正略钧策-用友软件-用友软件股份有限公司绩效管理手册1028183524.docx

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1、用友软件股份有限公司绩效管理手册目 录第一章 总总则11.1 绩绩效管理的的目的11.2 绩绩效管理的的原则21.3 绩绩效管理适适用范围2第二章 绩绩效考核的的指标体系系22.1 绩绩效考核指指标体系构构成22.2 关关键绩效指指标（KPPI）考核核32.3 管管理业绩考考评32.4 能能力态度考考评4第三章 绩绩效管理的的实施43.1 考考核内容和和结构43.2 各各业务部、各各部门、分分子公司负负责人考核核流程43.3 几几种特殊人人员的考评评6第四章 绩绩效反馈与与指导64.1 绩绩效面谈64.2 绩绩效指导64.3 绩绩效考评结结果的应用用7第五章 绩绩效考核结结果的争议议处理85.

2、1申诉诉8第六章 附附则8第一章 总总则1.1 绩绩效管理的的目的l 确保企业战战略目标实实现的基础础之一。绩绩效管理是是人力资源源管理的核核心工作，通通过对企业业、个人的的工作绩效效的管理和和评估，提提高个人的的工作能力力和工作绩绩效，从而而提高整体体的工作效效能，完善善人力资源源管理机制制，最终实实现企业战战略目标。l 促进组织和和个人绩效效改善。通通过规范化化的关键绩绩效指标设设定与沟通通、绩效实实施与考评评、绩效反反馈与指导导等工作，改改进和提高高管理人员员的管理能能力与效率率，促进员员工工作方方法和绩效效的提升，最最终实现企企业整体工工作方法和和工作绩效效的提升。l 综合考评结结果将

3、为物物质激励（工工资调整、奖奖金分配）和和人员调整整（晋升、晋晋级、降职职、降级、培培训）提供供事实依据据。1.2 绩绩效管理的的原则l 公平、公开开原则。考考核评价人人必须公正正无私，严严谨营私舞舞弊，对同同一类别的的下级使用用相同的绩绩效考核标标准，全方方位、客观观、公正的的考核与评评价：考核核过程公开开、透明，考考核结果双双方确认。l 客观原则。考考核必须依依据可观察察倒的事实实或行为，切切记带入个个人主管因因素或武断断猜想；考考核所依据据的实施必必须与所承承担的工作作有关，下下级的非工工作行为不不能作为考考核的依据据。l 开放沟通原原则。在整整个绩效管管理过程中中，双方都都要保持持持续

4、有效的的沟通。在在计划订立立阶段，双双方要通过过沟通，共共同制定下下级的绩效效计划，并并就考核指指标、标准准、权重以以及考核方方式等问题题达成一致致；在绩效效实施阶段段，考核双双方要进行行定期的绩绩效面谈；在绩效反反馈阶段，评评价人要将将考核结果果及时反馈馈给下级，肯肯定其成绩绩，指出其其不足，并并提出其应应努力和改改进的方向向。1.3 绩绩效管理适适用范围 本绩绩效管理手手册适用于于用友软件件全体员工工。第二章 绩绩效考核的的指标体系系2.1 绩绩效考核指指标体系构构成l 关键绩效指指标（KPPI）考核核：主要用用于衡量各各岗位关键键工作成果果的完成情情况，年初初由考核人人和被考核核人共同制

5、制定，作为为各考核期期重点工作作计划制定定的标准。分分解到季度度考核时，应应将具体工工作计划在在相关绩效效指标的“考核要点点”栏内注明明。l 管理业绩评评价：用于于衡量管理理人员的部部门管理能能力。l 工作能力和和态度评价价：用于衡衡量各岗位位员工完成成本职工作作应具备的的能力，以以及完成工工作任务过过程中体现现的素质。2.2 关关键绩效指指标（KPPI）考核核l 关键绩效指指标KPII（Keyy Perrformmancee Inddicattor）来来自于公司司战略目标标的层层分分解，能够够反映各岗岗位完成其其最重要的的工作成果果的指标。l 首先，对公公司的战略略目标进行行分解，形形成公司

