定目标，而而是要使整整个组织把把各种资源源调动起来来，围绕目目标往前走走，这就需需要不断对对工作进行行追踪。如如果发生了了偏离，通通过工作追追踪及时把把这个

18、偏离离的情况进进行评估，然然后把这个个信息进行行反馈，并并采取一定定的措施，保保证我们的的目标能够够按照原来来的设定实实现。 如何进进行工作追追踪中层经经理根据工工作追踪方方法，进行行下面的工工作： 衡量量工作进度度及其结果果。 评估估结果，并并与工作目目标进行比比较。 对下下属的工作作进行辅导导。 如果果在追踪的的过程中，发发现严重的的偏差，就就要找出和和分析原因因。 采取取必要的纠纠正措施，或或者变更计计划。 有的经经理认为工工作追踪应应以下属的的工作表现现为主，每每天都能保保证不迟到到、不早退退，在领导导视野所及及的范围内内勤奋工作作的就是好好员工，问问他们这样样做的理由由，他们会会说“

19、我就就看到某某某工作认真真了，所以以他就是好好员工，某某某人我从从来没看见见他干什么么。” 实际上上，因为经经理的精力力有限，不不可能对所所有下属的的工作表现现都能凭着着主观的感感觉感觉到到。一方面面造成工作作追踪的片片面性，另另一方面，很很可能伤害害到其他员员工的感情情，从而起起不到工作作追踪、进进行阶段性性工作评价价的作用。到到头来，没没有人再去去重视这个个过程。 因此，工工作追踪应应当着重客客观性的标标准-工作作成果，同同时也要兼兼顾主观性性的标准工作方方法和个人人品质。 完成计计划并不等等于没有偏偏移目标有有一家ITT方面的集集团，在北北京有一家家分公司，年年中的时期期，总部发发现分公

20、司司已经实现现了全年的的营业额，所所以就认为为这个分公公司已经达达成目标了了。但到年年末的时候候发现，分分公司的营营业额里超超过一半不不是来自销销售总部给给它的产品品，而是他他们发现一一些客户有有特别需求求，就组织织了一帮人人给客户量量身定做软软件而来的的。 从营业业额的角度度讲，它是是完成了。但但是实际上上，它没有有完成公司司的目标，作作为北京分分公司，它它最核心的的目标是销销售工作，这这是公司战战略布局当当中的一个个组成部分分。最后公公司在年终终总结的时时候说，我我们养你干干嘛，在我我的战略棋棋盘上，你你这个分公公司没有意意义，你挣挣钱多有什什么意义，我我公司今年年的新产品品想在北京京市场

21、销售售，你没有有打开市场场局面。 实质上上，我们工工作追踪是是追什么？是追踪业业绩情况与与目标的距距离，还是是追踪他和和目标之间间的偏离程程度？应当当说，工作作追踪首先先要追踪的的是他是不不是在朝着着我们的目目标走，偏偏离目标是是最可怕的的，表面上上完成计划划并不等于于没有偏离离目标。 订目标标为什么没没有用？为为什么在企企业里，大大家会说计计划赶不上上变化，目目标变来变变去，觉得得订目标没没有用？主主要有以下下几点原因因： 第一，目目标经常变变。很多企企业的目标标，每年都都订，但每每年都变，这这就失去了了订目标的的严肃性。在在这种情况况下，他知知道你现在在订了，将将来还要变变，结果订订目标的

22、时时候，经理理们心中实实际上是不不在乎的。 第二，不不关注目标标的结果。目目标进行得得怎么样，没没有及时进进行修正和和评估。在在这种情况况下，经理理们就完全全按照自己己的想法做做事情。很很多企业里里面，前面面订了目标标以后，后后期到底做做了什么，是是不是按照照这个目标标来走，到到最后是不不是达成了了目标也没没有人管，完完全没有工工作追踪，这这样一来，做做为执行层层的经理来来讲，对目目标实际上上是不认同同的，或者者说是根本本没有认真真去推进。 没有授授权就谈不不上目标管管理当我们们谈到目标标管理的时时候，就涉涉及到授权权问题。实实际上，目目标管理和和授权是统统一的，如如果没有相相应的授权权，就没

