砺剑绩效管理指南20240.docx

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1、 目录录1、 绩效管理的的基本2、 绩效管理的的流程3、 绩效管理步步骤与诠释释ACD绩效管理是一个持续过程P一、 一、绩效管管理的基本本理念1、 公司各层管管理者其首首要的角色色就是通过过系列的管管理活动发发展组织的的绩效，所所以，必须须将绩效管管理作为各各级管理者者的首要职职能和工作作，必须严严格遵从绩绩效为上的的管理原则则，不姑息息，不迁就就。必须做做到奖罚分分明，及时时到位。绩效管理核心1、 以战略、企业文化为标杆2、 以促进绩效发展与“双赢”为目标3、 PDCA为工具4、 以沟通与共识为手段2、 树立合理的的绩效管理理理念A、 绩效管理的的目的是为为了发展绩绩效，而不不是惩罚员员工的

2、工具具B、 鼓励正确而而符合公司司战略价值值/组织文文化的行为为与结果C、 失误在所难难免，关键键是不能重重复D、 被考核者业业绩不佳，考考核者同样样有责任3、 严格如下的的绩效管理理程序与要要求1） 根据公司的的战略与经经营计划确确定关键的的经营与管管理目标A、 财务类目标标 B、 内部流程类类目标 C、 客户类目标标D、 学习与发展展类目标2） 进行目标的的职能分解解与落实，确确定关键职职能单位/管理者的的绩效指标标A、 关键绩效指指标-B、 绩效最低目目标/要求求、标准要要求、挑战战要求C、 绩效评估手手段与办法法（包括权权重的确定定）-评估要素素确定3） 进行绩效谈谈判与共识识A、 绩

3、效指标与与目标/要要求的共识识B、 完成绩效业业务的指导导和可行性性实践共识识C、 资源的配置置与支持条条件共识D、 相关的特别别奖惩办法法共识。4） 适时的绩效效监督/监监控、指导导与反馈A、 适时的被考考核者的绩绩效述职-原则先先谈行动与与结果，后后谈偏离原原因与分析析B、 研判与确认认偏离原由由C、 指导与共识识下一步/阶段的努努力/实践践方向和行行动D、 必要时，给给予资源支支持或目标标的转移/修正5） 公正而有效效进行绩效效评估A、 以事实数据据或记录为为考核依据据，避免个个人的好恶恶、以一盖盖全等现象象。B、 为了防备由由于考核者者与被考核核者对绩效效结果认知知的巨大差差异而造成成

4、的冲突，进进行被考核核人自我评评价不失为为好的办法法C、 与被考核人人进行考核核的结果的的沟通与反反馈，力争争就结果与与未来期望望/要求达达成共识6） 根据考核的的结果以及及公司相关关的规定进进行及时而而到位的奖奖惩和管理理4、 有效的绩效效管理需注注意的实践践问题1） 指标设计必必须有利驱驱动战略的的执行2） 应建立绩效效考核申述述渠道与规规则3） 考核的结果果必须与薪薪酬、晋级级等挂钩并并且奖惩要要有力度4） 绩效奖励应应适当平衡衡个人业绩绩与团队业业绩关系5） 绩效不佳应应合理考虑虑相关的责责任和原因因6） 绩效目标的的确定一定定要有挑战战性，这种种挑战性实实践表现为为20-330%能够

5、够达到，330-400%可以达达到80%左右水平平7） 考核的重点点放在中高高层管理者者公司绩效指指标关注领领域经营计划战略规划二、 绩效管理流流程公司发展战略1、 指标/目标必须达成的理由2、 合适的行动步骤3、 争取共识正视不良表现赏识良好的工作表现组织的业务发展计划/目标确定问题组织机构驱动关键因素应有表现实际的表现组织职能落实绩效考核指标与目标原因面谈：确认行动是恰当的争取下属同意改弦易张确定下属该采取的行动面谈前：应由与实际必须解决公司理由问题继续的后果适合的行动步骤绩效指标落实能力原因态度原因组织原因清除障碍/激励/培训管理者关键客户绩效管理手册面谈后：把讨论成文备案跟踪并确保问题

6、的解决绩效考核量表关键任务/目标/计划积极转变予以确认积极转变正规纪律：口头警告/书面警告/停职/解雇予以确认开始指导绩效考核/跟踪下一步绩效发展计划绩效结果管理与反馈 三、具体体步骤与诠诠释 第一步步：依据公公司的战略略规划，确确定年度经经营计划与与目标， 系统规规划公司将将达成的业业务目标和和主要需要要达成的工工作与任务务注意：1、 计划与目标标的规划应应自下而上上与自上而而下相结合合的形式进进行2、 计划与目标标必须全力力予以宣贯贯，达成共共识。发挥挥实践的牵牵引作用3、 由人力资源源管理与发发展委员会会负责组织织研讨并形形成明确的的概要文档档（战略思思想与战略略目标/计计划），在在绩效

