绩效薪酬体系优化设计15661.docx

《绩效薪酬体系优化设计15661.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效薪酬体系优化设计15661.docx（22页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、绩效与薪酬管理课程设计YG公司绩绩效考核与与薪酬管理理体系设计计目录一、公司介介绍2二、正文33A绩效考评评31.YG服服装公司绩绩效管理现现状32.绩效管管理的改进进设计方案案42.1设计计方案思路路及重点：42.2改善善方案设计计分析：662.2.11个人KPII考核62.2.22个人行为为指标考核核72.2.33工作态度度与协作性性的考核882.2.44个人成长长82.2.55总结82.3绩效效考核的沟沟通与反馈馈：102.4绩效效考核结果果的应用：113.设计结结论113.1该绩绩效考核的的优点：1113.2该绩绩效考核的的缺点：1124.参考文文献：122B薪酬设设计131.YG服服

2、装公司薪薪酬体系现现状132.薪酬体体系的改进进设计方案案152.1结构构图如下：152.2具体体说明如下下：153.设计结结论163.1该薪薪酬体系的的优点：1163.2该薪薪酬体系的的缺点：1164.参考文文献16一、公司介介绍慈溪市颖光光制衣有限限公司（CCixi Yinggguanng Gaarmennt Coo.,Lttd.），以下简简称YG公公司，成立立于19990年，总总公司坐落落在中国服服装名城宁波，紧紧邻杭州湾湾大桥，水水陆交通极极为便利。公公司经过二二十年的发发展壮大，现现已经拥有有厂房100000平平方米，在在职员工11500余余人。公司司巨资引进进日本、欧欧美先进的的设

3、备，年年成衣生产产能力达1100万打打。公司实力雄雄厚，集织织造、染整整、成衣为为一体，是是一家大型型针织休闲闲服装制造造企业，浙浙江服装行行业中的佼佼佼者。公公司视信誉誉和产品质质量为企业业的命脉，产产品质量达达到国家技技术监督部部门的认可可。始终以以“质量为本本，诚信经经营”的理念，努努力为顾客客创造更高高的价值。公司组织紧紧密，企业业管理及经经营管理体体制不断改改革创新。逐逐步引入国国际标准管管理体系IISO90000，实实现企业由由粗放型向向集约型转转变。公司司重视人才才，不惜花花费大量的的人力、物物力、财力力培养各专专业人员来来全面提升升企业员工工的综合素素质及公司司产品的含含金量，

4、研研发部门人人数近百人人，已为公公司的快速速发展做出出了很大的的贡献。公司拥有注注册品牌“颖光光”（YINNGGUAANG）、“依村”（YICUN），其品牌服装在国内市场上深受消费者欢迎。“颖光”品牌服装畅销意大利市场，并在其他国家市场也被看好。公司提供OEM服务，其主营产品或服务为各类针织服装生产，月生产能力为600000件，年出口额能力约为10000 万， 年营业额约为15000万。针对公司的的现状及今今后的发展展方向，公公司也正在在征求更多多的著名针针织品牌的的合作开发发生产项目目，共同开开拓双方的的市场。如如果能同更更多的著名名针织服装装品牌合作作，就可以以减少双方在生产产管理、成成品

5、的生产产开发、原原材料的的的储存等各各项环节的的工作量及及各项人力力、物力的的大副投入入。目前，公公司已具备备先进的生生产管理队队伍，一流流的进口设设备，资深深的设计师师，广泛的的市场分析析来源，及及时的国外外市场信息息来源，提提供的成品品以质量为为先，已具具备了服务务于多家品品牌的各项项实力。公司组织结结构情况：组织结构说说明：公司有董事事长两名，总总经理、副副总经理三三名，各部部门主管共共30名；公司有六大大部门，大大多数员工工集中在生生产部，且且为一线操操作员工。董事长总经理财务部质检部业务部研发部生产部各部门主管人力资源部图表 1 公司组织织结构图二、正文A绩效考评评1.YG服服装公司