23、有有相应的目目标管理。 我们现现在要讲的的问题是，给给了下属一一定的授权权后，为什什么还要进进行追踪？下属也会会问这个问问题，你既既然授权了了，怎么还还老是横加加干涉。这这就需要我我们清楚，工工作追踪和和授权其实实是不矛盾盾的。工作作追踪的要要害就在于于，对于你你的工作过过程和进展展情况与目目标之间的的吻合程度度进行评价价，就是说说，你现在在的行为是是离我们的的目标近了了，还是远远了。如果果偏离了，我我们就要给给你一个反反馈，通过过这个反馈馈，能够使使你尽快地地更正，并并且围绕这这个目标来来进行工作作。 工作追追踪的最大大误区：不不是追踪目目标，而是是追踪下属属的方式工工作追踪当当中最经常常出

24、现的问问题是经理理人在工作作追踪的时时候，他追追踪的不是是目标，而而是下属的的实现方式式。 比如，在在规定的市市场区域里里，经理一一年要完成成销售额5500万，这这是公司设设定的目标标，那么，一一个月就是是40多万万。如果连连续2个月月，上司看看到销售额额没完成，就就容易产生生干涉，然然后在旁边边支招，或或者是喋喋喋不休。这这实际上是是在追踪他他的实现方方式，而不不是一年5500万销销售额的目目标了。 那么上上司是如何何看待工作作追踪的呢呢？ 第一，下下属是不是是把他所有有的资源和和精力都用用在来达成成目标上。如如果是，那那就不需要要对他进行行纠正。有有可能是他他在能力上上、方式方方法上不行行

25、，那我们们需要做的的就是教练练的工作，在在能力方面面对他进行行培训、或或资源方面面给予补充充。 第二，要要明确授权权，以免造造成下属在在工作时事事事请示。 现在有有些老总很很忙，忙得得不可开交交，就是因因为他没有有授权。比比如说，企企业里要搞搞培训，这这不是个太太大的事，应应该授权人人力资源部部经理来办办，但事实实上呢？培培训费用要要老总签字字，安排什什么人培训训，要老总总签字，定定什么时间间培训要老老总签字，这这都得老总总说了算，人人力资源经经理也就是是个事务员员。 像这种种情况，你你说老板是是追踪还是是没有追踪踪呢？他说说他在追踪踪，他事事事都在追踪踪。但是我我们说，这这不是工作作追踪。

26、工作追追踪是在给给人充分授授权的情况况下，让下下属在按照照自己的想想法做事情情的基础之之上所进行行的追踪。而而且，工作作追踪不是是干涉，不不是说你来来替下属做做决定、给给下属支招招，而是对对下属的工工作做出一一个目标完完成情况的的评价。 目标管管理要想起起到一个激激励下属的的作用，关关键就是你你让下属按按照自己的的想法做事事情。如果果决策都让让你一个人人做了，那那就不叫工工作追踪了了，更不是是目标管理理了。 工作追追踪第一步步：搜集信信息搜集信信息现在主主要有这样样几种途径径和方式。 A、建建立定期的的报告、报报表制度。很很多公司销销售部门、生生产部门的的定期报告告制度要好好一些，甚甚至连值班

27、班日志都已已经很规范范了，但其其他大多数数部门可能能就是以口口头汇报为为主，这是是不行的，一一定要制订订严格的报报告、报表表制度。 B、定定期的会议议。 C、现现场的检查查和跟踪。 这些工工作就方法法而言，并并不复杂，但但关键是要要能细致并并且不断坚坚持。 工作追追踪第二步步：给予评评价在进行行工作追踪踪进行评价价时要注意意以下四个个要点。 第一、要要定期的追追踪。管理理者有时候候工作一忙忙，就顾不不上去了解解下属的工工作情况，而而一旦形成成三天打渔渔、两天晒晒网的习惯惯，下属的的工作就有有可能渐渐渐松懈。对对下属工作作追踪要养养成定期的的习惯，同同时让下属属也感到主主管有定期期检查的习习惯，