7、管管理手册中中予以表现现 第二步步：依据经经营计划/目标，确确定关键绩绩效指标。这这种KPII可以按四四类描述财务指指标:，要回答：我们应怎怎样满足股股东？l 财务指标具具有双重涵涵义：一方方面是从短短期的视角角对组织已已采取行动动所产生结结果的评价价；另一方方面从长期期来看，它它又是其他他三方面指指标相互驱驱动、共同同指向的结结果，因此此也是评价价个人与组组织绩效，进进行绩效改改进与组织织战略变革革的出发点点。l 可以划分为为四个不同同的类别：资产利用股东价值收入与增长股东价值资产利用收入与增长长成本/生产率成本/生产产率客户指指标n 要回答：客客户对我们们的要求是是什么？n 客户指标的的选

8、择应该该来自于组组织参与竞竞争的客户户群体与市市场部分，并并且包括客客户满意度度、客户忠忠诚、回头头率、购买买率等在内内的客户指指标都应该该是组织战战略对应于于客户与市市场的具体体目标。客客户指标本本身既是形形成未来财财务绩效的的动因，又又是组织内内部的业务务经营过程程因素驱动动的结果。市场份额n 可以划分为为五类： 市市场份额留住客户赢得新客户获利率 获获利率 赢赢得新客户户客户满意 保保留客户 客客户满意内部经经营过程指指标 n 要回答：我我们必须擅擅长什么？n 内部经营过过程指标来来自于对客客户满意度度、客户忠忠诚等有直直接联系的的业务流程程，包括组组织拥有的的关键技术术、核心能能力以及

9、影影响产品与与服务质量量、生产效效率的因素素等。内部部经营过程程指标既是是影响客户户满意的动动因，又是是组织通过过学习与创创新推动的的结果。n 可以分为三三个类别确定客户需求运营流程产品/服务服务流程客户服务研发流程信息/开发客户满意研发流程运营流程服务流程学习与与成长指标标n 要回答：我我们如何持持续提高能能力并创造造价值？n 组织的创新新与学习能能力与组织织的价值创创造是直接接相关的，前前三方面指指标已经为为组织达成成战略目标标提供了关关键要领，而而学习与成成长指标即即成为组织织实现前三三方面指标标的最有效效的推动力力量。n 可以分为三三个类别：员工保留员工生产率率员工满意员工生产率员工满

10、意绩效任务责任表关键绩效指标 权重 目标 考核要素 能力发展要求技能发展文化改善员工满意注意：1、 关键绩效指指标是对公公司战略目目标的分解解，并随公公司的战略略演化而修修正2、 是公司战略略/计划实实现的关键键驱动因素素3、 是对重点经经营行动的的反映4、 由公司高层层领导决定定并被被考考核人认同同与共识5、 由人力资源源部负责对对确定的绩绩效指标和和衡量标准准/要素，在在绩效管管理手册中中予以表现现 第三步步：将公司司关键绩效效指标进行行层层分解解，落实到到具体责任任部门/人人。1、 上一级的关关键绩效指指标是下一一级关键绩绩效指标确确定的指明明灯/标杆杆2、 下一级的关关键绩效指指标/目

11、标标是上一级级绩效目标标实现的驱驱动力量/因素3、 上下级绩效效指标应保保持价值与与目标的一一致性典型举例：总经理营销总经理理区域经理销售代表利润额销售收入；成本销售量；成成本客户拜访效效益，成本本市场覆盖率率市场发展计计划与落实实渠道选择与与发展渠道管理总经理人力资源总总监人力资源经经理人力资源主主管人力资源队队伍建设关键岗位人人员到位率率招聘渠道管管理有效性性招聘渠道发发展与招聘聘效率人力成本单位工资收收益率人力资源配配置合理性性人力资源配配置方案注意：1、 绩效指标的的确定自上上而下进行行，上一级级具有绝对对的权威2、 绩效指标、衡衡量标准/目标确定定过程应在在沟通中达达成共识3、 指标

