实现家庭企业人力资源管理变革 28061.docx

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1、实现家庭企业人力资源管理变革 案例 XX集团公司司是一家生生产型家族族制企业,在某化工工产品的生生产方面拥拥有核心竞竞争力。集集团下属三三个子公司司,实行独独立核算,自负盈亏亏,共有员员工20000多名。公公司的组织织结构按工工作类别分分,可分为为管理部门门、生产部部门、销售售部门及物物资供应部部门,各子子公司生产产部门下设设车间、工工段及生产产班组。 经经过一段时时期的超常常规,发展展,该公司司迅速发展展成为一家家公众公司司。随着公公司业务规规模的空前前扩大,家家族式管理理体制明显显滞后,成成为阻碍公公司发展的的瓶颈,特别是是人力资源源管理显得得尤为薄弱弱,如公司司的组织结结构因为总总经理的

2、过过于集权而而设计得极极不规范,完全按照照总经理的的意愿进行行编制;部部门职能和和岗位职责责不清,责责任不能落落实到个人人;部门之之间、岗位位之间常常常扯皮,相相互之间难难以有效协协作和配合合;绩效考考核流于形形式,根本本无法现别别出员工绩绩效的优劣劣,更谈不不上激发员员工的积极极性。公司司高薪聘请请的一些职职业经理人人,不到半半年就纷纷纷提出辞职职。一时间间,公司的的人力资源源管理陷入入混乱。 作作为一家上上市公司,外部的激激烈竞争环环境及企业业进一步发发展的需求求使得这家家公司的管管理者感到到巨大的压压力,他们们开始关注注如何突破破人力资源源管理的瓶颈?如何使家家族制企业业脱胎换骨骨,建立

3、真真正意义上上的现代企企业制度? 受受该公司委委托,我们们用3个月月的时间对对公司的问问题进行诊诊断,提出出人力资源源管理的变变革方案,并不断对对方案进行行跟踪调整整,从而实实现了公司司人力资源源管理的软着陆。 一一、问题诊诊断 (一)组织织结构设置置与权力分分配混乱。虽虽然公司有有3个子公公司,但形形同虚设,财权、事事权、人权权集于总经经理一身,子公司的的销售部、采采购部也直直接被总经经理管辖,子公司无无权过问,这就严重重束缚了公公司中层管管理者的积积极性和创创造性。管管理部门设设置相对滞滞后,除了了财务部和和办公室外外,没有人人力资源部部,人事管管理的职能能由办公室室代为履行行。 过过分的

4、集权权导致总经经理终日被被许多工作作琐事缠身身,无法集集中精力于于组织的重重大战略决决策的思考考与掌控。另另一方面,子公司的的高级管理理层几乎没没有财权(有些子公公司几百元元钱的支出出也需总经经理审批)、人事任任免权(包包括基层员员工的任免免权),33个子公司司名义上是是独立核算算,但实际际上只是生产中心心,而不不是利润润中心。同同时,公司司的管理部部门地位极极为不重要要,而且部部门之间的的职能划分分存在着很很大的随意意性。 (二)职责责划分不明明晰,缺乏乏明确的制制度约束。在在工作过程程中,血缘缘关系与职职业关系纵纵横交错,越级指挥挥、越级汇汇报,使得得人际关系系变得错综综复杂。公公司的一个

5、个车间曾经经发生过重重大的成品品浸水导致致产品作废废的事故,调查下来来却因为职职责划分不不明确而无无人负责,最后只好好不了了之之。调查中中发现,下下级越级汇汇报的现象象非常普遍遍,很多员员工不清楚楚自己的直直接上级是是谁。其次次,公司没没有明确的的规章制度度对员工的的工作行为为进行规范范。在调研研中,有位位子公司的的老总诉苦苦说:他公公司的一名名员工是总总经理的亲亲戚,因严严重违反公公司操作规规定而被他他开除,但但第二天,那名员工工还来上班班,理由是是总经理已已同意让他他继续上班班。一会儿儿,他就接接到总经理理半求情半半命令的电电话,这件件事让他作作为一名领领导者的自自尊受到严严重伤害。这这些

6、内外有有别、不规规范的管理理模式常常常让非家族族成员的员员工觉得职职业前景黯黯淡而选择择离职。 (三)绩效效管理严重重缺位,与与职务相一一致的薪酬酬制度使得得中高层人人员满意度度极低。作作为一家公公众公司,如何客观观地对员工工的工作绩绩效进行评评价是公司司规范内部部管理的关关键。我们们知道,员员工配置、绩绩效考评、人人才培养和和激励政策策是保证企企业有效性性必不可少少的四个关关键系统。在在这四个系系统中,绩绩效考评最最为重要,因为它是是其他三个个系统赖以以建立的基基础。在调调研中我们们发现,目目前公司这这方面的制制度及日常常绩效管理理基本上是是空白,除除了各车间间、工段建建立了考核核制度外,对