28、这是是非常重要要的。 第二、分分清楚工作作的主次。管管理者的事事务很多，不不可能事事事追踪，因因此一定要要分清事情情的主次，对对重要的事事一定要定定期检查，而而次要的事事则不定期期抽查。 第三、对对工作进行行评价。工工作评价的的一个重点点是看目标标是否偏离离，有时候候是与目标标有差距；有时候是是具体的方方法的差异异；有时候候看上去业业绩实现了了但目标实实际上是偏偏离了，就就像前文所所述分公司司的例子。如如果评价发发现目标有有偏离，就就要及时把把他拉回来来。 第四、避避免只做机机械式的业业绩和目标标的比较，应应当发掘发发生偏差的的原因。 在分析析偏差时，必必须首先分分清哪些是是下属无法法控制的因

29、因素引起的的。比如分分配去做市市场调研，但但是经费迟迟迟无法到到位，下属属无法找到到足够的调调研员，从从而延误了了时间。其其次还应分分清哪些因因素归因于于下属本人人，比如由由于下属工工作不得力力造成销售售额没有完完成。正确确地分清这这两类原因因，就可以以有针对性性地在采取取相应的措措施。 工作追追踪第三步步：及时反反馈经理必必须定期地地将工作追追踪的情况况反馈给下下属，以便便下属: 1、知知道自己表表现的优劣劣所在。 2、寻寻求改善自自己缺点的的方法。 3、使使自己习惯惯于自我工工作追踪及及管理。 如果发发现下属目目标达成不不理想，那那么可以提提建议。有有的下属，当当你指出他他的工作偏偏离了目

30、标标，他能够够很快地意意识到这一一点，根据据主管的建建议去进行行调整。另另一种方式式就是强行行把目标拉拉回来。 不论是是采用哪种种方式，都都必须做到到及时反馈馈，这样坚坚持得时间间长了，大大家就会发发现，凡是是偏离公司司目标的事事情是绝对对不允许的的，这就在在公司内形形成了一个个基本的职职业原则。既既激励大家家去完成目目标，又威威慑那些有有可能故意意偏离目标标的人。 学会授授权，改变变工作追踪踪方法要做做好目标管管理，领导导者必须改改变自己的的领导方法法。第一个个是心态，切切忌事事指指挥，横加加干涉，越越殂代疱的的现象。做做为下属，他他在公司里里面一般都都是希望把把事情做好好，他不会会说是要故

31、故意把事情情做砸。关关键是你允允不允许下下属按照自自己的想法法做事情，我我觉得这一一点是需要要明确的。就就是说在某某种程度上上，我们要要允许下属属按照自己己的想法做做事情。 第二个个就是要对对下属做教教练工作。国国外在这一一点上做得得比较好，他他把这个人人放到这个个岗位上，是是经过严格格培训和锻锻炼后的，是是这个人确确实具有了了这个岗位位的工作能能力。而我我们国内的的有些企业业，他把这这个员工放放到这个岗岗位上，实实际上是有有一定距离离的。 对这种种情况，有有的就可能能说，我这这儿招不来来这个人。这这没错，事事实情况是是招不到正正好合适的的现成的人人才，但是是企业一定定要有计划划。首先对对这个

32、人的的能力进行行提高和训训练，然后后在他的能能力达成基基本要求的的情况下，给给他一些机机会，让他他去做事情情，这样的的情况下，才才能减少一一些干涉，也也才能保证证我们的工工作追踪不不是给下属属下命令或或者是支招招。 如何克克服下属的的抵触措施施一、使下下属了解有有效工作追追踪的必要要性。 计划划的偏差是是很自然而而且是可预预知的。 及时时觉察出偏偏差是非常常重要的。 按照照这种方式式，他们会会更容易达达到目标。 如果果下属更清清楚自己错错误的话，他他们就更容容易进行改改进。 如果果经理更了了解下属的的需求的话话，就更容容易协助他他们工作。 措施二二、使下属属了解工作作追踪不是是简单的监监督工作