12、落实的的过程，也也是资源支支持与配置置的过程4、 各直线考核核者/单位位负责人提提交部门相相关内容，由由人力资源源部汇总、分分析与设计计并将相应应的内容在在绩效管管理手册并并员工绩绩效考核表表中予以以表现第四步：绩绩效跟踪/督导/偏偏离管理1、 直线考核者者应对被考考核者进行行适时的跟跟踪与督导导2、 实行定期会会晤制度，并并就被考核核人实际工工作进行沟沟通和障碍碍排除1） 完成计划的的状况，遇遇到的问题题/障碍，需需要的支持持和资源2） 下一步行动动的计划和和相应的目目标修正，并并将会晤的的关键偏离离和修正予予以记录（下下表） 绩效跟跟踪访谈记记录表被考核人会晤时间会晤地点相关参与人人主要行

13、动与与成果主要偏离与与原因下一步的计计划与目标标/要求 直线考考核者： 被考考核人：第五步：依依据“XXX公司司绩效管理理制度”规定，实实施绩效考考核1、 由人力资源源部负责相相关的数据据（财务、市市场等）收收集，并转转送相关直直线考核者者，样式参参考： 致：财务务部 XXXXXX 自：绩效效考核办公公室 XXXX 批准人：XXX 主题：相相关部门绩绩效数据支支持 时间：22002年年10月220日星期期五 期望提供供时间：22002年年10月224日 提取方式式：10月月24日上上午10：00派XXXXX取取对象指标数据/信息息周期具体数值特别说明销售部销售额销售费用人力资源部部培训费用差旅

14、费用 数据据提供人： 审核人人：2、 由人力资源源部负责组组织对部门门经理及其其以上人员员的被考核核者相应关关键客户的的考核/汇汇总工作（见见下样表） 考核核者与支持持者序号被考核者直线考核者者关键客户数据支持12345673、被考核核人依据“员工绩效效考核表”进行自我我评价并向向直线考核核者提交本本期考核述述职报告，内内容包括：1） 绩效目标达达成状况评评估2） 主要的偏离离3） 主要偏离原原因分析以以及付出的的努力4） 下一步自我我绩效计划划述职报告：实现的绩效；与目标的偏离；环境的变化（市场、计划改变等）与偏离的原因分析，下一步绩效目标与行动计划4、直线考考核者依据据相关的数数据、被考考

15、核人实际际绩效表现现对被考核核人进行公公正考核1）标准的的把握卓越良好一般不足明显不足1、 最大化提升升/利用资资源2、 全面超出期期望3、 95%以上上的任务目目标/计划划达成，4、 具有多重增增值的表现现，超出了了目标/计计划要求成成果5、质量、数数量、时间间都十分出出色。6、依靠自自身的自觉觉、主动、魅魅力、和楷楷模作用来来管理、带带动和协调调自身及部部门工作的的进行1、 充分资源利利用2、 多数超出期期望3、 较好完成990%以上上的任务目目标/计划划4、 有一定的增增值结果5、 工作质量和和数量也都都较出色。6、多数情情况是依靠靠自身的自自觉、主动动、魅力、和和楷模作用用来管理、带带

16、动和协调调自身及部部门工作的的进行。1、 合理利用资资源2、 达到标准期期望3、 能正确完成成80%以以上的任务务目标/计计划4、多数时时间需要依依靠组织权权力，有时时也依靠自自身的自觉觉、主动、魅魅力、和身身体力行的的作用来管管理、带动动和协调自自身及部门门工作的进进行；1、 资源不能合合理利用2、 只能完成770%的任任务目标/计划3、 在大多数工工作环节（占占工作要求求的80%）基本达达到最低的的工作要求求和期望；4、 在一些关键键区域的工工作质量和和数量需要要改进。5、基本依依靠组织权权力，很少少会依靠自自身的自觉觉、主动、魅魅力、和自自我约束作作用来管理理、带动和和协调自身身及部门工

17、工作的进行行；1、 资源严重浪浪费2、 只能完成不不足60%的任务目目标/计划划3、 日常工作中中经常有不不符合要求求的现象发发生；4、完全依依靠组织权权力，仍不不能用令人人满意的方方法达到工工作要求，无无法完成主主要职责，工工作质量和和数量在期期望以下。本本岗位的工工作业绩水水准持续不不能被接受受，在不久久的将来要要求某种改改进或采取取行动，如如降职、降降薪，最终终解除合同同5、如何量量化评估1） 要素级档定定位（卓越越/良好/一般/不不足/明显显不足）2） 分值修正（高高/中/低低，具体分分值定位）3） 量化汇总当出现如下下特征时，需需要特别注注意：1）员工个个人绩效分分值评价明明显高于经