7、于管理理部门、销销售部门、物物资供应部部门及各分分公司的管管理人员,都没有规规范、量化化的考核制制度。对员员工的考核核大多是年年底由上级级主管凭借借主观印象象对员工的的工作绩效效进行评价价,有的部部门虽然通通过年底总总结等描述述性方式进进行考核,但只流于于形式,走走过场,最最后的评价价结果还是是依据上级级主管的主主观判断。 同同时,绩效效考核是与与薪酬管理理相辅相承承、紧密联联系的。我我们了解到到,公司的的工资分为为固定工资资和职务工工资,几乎乎没有奖金金。总体来来说,公司司的薪酬制制度过于僵僵化,缺乏乏灵活性,过多地考考虑了员工工的职务因因素,而忽忽略了员工工的绩效因因素。因为为没有比较较量

8、化的考考核制度与与绩效评价价结果,直直线领导在在确定下属属的工资晋晋级时没有有客观依据据,凭主观观判断,摘摘平均主义义,员工干干好干坏都都一样,这这实际上造造成了内部部分配上的的不公平。 二二、解决方方案 (一)再造造企业的组组织结构。从从公司的长长远发展和和战略角度度考虑,重重新对集团团职能部门门和三个事事业部进行行组织定位位和职权定定位,实行行规范的事事业部制的的组织结构构形式,突突出集团的的宏观掌控控职能,加加大子公司司的自主权权,让子公公司成为真真正意义上上的利润润中心。同同时,健全全了公司的的管理部门门设置,新新设置了人人力资源部部等管理部部门,强化化了财务在在公司的管管理监督地地位

9、。 一一方面,集集团的角色色从划桨桨人转换换为掌舵舵人,把把大部分精精力放在如如何引导集集团实现公公司整体战战略上。公公司总部把把物资采购购权、资金金收付权、财财务审计监监督权等权权力进行集集中管理;并增设三三个副总裁裁级别来分分担总经理理的管理负负担:人事事副总裁分分管人力资资源、行政政工作;财财务副总裁裁分管财务务管理、投投资评估及及法律审计计工作;技技术副总裁裁分管技术术开发,增增强企业发发展的潜力力与后劲。同同时采购部部直接由常常务副总裁裁领导,增增强了对事事业部的有有效控制,杜绝效益益流失。这这样,总裁裁就可以集集中精力对对公司远期期、近期的的战略和战战术问题进进行决策,具体事务务可

10、以考虑虑交与下属属副总裁进进行分管领领导,三个个事业部总总经理直接接向常务副副总裁汇报报工作。 另另一方面,充分授权权,让子公公司能够放开手脚脚干活。加加大子公司司总经理的的财政审批批权,在一一定数额内内子公司总总经理可有有权进行最最终审批,超出规定定数额则必必须交由集集团总公司司审批,同同时下放一一定的人权权及事权,企业的中中高层次人人才的推荐荐和使用权权授予事业业部,除公公司经营者者和财务人人员以外,其他人员员的考核分分配权授予予事业部。从从而将事业业部作为总总公司的利利润中心,事业部的的各个生产产车间作为为成本中心心,总公司司作为整个个集团的决决策管理中中心,最终终形成决决策-管理理-利

11、润-成本的的结构模式式,以适应应运作和战战略目标的的实现。 (二)构建建职责明确确,分工合合理的职位位管理网络络。针对企企业岗位职职责不明晰晰的问题,我们在组组织结构重重新设计的的基础上,在部门职职责重新界界定的框架架内,对职职位进行重重新梳理和和定位,为为每个职位位编制了规规范实用的的职位说明明书,也就就是为每一一个职位的的责、权、利利确定了明明确的边界界及框架,构建一个个具有创新新性、开拓拓性和系统统性的职位位框架。 调调研中,我我们与任职职者、上级级主管进行行了几个回回合的沟通通,通过EESC 模式,即即通过删除除E(elliminnate)、简化SS(simmpliffy)、合合并C

12、(combbine)、改良(impproveementt)、创新新(innnovattion)等方式进进行工作分分析,对每每一项工作作进行查核核、重新调调整规范。.职位说明明书清晰简简明地阐明明了职位的的工作关系系(直接上上级:该职职位的任职职者向哪个个职位的任任职者汇报报工作;下下级:该职职位直接管管辖的那些些职位)、工工作内容(包括常规规性职责和和非常规性性职责)、权权责范围(包括所享享有的权力力与必须承承担的责任任)、任职职资格(包包括任职所所需要的教教育背景、培培训经历、经经验、技能能和个性特特征)及工工作环境(主要工作作地点、工工作环境舒舒适度及是是否有职业业病危险),让每一一位任职