6、绩绩效管理现现状绩效考核体体系是公司司管理的中中心环节，是是推动公司司成长的“引擎”，没有建建立绩效考考核体系或或没有完善善的绩效考考核体系，就就无法将公公司的发展展战略落实实到具体的的工作目标标之中，也也无法激发发公司员工工的工作热热情和创造造性。绩效考核就就是要对员员工在组织织内的工作作表现做出出客观的评评价，即工工作表现的的好与坏，而而这个好与与坏是相对对于组织的的具体要求求而言，只只有相对性性，没有绝绝对性。公司实行绩绩效考核是是为了使员员工能更好好地在工作作当中体现现出公司整整体工作目目标和充分分调动员工工的工作积积极性，同同时也能通通过引入绩绩效工资来来完善公司司的薪酬分分配体系。

7、YG公司早在公司发展中期就实行了绩效考核制度。随着公司的进一步发展，在2003年设置了人力资源部，同时对绩效考核进行改革，完善了绩效管理。YG公司设设计绩效考考核体系的的目标是达达到公司与与员工绩效效的共同提提高，所以其绩绩效考核体体系就是按按照这个目目标进行的的。整个绩效效考核体系系包括绩效效考核、绩效改进进、绩效提升升三个方面面。它们相互互联系，共同推动动公司实现现成长发展展目标。但但是，相对对来说，公公司的绩效效管理是比比较落后的的，主要原原因在于绩绩效改进及及绩效提升升工作不到到位，绩效效考核体系系的功能没没有百分百百发挥出来来，一定意意义上来说说，是公司司工作的一一个缺陷，制制约了公

8、司司人力资源源的发展。目前，该考考核每月进进行一次，考考核方式主主要实行员员工自评与与主管复评评相结合的的方式。具具体做法是是：在每月月5号前，员员工必须根根据实际情情况完成对对自己上个个月工作绩绩效考核的的自评工作作：每月77号前，由由直接主管管完成对下下属的绩效效考核复评评，部门主主管进行核核对，并将将部门每个个员工的考考核结果汇汇总到人力力资源部。由由于各部门门员工的工工作性质与与工作内容容不尽相同同，对他们们采取的考考核内容和和考核方式式也有所区区别。以业务部普普通业务员员为例，考考核内容是是百分比量量化的，且且是与工作作目标完成成状况有关关的项目，也也是每个月月业务部门门对每位业业务

9、员制定定的工作计计划和工作作要求，主主要体现出出业务员的的完成工作业业绩的能力。通通过对这些些指标的控控制，可以以从很大程程度上把握握业务员的的工作完成成状况。业业务员对其其自身销售售接单、应应收账款回回收、客户户满意度等等进行考评评，上级主主管再进行行复评，以以百分比量量化后得出出最终系数数。存在的问题题：（1）公司司的战略同同绩效没有有形成有机机联系对绩效管理理还处于绩绩效考核的的阶段，没没有被用作作“战略实施施的工具”。基本没没有对整体体的部门进进行考核，没没有将战略略目标层层层分解至部部门，并与与部门职责责相结合，形形成绩效考考核体系，而而只是员工工个人考核核。考核结结果只是对对过去工

10、作作的总结，没没有对未来来工作的改改善措施，也也没有和人人力资源的的其他环节节提供支持持。（2） 考考核内容不不具体、不不详细，员员工对自己己的工作成成果了解不不到位，考考核目的单单一绩效考核很很重要的一一个目的是是评价、开开发员工的的潜能，而而目前的绩绩效考核主主要应用在在日常管理理考核、奖奖惩方面，绩绩效仅与工工资和奖金金挂钩，没没有与员工工的晋升、培培训、个人人发展等相相联系。这这就使得绩绩效考核与与员工的长长远发展联联系不密切切，加上企企业绝大多多数员工是是一线操作作人员，员员工的学历历都不高，对对绩效管理理、绩效考考核只有很很浅的概念念，有的甚甚至并不知知道这些事事情，只关关心多做多