18、经理的评价价2）经理对对员工绩效效分值评价价高，但经经理绩效分分值或团队队绩效分值值偏低6、直线考考核者依据据实际考核核结果填写写绩效管管理手册内内容，并及及时与被考考核者进行行意见反馈馈，注意：1、 部门经理以以下人员的的“关键客户户考核者”的对被考考核人的考考核组织工工作由相关关直线考核核者负责2、 直线考核者者须对被考考核者进行行全面的考考核沟通的内容：成绩；问题与不足；相关建议；改善计划；奖惩行动（提拔、换岗、淘汰、奖励等）目的：找到业绩不佳源泉，改善与发展绩效，不是找谁的错资料归档人力资源部依据相关制度提出管理建议绩效反馈确定下一步计划直线考核者填写绩效管理手册考核结果汇总关键客户进

19、行考核直线考核者进行考核被考核者进行自评发放绩效管理手册“员工绩效考核表”附件：“表表现回顾与与期望”案例提示示（见手册册）这个员工应应：少作 学习u “ABC”类的工作 新的计算机软件应用u 事事请示 特别是电子制表）u 凡事依赖 内部客户问题解决 部门预算程序 融洽交往多做 继继续 u 主动解决问问题 作为积极极的团队成成员u 划分项目的的重要阶段段 具有创新新精神u 有效分配工工作 保持持质量u 谈判更好的的价格 多参加加外部的教教育培训不要 其他u 错过项目的最后期限 寻找提高新技能的机会 u 试图去做太多事情，事无巨细 完成月度工作报告u 花费超支 在部门年度初始会议发表报告 接受新

20、的工作配额 参见两个公共研讨会开展 负负责 u 同内部客户户定期会面面 领导项目目u 领导工作小小组的会议议 促进进团队成员员的发展u 做客户访问问 同供应商商合作u 估量工作目目标 监督督成本/收收益的分析析对这名团队队成员绩效效的大致描描述：加分 减分分u 非常具有创创造和创新新精神 错错过最后期期限 u 质量合格的的工作 事无巨细细u 帮助、体谅谅团队成员员 不愿领导导项目u 愿意学习新新技能 不能有效效的利用时时间第六步：直直线考核人人对被考核核人的绩效效结果管理理进行建议议，人力资资源部依据据考核结果果并公司相相关制度提提出绩效结结果管理意意见，经主主管同意实实施相应管管理高 能力潜

21、力 低进一步挖潜者列入提拔计划不佳业绩者给予警告针对性改善超级明星进入多重快快速发展步步骤，确保保足够的报报偿中坚力量特殊发展指导进入发展机会表现尚可可考虑发展失败者可考虑淘汰 值得赞赏者 保留原位低 业绩表现 高注意： 如被考考核者对考考核结果/过程不满满，可以依依据XXXXX公司司绩效管理理制度规规定进行不不满申述，可可参照如下下表格申述人所在部门申述时间申述对象申述事由事实陈述受理人调查查与意见人力资源部部意见总经理意见见个人对处理理结果的意意见备注单位/部门： 姓 名： 职 务： 董事长寄语语：使命 价值战略 目标学习与成长绩效指标考核要素绩效目标客户绩效指标考核要素绩效目标内部流程绩

22、效指标考核要素绩效目标财务绩效指标考核要素绩效目标年度主要绩绩效目标员工优势与与发展评估估表姓名出生年月进入公司时时间现职位表现回顾与与期望需要继续发发挥：为确保工作作有效，多多做：多开展：需改变：需学习/掌掌握的技能能：其他需发展展：员工具有的的优势自己认为的的优势主管认为的的优势员工的不足足自己认为的的不足主管认为的的不足岗位胜任能能力评估非常符合5较符合4一般3基本不符合合2完全不符合合1胜任综合评评价对岗位的认认识与理解解合计：评价：突出出 胜任任 基本本胜任 不胜任任下一步发展展建议：行使岗位工工作的思维维岗位经验岗位能力与与实际表现现人际与人事事个人品质（态态度、纪律律、行为）XX

23、X员工工绩效考核核表（部）姓名职位职务考核周期考核指标权重考核分值加权分数 典型结果描描述总体评价1、总分=2、总体评评价 超超出期望 达到期期望 合合格 没没有达到期期望 远远没有达到到期望3、符合公公司价值的的考核要素素外的特别别贡献：问题与目标标发展 考核者被考核人意意见员工绩效考考核汇总表表（如多位位考核者时时用） 姓姓名：所在在单位/部部门类别绩效指标加权系数考核人1考核人2考核人3考核人4考核人5考核人6考核人7考核人8考核人9考核人10考核人11考核人12考核人13平均分值加权分值财务指标1指标2指标3指标4指标5客户指标1指标2内部流程指标1指标2学习与成长长指标1指标2指标3