13、者者对自己的的工作进行行重新定位位,明确自自己的上下下级关系及及职责框架架。在编制制过程中,考虑到公公司大多数数员工文化化层次较低低,我们尽尽量少用专专业术语,使每份职职位说明书书通俗易懂懂,并尽量量把篇幅压压缩在一页页纸内。 在在立足于对对现有公司司实际职位位设置、职职责划分以以及任职资资格进行准准确描述的的基础上,更加注重重对目前暂暂缺岗位进进行详细的的描述,这这些职位说说明书目前前虽然没有有人去对应应但可以作作为公司下下年度招聘聘计划编制制的主要依依据,也是是衡量所聘聘人员是否否与岗位相相匹配的主主要标准。总总之,力图图为公司构构建一个职职责明确、分分工合理的的职位管理理基础网络络。 在

14、在工作分析析过程中,针对各事事业部的特特点,我们们对生产部部门的各个个工段以及及各个工段段下面更细细化的工种种也进行了了认真的EESC 论证,构构建了一个个具有创新新性、开拓拓性和系统统性的职位位框架,以以方便公司司日后实现现规范化、专专业化管理理。 (三)强化化绩效管理理。在绩效效评估体系系的设计上上我们遵循循惟其最最适,始能能最优原原则,借鉴鉴了平衡计计分卡的部部分原理,为公司量量身定做了了一套操作作性较强的的绩效评估估体系,并并确保日常常绩效管理理得以实现现。 11.绩效管管理制度的的建立与管管理 清清晰的战略略指明了为为实现目标标而需采取取的一系列列策略与行行动计划,为企业和和员工指明

15、明了方向,但是如何何让员工知知道我们现现在还在正正确的道路路上,如何何确保企业业各个层次次能够统一一到公司整整体的战略略上来?我我们借助关关键业绩指指标(Keey Peerforrmancce Inndicaator,KPI)、平衡计计分卡(BBalannce SScoreecad,BSC)等工具,建立了战战略性的绩绩效管理体体系,该体体系有助于于公司对战战略实施情情况进行监监控,从而而落实企业业的战略目目标。 (1)KPPI体系分分解与设计计。在KPPI体系的的设计上,我们以职职位说明书书为根据,将考核指指标压缩到到3-7个个,并遵循循: 财财务指标与与非财务指指标相结合合。如,对对生产部门

16、门的业绩考考核指标中中,既考核核当月产值值,又对生生产安全事事故的管理理及把控能能力进行考考核。 常常规性指标标与创新性性指标相结结合。如,对销售人人员的考核核,既考核核销售人员员当月的销销售量,又又考核销售售人员新客客户及新生生产品的开开发量。 短短期性指标标与长期性性指标相结结合。如,对中层及及基层人员员通常以短短期指标进进行考核,而对于高高层管理人人员则依据据公司战略略规划制定定落实情况况进行考核核。 每每个KPII都有比较较明确的界界定、计算算公式或每每个等次所所应达到的的要求,以以避免歧义义与模糊。如如,在对生生产部门生生产计划落落实及时性性进行考核核中设计了了否定指标标,即因因生产

17、原因因造成生产产延误而给给公司造成成重大损失失,此项得得分为0分分。其中中的重大大损失我我们就作了了明确的界界定:此项项中的重重大损失是指生产产延误引起起交货延期期造成公司司赔偿或撒撒单的工作作失误。如如果事先没没有界定清清楚,就会会引起混淆淆,为考核核制度的操操作带来困困难。 (2)同期期的设计。(详见考核核周期设计计表) (3)绩效效考核的日日常管理 为为了确保绩绩效管理的的日常管理理,在人力力资源部又又增设了绩绩效考评员员的职位,并由公司司总裁亲自自担任考核核小组组长长,力求建建立自上而而下、闭环环反馈、过过程控制的的考核体系系模式。 22.与薪酬酬制度相挂挂钩,建立立具有竞争争优势的薪

18、薪酬制度 绩绩效评估制制度与薪酬酬管理制度度不可分离离,所以在在进一步完完善考核制制度的同时时,也对公公司的薪酬酬制度进行行相应的改改革,让考考核结果与与员工的薪薪酬紧密相相联。对于于考核结果果的不同等等级,制定定奖惩分明明的薪酬奖奖励制度,并做到奖奖金的发放放与考核周周期同步。让让激励机制制贯彻到公公司人力资资源管理的的核心环节节中去。对对公司薪酬酬管理设计计方案是,加大销售售部门与供供应部门浮浮动薪资在在整个薪酬酬总额中的的比例;生生产部门实实行严格的的现场控制制并与收入入挂钩;对对于管理部部门人员在在保证一定定固定薪资资的情况下下,适当发发放一定的的浮动薪资资;集团高高层人员的的薪酬完全