11、多拿。他们们对绩效考考核的重视视程度远远远不够，往往往只是敷敷衍了事，随随意填写。（3）没有有进行职位位分析，岗岗位职责模模糊由于企业规规模、经济济能力、管管理知识等等限制，YYG公司还还处在经验验管理时期期，没有真真正进入科科学管理阶阶段，缺乏乏对具体职职位行为的的科学分析析和规范，表表现出“为管理而而管理、为为考核而考考核”。没有工作作分析，对对企业内部部各部门及及人员的工工作职责界界定不清，导导致无法判判断其行为为与企业所所要求的职职责规范是是否相符，也也无法作为为绩效的衡衡量标准和和考核依据据。因而公公司的考核核无法按照照科学、规规范的职位位要求对考考评者的具具体工作绩绩效进行准准确的

12、评定定。（4）缺乏乏公开性的的反馈机制制绩效考核体体系的过程程没有保证证员工的充充分参与，没没有设计绩绩效沟通环环节。绩效效考核后，管管理人员没没有就考核核的结果和和情况与员员工进行面面谈和交流流，有的甚甚至把考核核的结果都都不告知员员工，员工工对自己的工工作业绩、工工作成果只只有一个大大概印象，对对依据考核核结果进行行的奖金发发放和提薪薪等管理行行为只存在在一个“多做多拿拿、少出废废品”的概念。同同时员工也也无法了解解自己的表表现与组织织期望之间间的差距和和原因，所所以也就无无法通过考考核达到改改善员工绩绩效的目的的。2.绩效管管理的改进进设计方案案2.1设计计方案思路路及重点：KPI体系系

13、是衡量企业业绩效的一一种目标式式量化管理理指标，KKPI的选选择符合22080法则，即即抓住关键键的控制点点，体现对对组织目标标有增值作作用的绩效效指标。同同时充分考考虑了收集集指标所耗耗成本与实实际效果比比。根据KPII绩效指标标，关键因因素选择需需从企业关关键成功因因素(Chhief Succcess Facttors，CSF)出发，并并量化为可可以测量的的关键业绩绩指标(KKey PPerfoormannceInndex，KPI)，业绩考核核标准具有有导向性。根根据KPII，对工作人员的的绩效考核核分定量和和定性两方方面。确定定可测量的的关键业绩绩指标，避避免工作人员片片面注重量量数而不

14、顾顾及产品对对顾客价值值和企业的的长期影响响。根据企业目目前的管理理状况，可可以明显看看到YG公公司的绩效效管理存在在着一些问问题和不足足。为了解解决这些问问题，更好好地完成绩绩效考核工工作的使命命，该从YG公司的的实际情况况出发，依依据以KPPI为核心心的绩效管管理理论，结结合员工的的工作职责责和岗位分分析，从考考核内容的的制定、考考核的沟通通与反馈、考考核结果的的应用等多多方面对现现有的绩效效考核体系系进行改善善与重新设设计。重点点如下：（1）员工工对绩效管管理和绩效效考核的新新认识从YG公司司员工对绩绩效考核的的不重视，我我们可以看看出公司对对绩效管理理和绩效考考核的有关关知识没有有普及

15、给员员工，造成成员工对其其认识上的的缺陷。因因此，首先先应开展科科学管理的的知识讲座座，让员工工充分了解解公司的管管理和绩效效管理的作作用，让员员工能把绩绩效管理与与自己的工工作密切结结合，使绩绩效管理不不再片面，让让公司能更更好的进行行人力资源源管理。然然后，人力力资源部和和各部门主主管在制定定具体员工工绩效考核核指标时，就可以与员工进行充分地沟通，让员工参与到制定指标的工作当中来。（2）员工工的岗位分分析虽然，YGG公司甚至至其他一些些中小服装装企业，他他们的员工工绝大多数数文化水平平不高，但但是，在普普及绩效管管理知识后后，员工的的岗位分析析还是十分必必要的。岗岗位分析一一方面是对对岗位