33、情情况，关键键还在于辅辅助下属更更好地完成成工作，达达成预定的的工作目标标。通过工工作追踪，及及时发现存存在的问题题，及时进进行相关的的调整，找找到解决问问题的方法法和措施，这这样，有利利于下属独独立工作能能力的提高高。 措施三三、在设定定目标、计计划工作、追追踪绩效表表现，以及及执行改正正措施时，要要让下属们们亲自参与与。 措施四四、工作追追踪中，遵遵循对事不不对人的原原则，保持持客观冷静静的态度。不不能与员工工算旧帐。 措施五五、不要以以权威的形形式、以命命令的方式式进行工作作追踪。中中层经理应应时刻牢记记目标管理理中主要角角色是完成成各项工作作的下属，自自己承担的的是引导、辅辅助的任务务

34、，以便充充分发挥下下属的工作作积极性，提提高下属工工作能力的的作用。 措施六六、中层经经理要对下下属遇到的的困难表现现出理解，并并针对不同同情况，努努力帮助下下属解决困困难。对于于较困难的的与不可避避免的问题题要有弹性性。在IT企业业中，目标标管理的影影子随处可可见，但要要真正使员员工的积极极性发挥出出来，并不不是“影子子”所能完完成的。目目标管理并并不仅仅是是目标管理理这么简单单，它有一一套完备的的目标体糸糸 MMBO(mmanaggemennt byy objjectiives,目标管理理)，是企企业为了实实现自身的的任务与目目的，根据据企业所处处的环境，从从全局出发发，在一定定时期内，为

35、为企业组织织各层从上上至下制定定切实可行行的目标，并并且企业各各层人员必必须在规定定时间内完完成的一种种管理方法法。MBOO自“管理理大师”德德鲁克在管管理的实践践里提出出后，在不不断的完善善中长足的的发展，现现已经成为为企业管理理的重要组组成部分。中中国改革开开放引进先先进管理理理论与经验验，其中重重要的一项项内容就是是目标管理理。事物不不断地发展展着，“目目标管理”也也被时代赋赋予了更丰丰富的内涵涵! IT企企业目标管管理的现状状 IT企企业目标管管理覆盖面面大，目标标管理的意意识较强。联联想与TCCL是运用用目标管理理非常成功功的企业。联联想阵容庞庞大，对销销售人员的的目标管理理为联想电

36、电脑在亚太太地区保持持第一的位位置立下汗汗马功劳。在在IT中小小企业的“归归口管理”，其其实就是目目标管理的的变形。观观念引导行行动，只有有意识到了了需要变革革，才有可可能变革。经经营的理念念，如无边边漫海的灯灯塔。ITT企业的目目标管理有有良好的发发展意识软软环境。目目标管理的的概念德鲁鲁克在19956年就就提出过，在在19788年传入中中国后，历历经二十多多年了。在在IT企业业中，目标标管理已经经成为企业业管理的重重要组成部部分。 IT企企业没能充充分提高员员工工作积积极性。在在IT企业业中，目标标管理的影影子随处可可见，但要要真正使员员工的积极极性发挥出出来，并不不是“影子子”所能完完成

37、的。目目标管理并并不仅仅是是目标管理理这么简单单，它有一一套完备的的目标体糸糸。IT企企业有技术术含量极高高的特点，市市场风险大大，企业目目标管理体体糸在制定定，执行，控控制的过程程中，科学学合理难度度大。拿软软件服务提提供商来说说，产品的的开发无形形，针对性性强，开发发的周期长长短不一，目目标较难定定位。但从从社会角度度看，“人人”的潜能能无限，“人人”的利用用有限，目目标管理就就要抓住要要点充分发发挥人的潜潜能。 IT企企业没有充充分利用目目标管理的的控制职能能。目标管管理的关键键点在一头头一尾，尾尾就是控制制。从经济济学与财务务角度来看看，企业是是一个循环环体，没有有终点。控控制是目标标

38、管理的一一个循环的的终结，也也是良性循循环的开始始。IT企企业经常忽忽略了控制制在目标管管理中的地地位。有些些IT企业业制定了目目标，并且且也依照计计划在执行行，但在考考核目标的的完成情况况的时候，又又不严格按按目标体糸糸进行，而而经常按客客户的满意意度来考核核员工的绩绩效。其中中，还有一一些重要的的原因，目目标的完成成情况，还还与环境等等一些客观观因素相关关，特别是是竟争因素素。如果不不能夹进这这些对目标标的完成情情况造成重重大影响的的因素考虑虑进去，目目标管理就就是畸形管管理，有效效控制职就就是纸上谈谈兵。 IT企企业不能准准备把握目目标管理周周期。ITT企业自身身的发展周周期都难以以确定