19、全与整个公公司的整体体效益挂钩钩,实行经经营目标责责任制控制制下的年薪薪制。 三三、对家族族制企业人人力资源管管理的几点点看法 该该公司仅是是个案,但但它却反映映了我国家家族制企业业在其发展展成长的道道路上通常常遇到的困困惑。通过过对该公司司问题的诊诊断与分析析,我们认认为: (一)家族族制企业主主固有的思思想观念往往往成为阻阻碍企业管管理现代化化最大的障障碍有些家家族制企业业虽然设计计了非常规规范、全面面的管理制制度与流程程方案,企企业主也大大力倡导进进行管理变变革,但到到了方案真真正实施过过程中,往往往企业主主不能照制制度办事,还是习惯惯性地拍拍脑袋决决策、越级级指挥。他他们认为,制度只是

20、是给员工遵遵守的,老老板可以不不遵守。如如果企业主主只是表面面上有进行行管理变革革的要求,实际上却却不能身体体力行,甚甚至带头破破坏规章制制度,整个个公司就不不可能形成成规范的管管理氛围。因因此,扫除除家族制企企业发展障障碍的关键键因素在于于家族制企企业主的决决心和毅力力。 (二)基于于信任基础础上的企业业家与职业业经理人的的合作是家家族制企业业实现管理理飞跃的基基础 许许多家族制制企业为了了实现企业业的变革,往往不惜惜重金引进进各行业的的高级人才才,但效果果不尽如人人意。究其其原因,往往往因为一一方面企业业家虽名义义上给空降降兵委以重重任,却舍舍不得放权权,怕放权权太多失去去控制。另另一方面

21、,职业经理理人因为没没有职业发发展空间与与前景而选选择离职。其其实,信任任就是一种种最有效的的控制,两两者之间的的关系只有有建立在信信任的基础础上,才谈谈得上承诺诺与责任承承担,否则则,再高的的薪水也留留不住人才才。 (三)建立立成本控制制观念与人性化管理意识识相结合、短短期利益与与长期利益益相结合的的人力资源源管理模式式是家族制制企业变革革的方向在在管理过程程中,不能能简单地把把员工当做做一种成本本,即使最最基层的员员工也要把把他们当做做人力资源源来看待。没没有人会拿拿着低廉的的工资在破破旧的厂房房里热情高高涨地工作作。而实行行人性化化管理并并不代表不不进行严格格管理,并并不意味着着不注重成

22、成本控制。通通过工作环环境的改善善、工资待待遇的提高高,激发了了员工的积积极性,可可以为企业业创造更高高的效益,其收益将将远远大于于克扣的工工资。因此此,学会关关爱员工是是每一个家家族制企业业实现人人性化管管理的必修修课。 人人力资源管管理不仅是是一种结果果,更多的的是一个渐渐进的过程程,所以不不可能在短短期内便能能看到显著著的效益。而而当家族制制企业发展展到一定规规模时,要要想企业长长盛不衰,企业就必必须制定完完善的人力力资源管理理与开发战战略,着眼眼于短期利利益与长期期利益的获获取相结合合,在职位位设置、薪薪酬发放、绩绩效评估的的设计中利利用多元化化、灵活的的技术手段段,并在企企业中培养养

23、合理的人人才梯队。从人力资源源角度看发发展中民企企 “朗顾之争争”看似国有有资产流失失之争，却却附带将观观者注意力力再次转移移到民企。至至于谁对谁谁错，毕竟竟是学术之之争，目前前或许以后后都很难有有一个谁是是谁非的明明确判断。民民营企业从从何而来、将将去何处并并非是我在在这里要探探讨的问题题。 民民企之运作作，以人力力资源角度度看民企，倒倒似乎更能能清晰的认认识民企。多多数企业对对人力资源源是高度重重视的，然然而具体到到实际运营营中，对于于人力资源源的认识、人人力资本运运作却存在在极大反差差。对人力力资源极左左与极右理理念的冲突突，较大程程度上限制制了人力资资源在企业业的产出，相相对程度上上制

24、衡了民民企的发展展。 笔笔者在对深深圳市数家家发展中民民营企业做做出调查后后，以人力力资源角度度观察我国国中小型民民营企业，谨谨将个人心心得记载。一、民企的的人力资源源现状。 用用六个字表表述：人力力资源短缺缺。具体描描绘：吸引引不来、培培养不出、挽挽留不住、任任用不好、储储量不足。A、吸引引不来。 因因发展规模模、社会形形象、薪酬酬体系、企企业文化、发发展空间等等原因造成成民营企业业在高精尖尖人才引进进上有较大大程度阻碍碍。社会对对民企的描描述注定民民企要遭遇遇此尴尬。B、培养不不出 民企特特色：国情情化的管理理-得得过且过、要要求不高。内内部开发投投入较少，平平常要求不不高不全，很很少或完