6、年年度经营工工作目标。l 其次，基于于公司年度度经营工作作目标的分分解，并结结合所担任任岗位职责责、所在部部门年度工工作计划等等，形成自自身个人的的KPI。l KPI指标标的制定过过程是管理理人员与员员工双向沟沟通的过程程，从指标标的选择、权权重的设定定、考核标标准的设定定等，都要要与员工有有充分的沟沟通，使员员工全面参参与指标的的设置过程程，并承诺诺对指标的的完成。l 选择KPII的原则（1）少而而精原则：KPI的的制定应体体现20/80原则则，即：KKPI总和和应能反映映被考核者者80%以以上的工作作成果；被被考核者的的KPI最最好不超过过8个。（2）结果果导向原则则：KPII主要侧重重于

7、对被考考核者工作作成果的考考核。（3）可控控性原则：KPI均均应是被考考核者可控控制的或能能够产生重重大影响的的指标。（4）可衡衡量性原则则：KPII应具备可可衡量性，应应当有明确确可行的考考核方法和和考核标准准。（5）一致致性原则：KPI与与公司战略略目标保持持一致，其其实现有助助于公司的的战略目标标实现。l KPI指标标分类及其其相应考核核标准的制制定（1）根据据KPI指指标能否被被进行量化化考核，KKPI指标标可分为定定量KPII和定性KKPI。定定量KPII和定性KKPI考核核标准的制制定参见KKPI及其其考核标准准制定方法法的说明。2.3 管管理业绩考考评l 管理业绩考考评适用于于管

8、理人员员。l 管理业绩主主要评价管管理人员在在担任团队队负责人时时表现出来来的领导能能力、组织织能力和团团队建设能能力，根据据其工作表表现，对其其所担当的的管理岗位位与其能力力匹配做出出评定。2.4 能能力态度考考评l 能力态度考考评适用于于全体员工工。l 能力考评评评价各岗位位在实际工工作中应具具备的能力力，参照该该岗位的能能力考核标标准，对其其能力做出出评定。l 工作态度是是员工对某某项工作的的认知程度度，是工作作能力向工工作业绩转转换的桥梁梁，在很大大程度上决决定了能力力向业绩的的转化效果果。第三章 绩绩效管理的的实施3.1 考考核内容和和结构l 公司高管考考核由董事事会统一组组织实施。

9、l 绩效考核分分为部门考考核和岗位位考核两部部分，部门门负责人考考核结果作作为部门考考核的结果果。同时兼兼任多个部部门负责人人的，各部部门的部门门考核结果果仅与该负负责人直接接管辖部分分相关。l 各业务部、各各部门、分分子公司负负责人考核核由企划部部统一组织织实施。l 员工岗位绩绩效考核在在人力资源源部统一组组织下，由由各部门自自行实施。被被考评人与与直接主管管就完成目目标所面临临的问题、所所需要支持持、需要采采取的措施施、手段及及完成目标标的期限等等达成一致致，将被考考评人工作作计划和目目标进行调调整并确定定下来。3.2 各各业务部、各各部门、分分子公司负负责人考核核流程步骤时 间内 容工

10、作 方 式组织者参与者成 果果1本年度111月第4周周年度绩效考考核启动企管部召开开例会，宣宣布年度绩绩效考核工工作流程和和时间安排排企管部总裁会成员员、企管部部、人力资资源部、财财务部公司年度度考核工作作流程和时时间安排2本年度111月第4周周收集考核指指标数据企管部组织织人力资源源部、财务务部提供各各业务部、各各部门、分分子公司的的考核指标标数据企管部企管部、人人力资源部部、财务部部各业务部、各各部门、分分子公司在在公司层面面的指标数数据 3本年度122月第1周周提交年度工工作总结各业务部总总经理、各各部门经理理、分子公公司总经理理向企管部部提交年度度工作总结结企管部各业务部总总经理、各各