39、，今今天发展势势头凶猛明明天就“名名落西山”。IIT企业在在实行目标标管理的过过程中，同同样会碰到到目标实现现的周期问问题。目标标执行的时时间越长，越越带有战略略目的，目目标执行的的时间越短短，越与战战术结盟。目目标管理量量化、具体体，所对应应的周期较较短，与企企业的战术术定位一致致。但目标标管理的周周期以什么么为参照物物呢？这个个“短期”也也是相对的的，意义不不仅仅在于于一个月还还是一年，IIT业内各各种行业有有不同目标标周期。当当然，与企企业自身的的生产周期期、运转周周期更为相相关。结合合中国企业业的现状，也也就不难理理解为什么么不能把握握目标管理理的周期了了。 IT企业业订立的目目标体糸

40、不不够灵活。计计划的一个个基本特征征，要求计计划本身具具有灵活性性，以适应应变化的环环境。就是是在计划的的执行过程程中，必须须考虑一些些可能发生生并且会妨妨碍计划顺顺利完成的的因素。比比如说一份份建筑实施施计划，必必须考虑在在项目实施施过程中可可能三天下下雨，两天天停工。按按这样所做做出的目标标体糸才有有伸缩性，更更合理。目目标体糸不不够灵活，当当在执行过过程中所遇遇到的现实实问题，员员工的积极极性就受到到影响。 目标管理不不可或缺 目标管管理量化了了企业的目目标，从而而使企业的的目标具体体化、可视视化。企业业所面临的的市场环境境风云变幻幻，竟争越越来越强烈烈，企业对对市场的把把握能力有有限，

41、社会会资源的有有限性加速速了市场的的滚动性。企企业的生存存，首先需需要一个明明确的市场场定位，然然后才是品品牌打造、市市场推广、实实现赢收等等一糸列企企业行为。总总之，企业业的市场定定位是企业业运作的“龙龙头”。目目标管理为为企业自身身的定位提提供了巨大大的帮助，促促使企业根根据自身所所拥有的资资源与所处处的位置，不不断地寻找找自身在市市场中的定定位，并且且使企业的的目标“量量化”。企企业只有在在“量化”的的情况下，才才能打开引引擎，开动动起来。这这些在ITT界表现的的尤其明显显。 目标管理理使企业对对“人”的的管理轻松松自然。一一位IT业业著名公司司CEO曾曾经说，如如果一把大大火烧光了了所

42、有的厂厂房与设备备，只要他他的人还在在，给他时时间，他就就能再次做做出一个同同样影响力力的公司。任任何人都不不能忽视“人人”在市场场中所占着着的主导地地位。ITT企业以高高科技为发发展动力，IIT企业对对人才求之之若渴，把把对人的管管理方案放放到了企业业主管人员员最重要的的卓面位置置。企业的的管理者是是企业文化化的核心，企企业资源的的掌握者与与企业资讯讯结构的设设计者。除除了对最基基层员工有有着约束力力之外，目目标管理直直接指向管管理者，更更重要的是是对管理者者的管理。管管理者的动动力来自于于明确的计计划目标，管管理者的积积极性与动动力的去向向来源于上上级的有力力指导。而而目标管理理解决了这这

43、个问题。 目标标管理加强强了管理者者对本身的的约束力。在在IT企业业中，“人人”在目标标管理中有有了很大的的自主性，把把对“人”的的管理从上上级转移到到了企业中中的“人”本本身，这是是目标管理理的一大创创新。它强强调自我的的管理与控控制。社会会发展的趋趋势与社会会中“人”作作为社会的的主导的觉觉悟不断提提高，要求求自己实现现的愿望日日渐强烈。马马斯洛的需需要层次理理论说明社社会的个体体正向往着着“自我实实现”。他他们渴望更更多自己发发挥与展现现自我的空空间。据某某些权威机机构调查，990.1的人愿意意在有较大大自主性企企业体现自自我，更希希望企业让让自己管自自己。现在在高科技企企业组织越越来越