24、当期考核分分值=直线考核者者评价/建建议： 1、 主要存在的的问题与改改善/发展展建议：2、 管理建议： 直线线考核者：直线考核者者评估：在本单位/部门，属属于：出色 优优秀 一一般 中中偏下 较差被考核人意意见人力资源部部意见/建议议人力资源管管理与发展展委员会或或总经理意见见员工优势与与发展改善善考察表姓名出生年月进入公司时时间现职位表现回顾与与期望需要继续发发挥：为确保工作作有效，多多做：多开展：需改变：需学习/掌掌握的技能能：其他需发展展：员工优势发发展自己认为优优势发展主管认为优优势发展员工不足改改善自己认为的的不足改善善主管认为的的不足改善善岗位胜任能能力改善非常符合5较符合4一般

25、3基本不符合合2完全不符合合1胜任综合评评价对岗位的认认识与理解解合计：评价：突出出 胜任任 基本本胜任 不胜任任下一步发展展建议：行使岗位工工作的思维维岗位经验岗位能力与与实际表现现人际与人事事个人品质（态态度、纪律律、行为）员工绩效考考核汇总表表（如多位位考核者时时用） 姓姓名：所在在单位/部部门类别绩效指标加权系数考核人1考核人2考核人3考核人4考核人5考核人6考核人7考核人8考核人9考核人10考核人11考核人12考核人13平均分值加权分值财务指标1指标2指标3指标4指标5客户指标1指标2内部流程指标1指标2学习与成长长指标1指标2指标3当期考核分分值=直线考核者者评价/建建议： 3、

26、主要存在的的问题与改改善/发展展建议：4、 管理建议： 直线线考核者：直线考核者者评估：在本单位/部门，属属于：出色 优优秀 一一般 中中偏下 较差被考核人意意见人力资源部部意见/建议议人力资源管管理与发展展委员会或或总经理意见见员工优势与与发展改善善考察表姓名出生年月进入公司时时间现职位表现回顾与与期望需要继续发发挥：为确保工作作有效，多多做：多开展：需改变：需学习/掌掌握的技能能：其他需发展展：员工优势发发展自己认为优优势发展主管认为优优势发展员工不足改改善自己认为的的不足改善善主管认为的的不足改善善岗位胜任能能力改善非常符合5较符合4一般3基本不符合合2完全不符合合1胜任综合评评价对岗位

27、的认认识与理解解合计：评价：突出出 胜任任 基本本胜任 不胜任任下一步发展展建议：行使岗位工工作的思维维岗位经验岗位能力与与实际表现现人际与人事事个人品质（态态度、纪律律、行为）员工绩效考考核汇总表表（如多位位考核者时时用） 姓姓名：所在在单位/部部门类别绩效指标加权系数考核人1考核人2考核人3考核人4考核人5考核人6考核人7考核人8考核人9考核人10考核人11考核人12考核人13平均分值加权分值财务指标1指标2指标3指标4指标5客户指标1指标2内部流程指标1指标2学习与成长长指标1指标2指标3当期考核分分值=直线考核者者评价/建建议： 5、 主要存在的的问题与改改善/发展展建议：6、 管理建

28、议： 直线线考核者：直线考核者者评估：在本单位/部门，属属于：出色 优优秀 一一般 中中偏下 较差被考核人意意见人力资源部部意见/建议议人力资源管管理与发展展委员会或或总经理意见见员工优势与与发展改善善考察表姓名出生年月进入公司时时间现职位表现回顾与与期望需要继续发发挥：为确保工作作有效，多多做：多开展：需改变：需学习/掌掌握的技能能：其他需发展展：员工优势发发展自己认为优优势发展主管认为优优势发展员工不足改改善自己认为的的不足改善善主管认为的的不足改善善岗位胜任能能力改善非常符合5较符合4一般3基本不符合合2完全不符合合1胜任综合评评价对岗位的认认识与理解解合计：评价：突出出 胜任任 基本本胜任 不胜任任下一步发展展建议：行使岗位工工作的思维维岗位经验岗位能力与与实际表现现人际与人事事个人品质（态态度、纪律律、行为）员工绩效考考核汇总表表（如多位位考核者时时用） 姓姓名：所在在单位/部部门类别绩效指标加权系数考核人1考核人2考核人3考核人4考核人5考核人6考核人7考核人8考核人9考核人10考核人11考核人12考核人13平均分值加权分值财务