11、部门经理理、分子公公司总经理理各业务部总总经理、各各部门经理理、分子公公司总经理理的年度工工作总结4本年度122月第1周周被考核人进进行述职报报告各业务部总总经理、各各部门经理理、分子公公司总经理理就本年度度业绩完成成情况和全全年工作向向公司总裁裁会进行述述职报告企管部总裁会、各各业务部总总经理、各各部门经理理、分子公公司总经理理各业务部总总经理、各各部门经理理、分子公公司总经理理的述职报报告文件5本年度122月第2周周年度KPII指标考核核打分考核责任人人根据考核核标准和述述职报告情情况，给各各业务部总总经理、各各部门经理理、分子公公司总经理理的年度KKPI指标标打分企管部考核责任人人各业务

12、部总总经理、各各部门经理理、分子公公司总经理理的年度KKPI考核核得分6本年度122月第3周周年度绩效面面谈考核责任人人和被考核核人进行绩绩效面谈，签签字确认考考核结果；并就绩效效改进办法法进行沟通通。考核责责任人填写写绩效沟沟通和改进进计划表企管部考核责任人人和被考核核人绩效沟通通和改进计计划表7本年度122月第4周周提交考核评评分表考核责任人人向企管部部提交被考考核人的绩绩效考核评评分表企管部考核责任人人和被考核核人绩效考核评评分表8本年度122月第4周周完成业绩考考核汇总表表企管部统一一汇总、审审核年度绩绩效考核结结果汇总表表，并提交交总裁会企管部完成年度绩绩效考核汇汇总表9本年度122

13、月第4周周年度绩效考考核结果确确认企管部召开开例会，根根据考核汇汇总表对年年度考核情情况进行评评价，处理理例外状况况和申诉；总裁会对考考核最终结结果进行审审批，并将将考核最终终结果反馈馈给企管部部；总裁会就绩绩效考核结结果运用提提出指导原原则，并反反馈给企管管部企管部总裁会、企企管部、被被考核人各业务部总总经理、各各部门经理理、分子公公司总经理理的绩效分分数与该单单位的部门门绩效分相相同，作为为本单位奖奖金总额发发放的依据据10下年度1月月第1周制定绩效考考核结果运运用建议方方案根据总裁会会的指导原原则，企管管部综合绩绩效考核结结果和绩效效管理、薪薪酬管理制制度，拟定定绩效考核核结果运用用建议

14、方案案，并提交交总裁会企管部总裁会、财财务部、企企管部、人人力资源部部11下年度1月月第2周审批考核结结果运用方方案总裁会审批批企管部拟拟定的绩效效考核结果果运用建议议方案企管部企管部、人人力资源部部年度考核成成绩分布表表(不公布布姓名) 12下年度1月月第3周执行考核结结果运用方方案企管部组织织执行审批批通过后的的绩效考核核结果运用用方案企管部企管部、人人力资源部部、财务部部13下年度1月月第4周考核资料备备案企管部需要要完成所有有考核资料料的整理归归档工作企管部各部门企管部归档档备注：季度度考核流程程可参照本本流程执行行3.3 几几种特殊人人员的考评评l 处于试用期期的新员工工不参加绩绩效

15、考评，而而参加新员员工试用期期绩效考评评；新员工工转正满22个月及以以上的员工工参加绩效效考评并排排序，转正正不满2个个月的员工工参加绩效效考评但不不参加排序序。l 调岗员工：调入部门门（公司）依依据调出部部门（公司司）所做的的“提前考核核”结果，结结合员工在在本部门（公公司）的工工作情况进进行考评。该该员工的绩绩效排序参参加考评期期内工作时时间超过一一半的部门门排序，参参加排序部部门的负责责人与该员员工进行绩绩效面谈。l 公司临时工工、借调人人员：这类类人员均不不属于公司司在编人员员，因此不不参加绩效效考评，公公司临时工工在岗期间间，只享受受当期公司司福利；借借调人员仍仍由原单位位考评并发发