25、全全不能培养养出人才；在管理型型人才上犹犹为明显。C、挽留不不住 花大力力气引进人人才后干不不了几个月月就离开；好不容易易有了一个个业务高手手，又要跳跳槽；有了了培养对象象，还在观观察期内就就提出辞呈呈。民企常常会遇到。 企企业在发展展，员工也也在进步。因因为生计关关系，求职职者往往来来不及考虑虑企业的性性质，就已已加入民企企。经过一一段时间的的锻造后，员员工亦成长长为技术上上相对熟练练的人才；同步，社社会责任的的增加，个个人需求的的增长，迫迫使员工在在待遇上要要求增多。个个人薪酬要要求与企业业规模及所所有者利益益冲突，是是造成人才才流失率增增高的一个个主要原因因。换言之之，企业在在发展到一一

26、定阶段后后，对员工工的回报政政策决定了了民营企业业人才的频频繁流动。 相相对整体的的外部环境境而言，民民企的所能能提供的有有限发展空空间、因循循守旧的管管理模式、缺缺少挑战性性的工作内内容，令人人才失去在在现在工作作岗位上的的工作激情情，一则选选择逃离，寻寻找发展；一则选择择自暴自弃弃，终老此此山。 除除薪酬外，民民企充满国国情味的企企业文化亦亦不失为刺刺激人才流流动另一主主因。D、任用不不好 上面不不满意，下下面还在抱抱怨：给不不了我资源源，还要我我办事。我我本来不是是这块料，赶赶鸭子上架架就是这个个结果等云云云在民企企是耳闻能能详。对组组织结构、工工作流程、职职能设定不不进行科学学的分析；

27、对职位没没有必要的的授权，甚甚至流程设设定时即设设置了该职职位的隐性性障碍，日日常工作时时对该职位位进行信息息封锁等，对对职位的期期望值过高高，职位期期待的是敢敢于牺牲的的勇士。 E、储量不不足。 企业业扩大了，要要上新台阶阶、新规模模；业务增增长了，新新战略要扩扩张，这才才发现没有有合适的人人才。1000家民企企中，估计计会有955家民企往往往会碰到到的同类问问题。二、人力资资源部门在在民企的现现状。 而现现阶段多数数民企在事事实上人力力资源多停停留在原人人事行政阶阶段，甚至至更有甚者者，其所发发挥的功能能反不如原原来阶段。故故为“扮”“演”。“扮”是实质，“演”为表象。造成此现象象的原因为

28、为多方面。1、人力力资源角色色的尴尬。按现代企业业管理角色色分配，人人力资源定定义为：战战略伙伴、行行政专家、变变革倡导、内内部桥梁。但但实质上的的人力资源源部的尴尬尬：战略伙伴-没有战略略、战略空空洞、误解解战略、战战略随意,让人力资资源暂时还还成不了战战略伙伴。行政专家-藐视与曲曲解制度，是是国人天性性。民企特特色的管理理，人力资资源几成打打杂的代名名词。变革倡导-创新只是是词典里对对不安份人人的迷惑，变变革倡导者者往往是变变革的牺牲牲品。内部桥梁-传达奖惩惩与薪酬调调整，普遍遍对角色误误解为强势势管理者，得得不到真实实的信息。2、文化建建设的尴尬尬 没没有明确表表述企业文文化、表面面化的

29、企业业文化、口口头化的企企业文化、是是民企文化化的通病；更可怕的的是亚文化化强势影响响健康文化化。既然企企业是有生生命的，那那么企业的的文化也应应该是生态态型文化。换换言之，少少年时的性性格在青年年理应有所所转变。企企业文化在在不同时期期亦有不同同的发展需需求。 人人力资源在在文化建设设时的实际际功耗在与与企业的亚亚文化群的的较量。3、实务工工作时的尴尴尬 没有统统一的用人人观点，没没有详尽的的人才需求求，往往令令人力资源源部招聘工工作始终是是多次重复复。 对对人力资源源认识的深深度不同，人人力资本运运作理念无无法辩证统统一，人力力资源粗放放或集约管管理都变得得无所适从从。三、以人力力资源角度

30、度来看民企企竞争优势势。 笔者观观察的民营营企业在某某些方面有有几近相似似的特征：1、快速速反应能力力。 具体表表现在执行行路线、价价格决策、研研发（或称称摹仿）能能力、售后后服务等方方面。急于于求成的民民企，正应应了“复杂的事事情简单化化”的管理理理论，缺少少制度束缚缚，基于对对国情、民民情、法律律等的深刻刻认识，旺旺气的人脉脉，简单的的流程，使使得民企在在市场上的的反应速度度往往取得得较好的表表现。一旦旦企业进入入快速发展展，此能力力逐步削弱弱。还没真真正做大时时，恐龙效效应已产生生。因经营营层出于不不同出发点点往往将问问题复杂化化导致失去去机会，制制度的繁复复、流程复复杂，固步步自封经营