44、松散散，包括现现在新潮的的SOHOO一族，员员工有更多多的自主权权，更加忠忠于自我！企业个体体的需要，演演变成了企企业的需要要。企业对对企业个体体的管理的的本质并不不在于管理理个体本身身，这并不不是目标，而而在于实现现企业的最最终目标-赢利。IIT企业的的员工多数数受过高等等教育，有有较强的自自我实现的的欲望。于于是IT企企业，自已已管自己：现实所需需；目标管管理：水到到渠成。 目标标管理是集集权与分权权发展的必必然结果。不不管是扁平平结构还是是垂直结构构的企业组组织，都存存在集权与与分权的问问题，在管管理学叫做做“管理宽宽度”。就就是主管人人员所应该该管理人员员的数目，最最高效率为为合理人数

45、数的唯一主主宰。中国国企业因其其高度集权权与解放初初期的工农农业混乱局局面等历史史原因，集集权做得很很好，企业业的稳定性性高，但过过度集权，企企业没有活活力，没有有生气，难难以在市场场经济中生生存。分权权，给管理理带着更多多的挑战性性。而目标标管理就是是面临这样样的挑战而而生。它给给分权戴上上了质量标标签。集权权与分权矛矛盾的发展展，目标管管理立现。而而目标管理理可以让IIT企业的的最高管理理者把更多多的心思放放在企业目目标任务上上，而不是是考虑应该该给自己的的直接下属属多少权力力、时间与与空间。 目标标管理加大大了对员工工绩效的考考核力度。目目标管理所所制定的员员工所要完完成的任务务其实在企

46、企业财务年年度的后期期成了考核核员工成绩绩的最重要要标准。过过程不重要要，结果重重要。ITT企业计划划在制定、执执行、考核核的过程中中，控制贯贯穿始终。IIT企业组组织结构趋趋于社会化化，管理过过程的松散散，需要结结果来拉紧紧，控制极极其重要。目目标管理的的固有职能能成了ITT企业一项项重要的控控制手段。这这种控制方方法主要依依据于企业业目标管理理制定的目目标，对员员工的绩效效进行考核核。IT企企业的管理理力度在目目标管理的的执行中似似乎松散，但但在考核过过程中管理理的力度极极大反冲。象象企业的业业务人员在在定额的管管理下，只只要完成定定额，结合合一些环境境的因素，工工作成效容容易考核。这这就

47、降低了了IT企业业的管理成成本，企业业更易生存存。戴尔的的直销目标标管理模式式使戴尔坐坐上了全球球年轻的亿亿万富翁的的宝座。 目标管管理应注意意的问题 目标管管理应注意意的问题集集中体现在在目标体糸糸的建立与与有效的控控制上。目目标体糸的的建立与控控制是目标标管理的关关键。 目标体体糸的横向向合理性。横横向公平是是目标管理理的基础。目目标管理的的横向公平平就是说在在同级员工工中目标的的制定的必必须公平合合理。“患患不均”的的痼疾在中中国依然存存在。在企企业同一个个部门，甚甚至说在同同一个企业业内，员工工往往最容容易把离自自己最近的的人作为参参照，如果果员工之间间发现工作作之间的分分配有失公公平

48、，工作作的分配并并不平等，员员工的积极极性就会受受到极大的的影响。如如果员工的的积极性因因此而受到到影响，就就完全违背背了目标管管理的初衷衷。当然，在在IT企业业中，亚团团队的目标标更重要。目标体糸的纵向合理性。企业层与层的结合所成的立体结构构成企业的整体。企业作为整体的存在，加上企业的核心竟争力，才是企业在社会中生存的基础。一个层下面分有几个分层，目标的这种纵向的结合，构成企业的目标体糸。企业目标的实现，依托于各个层目标的实现。所以，目标要注意纵向的合理性。 IT企业在制定目标体糸时注意与个人目标相协调。员工有需要实现的企业目标，也会有自己需要完成个人目标。当也只有企业的目标与个人的目标达到完美重合的时候，崩