16、放绩效薪薪资。第四章 绩绩效反馈与与指导4.1 绩绩效面谈l 绩效反馈和和绩效指导导目的为企业提供供一个持续续和高效的的手段，以以便对各层层级的工作作目标执行行结果进行行监控，使使总裁及时时地发现企企业发展中中出现的问问题并采取取相应措施施从根本上上解决问题题。绩效反反馈和绩效效指导的目目的也在于于为企业提提供一个以以战略目标标为导向的的氛围，使使企业能够够持续地朝朝着正确的的方向发展展。l 绩效反馈方方式每次考核结结束后，责责任人（员员工）与直直接上级（部部门负责人人）就责任任人（员工工）在上一一个绩效周周期中的考考核情况以以及工作中中存在的问问题进行单单独面谈。对对于面谈的的结果，双双方应

17、签字字确认。直直接上级对对政策变化化、协作人人员/部门门等不可抗抗力的因素素，需要时时进行必要要的调查和和评价。确确实认可的的原因应反反馈为改进进的机会和和需求。直直接上级需需把所有面面谈记录上上报企划部部人力资源源部备案，企企划部人力资源源部负责对对认可的原原因进行分分类汇总提提供给总裁裁会。4.2 绩绩效指导l 对于存在的的主观原因因，直接上上级应帮助助责任人共共同拿出改改进方案，责责任人必须须认可签字字。并在下下一次绩效效反馈与指指导活动中中对措施实实施效果作作出评价，如如第二次发发生同样的的情况，直直接上级给给予责任人人警告，第第三次发生生同样的情情况，直接接上级可视视情况，上上报企划

18、部部人力资源源部申请辞辞退责任人人。4.3 绩绩效考评结结果的应用用l 季度奖金及及发放依据据详见各岗位位季度绩效效薪资/奖奖金发放制制度。l 年终奖金依依据（1）年终终奖金发放放的前提：集团公司司完成预定定的年度经经营目标。（2）年终终奖金发放放的否决指指标：个人人年度综合合考评得分分在规定分分值之下；或违反廉廉洁自律规规定。（3）企划划部人力资源源部根据各各中心的人人员级别及及人数，核核定该中心心年终奖金金总额。员员工、主管管由部门负负责人发放放，部门负负责人由中中心总经理理发放，中中心总经理理由总裁发发放，各级级人员如有有兼任不同同级别职务务者，以最最高级别确确定基数，不不重复累计计。（

19、4）各中中心需由总总经理协同同部门负责责人依据所所辖人员年年度绩效考考评成绩，制制定出中心心内部奖金金分配方案案，上报企企划部人力资源源部备案后后发放。（5）各中中心和部门门负责人的的考核分作作为该中心心或部门的的考核分计计算。l 员工年度绩绩效考核结结果根据所所得绩效分分在本部门门内六级分分布，绩效效得分与考考核等级对对应表如下下：绩效得分05960699707998089990944951000考核等级DC-CBAA+备注1：公公司按季度度考核结果果执行员工工业绩警告告及末位淘淘汰，年度度淘汰率为为10%。季季度考核结结果为C-的员工将将被业绩警警告，并进进入业绩观观察期。如如果下一季季度

20、业绩无无改善，将将被淘汰；季度考核核结果为DD的员工立立即淘汰。备注2：员员工岗位工工资调整依依据员工年年度绩效考考核结果而而定。考核核优秀的员员工工资标标准上调，考考核结果较较差的员工工工资标准准不变或下下调。第五章 绩绩效考核结结果的争议议处理5.1申诉诉如在各种考考评的过程程中，发生生有失公允允的情况，员员工可向企企划部人力资源源部进行申申诉。第六章 附附则6.1根据据公司发展展和组织变变化的实际际需要，企企划部人力资源源部将定期期牵头组织织绩效管理理制度和指指标体系的的修订。6.2本手手册自实施施日起，由由企划部人力资源源部负责解解释和完善善。6.3本手手册自颁布布之日起正正式执行，原原有其他绩绩效管理办办法与本体体系有冲突突的，以本本绩效管理理体系为准准。