31、营指导思想想等都是企企业在发展展到一定规规模后显现现的大大小小小的障碍碍。2、融合合的工作气气氛。 “哈哈一笑笑，大事化化了”。慈性的的国人，总总是能用各各种借口原原谅同僚的的错误。工工作压力相相对较低，相相似的生活活习性拉近近员工与领领导间距离离，民企里里的工作气气氛一片祥祥和。企业业规模的扩扩张，员工工个人需求求的膨胀，职职业经理人人的加盟，工工作质量标标准提高，排排他心理等等因素逐渐渐导致员工工开始相互互猜忌，好好斗本性的的复苏都会会使原来的的氛围眨眼眼间荡然无无存。3、较强的的学习能力力 企企业创办之之初，凭籍籍一股狠劲劲，及时捕捕捉到成功功的机会。企企业发展同同时，不断断从行业、社社

32、会攫取经经验扩充自自身知识层层面，民企企的创办者者由绝对的的外行成长长为行业领领袖的例子子屡见不鲜鲜。 安安于现状、夜夜郎自大，国国人的惰性性都是导致致学习能力力下降的重重要因素。另另一方面，对对先进模式式的盲从将将企业导入入误区。管管理学认为为：核心竞竞争力是企企业在长期期竞争过程程中逐步积积累形成的的不同于竞竞争对手的的能力。它它可能是研研发能力、制制造能力、营营销能力、品品牌吸引力力、创新能能力等任何何一方面的的能力。 民民企形成何何种竞争核核心力，是是需要很长长一段时间间。塑造核核心竞争力力，是一个个战略问题题，保持竞竞争优势，是是企业在发发展中需要要顾及的策策略。四、以人力力资源角度

33、度看民企危危机1、运营系系统 缺乏科科学的组织织结构，着着眼于直接接经济效果果，忽视职职能管理系系统，工作作流程不畅畅，缺少工工作监督机机制，组织织内耗较大大，部门内内部沟通困困难。不少少员工在外外生龙活虎虎，回到公公司垂头丧丧气。更有有甚者宁愿愿一个人不不眠不休工工作七天七七夜，都不不愿跟内部部员工沟通通，组织与与个体间缺缺少一种向向心力，不不能做到互互相认可，缺缺乏对集体体的认同感感、难以充充分发挥团团队协作精精神，因此此无法共同同达成工作作目标、在在工作中共共同实现价价值的氛围围。 2、知识底底蕴 为适应应市场变化化的民企，其其管理手段段大多是靠靠摸着石头头过河“摸”出来的经经验作为指指

34、导，没有有系统的方方法。没有有知识底蕴蕴的民企，在在快速发展展同时如没没有基础的的大厦一般般，建设速速度有多快快，倒塌机机率有多高高。3、本位主主义 首先反反应出来本本位主义，基基于成本考考虑的激励励政策，受受限的发展展空间，对对英雄主义义的打击，出出于管理者者个人地位位的保护，成成了本位主主义的繁殖殖的温床，于于是多做多多错，多做做白做的观观点逐步被被同化。甚甚至于最基基层普通员员工都会对对临时加派派的工作表表现出明确确的抗拒。4、创新能能力 无论是是制度鼓励励还是文化化氛围，从从国家到企企业，对创创新的剌激激远远不足足。历史上上已留下太太多异类者者类似商殃殃与王安石石，近代七七君子的悲悲剧

35、故事。民民企更不足足为谈。5、文化氛氛围 企业文文化充斥着着企业的每每一个危机机，渗透到到客户与市市场，僵硬硬的企业文文化不仅会会阻碍企业业的发展，更更有可能导导致企业倒倒退。6、执行力力 执执行障碍不不独在民企企存似乎所所有的企业业都存在，故故不在此多多述。7、其它危危机 如财务务管理、营营销理念、战战略管理、信信息处理、产产品质量等等亦都是民民企可能颠颠覆的原因因。因本文文重在以人人力资源角角度的分析析，故不多多阐述。五、以人力力资源管理理协助企业业管理1、重视企企业中人力力资源的地地位，增加加人力资源源投入经费费，着重人人力资源内内外开发。扩扩大人力资资源储量，转转变观念，将将人力资源源

36、工作重心心、资本利利用率提升升转向人力力资源增值值应摆在第第一位。2、科学设设计与职位位分析，引引进切实可可行的管理理模式，适适时对组织织进行整合合，同步进进行流程再再造。明确确岗位标准准，加强职职能监督，强强调管理效效益。3、塑造良良好的生态态型文化，营营造积极和和谐的工作作氛围，加加强制度管管理，统一一价值行为为观，提升升企业在外外社会形象象。4、注重知知识管理，强强调系统学学习，夯实实知识底座座，开发自自主知识产产权，摸索索适合国情情、民情及及企业实情情的管理道道路。5、强调危危机意识。不不只是墙上上的口号，更更是实际运运营的指导导思想，以以企业内部部模拟市场场化运作将将危机意识识深入每

37、一一个员工心心中。论我国民营营企业人力力资源管理理改革开放以以来，我国国民营企业业得到了长长足的发展展，为我国国经济的发发展、人民民生活水平平的提高做做出了极大大的贡献，但但随着全球球经济一体体化进程的的加快和我我国加入世世界贸易组组织，在新新形势下民民营企业在在其发展中中遇到了一一些问题，如如融资困难难、信用不不足、人才才匮乏等。而而从目前情情况来看，民民营企业的的人力资源源管理不完完善是严重重制约企业业发展的一一个重大问问题，此问问题严重阻阻碍了民营营企业的进进一步发展展。因此，如如何加强和和完善民营营企业人力力资源管理理是当前我我国民营企企业在发展展过程中需需急待解决决的问题。对对我国民

38、营营企业人力力资源管理理进行分析析、探讨具具有直接而而现实的意意义。 一一.民营企企业人力资资源管理的的重要性 当当代企业管管理是以人人为中心的的管理，人人是知识、信信息、技术术等资源的的载体。人人力资源是是企业最宝宝贵的资源源，企业间间的竞争归归根到底表表现为人力力资源的竞竞争，戴尔尔.卡耐基基就曾说“假假如我的企企业被烧掉掉了，但把把人留住，我我20年后后还是钢铁铁大王”，松松下幸之助助也曾说“企企业最好的的资产是人人”。这就就必然要求求作为市场场主体的企企业必须高高度重视人人力资源的的管理，以以充分调动动人的积极极性和创造造性，实现现人力资源源的价值。在在新经济时时代，企业业强调以“人人

39、”为本，而而民营企业业在与其他他企业人才才竞争中并并不占优势势，相反还还存在一定定的劣势，因因此对于民民营企业来来说，要有有人力资源源管理的获获得优势，必必须顺应新新时代人力力资源管理理的发展趋趋势，利用用自身的优优势，采取取有效的措措施加强人人力资源管管理。只有有通过人力力资源管理理的完善，民民营企业才才能提高其其效益，在在竞争激烈烈的市场经经济中处于于不败之地地。 二二.民营企企业人力资资源管理存存在的问题题 11. 缺乏乏人力资源源的战略规规划 我我国民营企企业在制定定发展战略略时，往往往忽视人力力资源规划划，也不考考虑本企业业的人力资资源状况及及本企业的的人力资源源体系能否否有效的支支

40、持企业发发展的战略略，人力资资源与企业业发展战略略不匹配。许许多民营企企业在人力力资源成为为企业发展展的瓶颈时时，才进行行人才招牌牌、员工培培训等。同同时，我国国许多民营营企业存在在功利主义义，把人看看作是成本本而不是资资源，对人人才只使用用不培训，缺缺乏开发人人才、培训训人才、合合理使用人人才、有效效管理人才才的观念。缺缺乏人力资资源战略规规划，严重重阻碍了企企业发展战战略的实现现，陈旧的的人才观念念使企业的的人才开发发能力只停停留在现有有水平上，不不能挖掘人人的潜能，不不能调动员员工的积极极性和创造造性，对企企业发展极极为不利。 22. 机构构设置不到到位，缺乏乏专业的人人力资源管管理者

41、目目前大多数数民营企业业没有设置置专门的人人力资源管管理机构，其其只能大多多由总经理理办公室兼兼任。已设设置人力资资源部的企企业大多是是将“人事事部”改为为“人力资资源部”，部部门的功能能仍停留在在传统的人人事管理范范围内，按按“静态”的的以“事”为为中心的传传统人事管管理模式进进行操作，并并没有承担担人力资源源管理的真真正工作。在在人员配备备方面，对对人力资源源管理没有有配备相应应的人员，或或者有人员员但不是专专业的，人人力资源管管理者的素素质偏低，不不能发挥有有效作用。甚甚至在有的的企业根本本旧没有人人力资源管管理者，招招人、用人人、选人等等人力资源源管理工作作都是老板板一人说了了算。机构

42、构设置不到到位、缺乏乏专业的人人力资源管管理者与现现代人力资资源正规化化、专业化化管理极不不协调。 33. 人力力资源管理理仍是传统统的人事管管理 在在我国许多多民营企业业中，没有有现代人力力资源管理理的理念，对对人的管理理强调通过过“控制”和和“服从”来来实现人与与事相适应应，而忽视视人的才能能的发挥。在在民营企业业里，往往往重视人的的现实存在在，注重人人现实的教教育文化程程度、现实实的工作能能力、已经经可以使用用的体能；强调人的的社会性，看看重纪律、制制度，通过过制定各种种规章制度度来约束人人的行为，而而没有考虑虑到员工的的真正需要要；把人看看作是成本本而不是可可供开发的的资源，把把注意力

43、集集中在如何何节约成本本上，忽视视员工培训训开发；同同时在许多多民营企业业里，工作作条件恶劣劣，普遍存存在员工超超时或超强强劳动而没没有获得相相应报酬的的问题。实实行传统的的人事管理理使人不能能尽其才，缺缺乏工作积积极性和创创造性。民民营企业吸吸引不到真真正的人才才，人员流流失严重。 44.强调管管理，激励励手段单一一 大大多数民营营企业过于于强调组织织中的管理理制度和管管理程序的的制定，忽忽视建立和和健全企业业的激励机机制。目前前一些民营营企业已开开始认识到到了人才的的重要性，并并以较高的的物质报酬酬吸引人才才、留住人人才，但在在人力资源源管理中，没没有以“人人”为本，给给员工晋升升、培训、

44、荣荣誉等精神神上的激励励。许多民民营企业家家只考虑到到了赫茨伯伯格双因素素理论中的的保健因素素而忽视了了激励因素素，单一的的激励手段段不能提高高员工的工工作激情，员员工使用效效益没有达达到满意化化。 55.培训机机制不健全全 许许多民营企企业只用人人而不育人人，他们需需要的是现现实的实践践型的人才才，最好招招来就为企企业贡献。许许多民营企企业不愿在在人员培训训上下功夫夫，一方面面是他们认认为人是成成本，舍不不得对人员员培训进行行投资；另另一方面是是对人才培培养缺乏自自信，既担担心投入的的人力、物物力没有回回报，更担担心培训的的人才不能能为他们服服务。在企企业中，培培训往往是是老板说了了算，什么

45、么时候培训训、培训什什么、培训训什么样的的人才没有有规划，只只有在需要要的时候才才考虑到培培训。培训训机制的不不健全使民民营企业不不能获得真真正的人才才，没有培培训就没有有人才。 三三.完善民民营企业人人力资源管管理的对策策 11.解放思思想，转变变观念 当当前我国许许多民营企企业的人力力资源管理理仍停留在在传统人事事管理阶段段，大多数数管理者并并未对人力力资源管理理有一个深深层次的认认识和了解解、工作方方法陈旧、工工作地位未未受到重视视，在现阶阶段加强民民营企业人人力资源管管理已迫在在眉睫。民民营企业要要从强调重重视对物的的管理向对对人的管理理转变，企企业的决策策者要解放放思想、转转变观念，

46、真真正认识到到人是企业业的第一资资源，把人人的管理从从简单的人人事管理上上升到现代代真正的人人力资源管管理，认识识到人力资资源管理不不仅是人力力资源部门门的事，而而是各级管管理人员的的职责，为为企业人力力资源管理理发展奠定定一个良好好的基础。 22.完善机机构设置，加加快对人力力资源管理理者的培养养 在在强调“以以人为本”的的管理新时时代，缺乏乏真正人力力资源管理理部门是难难以想象的的。我国大大多数民营营企业必须须完善人力力资源管理理机构的设设置，调整整组织结构构。要设立立专门的人人力资源管管理部门，行行使人力资资源管理的的职责，使使人力资源源管理决策策化、科学学化、规范范化。同时时要加快人人

47、力资源管管理者的培培养，从目目前情况来来看，民营营企业可以以从外部吸吸引部分人人力资源管管理专业人人士加盟，要要在企业经经营者中普普及人力资资源管理的的理念和知知识，培养养专业的人人力资源管管理人才，使使民营企业业人力资源源管理走上上正规化、专专业化的道道路。 33.强调“以以人为本”的的管理理念念 “以以人为本”就就是以人为为中心开展展各项工作作，把人看看作是企业业最具活力力，最具能能动性和创创造性的资资源。在新新经济时代代，民营企企业要认识识到人力是是能够创造造更多价值值的资源而而不是成本本，要把注注意力放在在如何开发发人才、合合理使用人人才、有效效管理人才才的工作上上，要挖掘掘人的潜能能，使人力力发挥更大大的作用，创创造更大的的收益。同同时要把尊尊重员工的的利益，边边“控制”为为“尊重”、“关关心”，要要重视员工工物质和精精神双方面面的需要，为为员工创造造一个宽松松的工作环环境，从而而留住和吸吸引更多优优秀人才的的加盟。只只有这样，企企业才能在在激