16、本身身责、权、利利的描述，另另一方面也也是对岗位位任职资格格的描述。通过岗位分析，可以把人和事更好地结合起来，有利于人力资源管理。通过岗位分析而形成的岗位工作说明书，可以让员工清楚的了解自己的工作任务和职责范围，有助于员工对自己的工作形成全面和正确的认识，同时成为绩效考核的依据，使绩效考核的内容更为客观，两者关系更为密切。（3）绩效效考核内容容的制定目前YG公公司绩效考考核的内容容过于单一一，仅强调调员工的工工作结果，不不利于全面面考察员工工的工作情情况，也不不利于公司司长期的发发展战略。为为使绩效考考核体系更加完完善，考核核内容不仅仅要包括员员工的工作作结果，还还要结合员员工的工作作说明书，

17、考考察员工是是否有资格格胜任目前前的工作岗岗位。同时时对员工的的工作态度度进行考核核，及时发发现问题，从从思想上为为员工顺利利完成工作作提供必要要的保障。另另外，考核核还要增加加对员工个个人发展的的关注，通通过绩效考考核及时发发现员工身身上的长处处和特点，为为员工的个个人职业生生涯规划起起到一定的的参考和借借鉴作用。（4）做好好考核过程程的沟通与与反馈在考核过程程当中，主主管和员工工之间是否否做了充分分、有效地地沟通和反反馈，是影影响考核效效果的重要要因素。虽虽然YG公公司整个绩绩效考核体体系包括绩绩效考核、绩效改进进、绩效提升升三个方面面，但是三三方面工作作没有完全全做完，整整个体系的的效率

18、远没没有达到它它应有的水水平。因此此，对公司司来讲，沟沟通与反馈馈的重要性性是可想而而知的。特特别是对那那些自评成成绩与主管管复评成绩绩不一致的的员工，主主管更要及及时向他们们反馈考核核结果，使使这些员工工意识到自自己在工作作当中的问问题与不足足，以便在在今后的工工作当中进进行必要的的改善。（5）加强强绩效考核核结果的应应用针对YG公公司绩效考考核结果仅仅应用于绩绩效工资分分配的情况况，新的绩绩效考核制制度还需要要将考核结结果应用在在诸如人员员晋升、岗岗位轮换、培培训计划的的安排等各各方面，从从而使绩效效管理与人人力资源管管理其他职职能模块有有机地联系系在一起，完完善公司的的人力资源源管理制度

19、度，留住重重要的人才才。2.2改善善方案设计计分析：根据前文的的设计方案案思路及重重点，新方方案拟将绩绩效考核体体系设计为为以个人KKPI考核核为主，结结合员工个个人行为指指标，并综综合考虑员员工工作态态度和个人人发展等因因素，对员工的的工作进行行全方位的的考核。2.2.11个人KPPI考核首先进行岗岗位分类，各各部门的工工作内容不不同、重心心不同，考考核指标也也是不同的的。根据YYG公司组组织结构图图，公司有有6大部门门，每个部部门的工作作都不同，总总的可以分分成4类。图表 2岗岗位分类图图岗位位类别别KPI级别别考核方法考核内容考核周期高层管理者者公司一级KKPI会议讨论公司总体战战略目标

20、及及经营重点点完成情况况季度/年度度中基层管理理者部门一级KKPI考核表基于关键指指标落实的的工作目标标完成考核核季度/年度度其他部门人人员个人KPII考核表基于工作计计划完成情情况的工作作职责考核核月度/季度度生产部人员员个人KPII考核表基于操作流流程或绩效效标准的行行为考核月度/季度度图表 3个个人KPII形成图公司一级KPI：公司总体战略目标及经营重点完成情况部门一级KPI：基于关键指标落实的工作目标完成考核个人KPI：工作计划完成情况、操作流程完成情况图表 4个个人KPII举例图研发设计师师个人KPPI绩效指指标项目内容序号项目内容5接案件数：目标4件，实际际4件4结案件数：目标8件

21、件，实际88件3培训时数：目标4 h月，实实际3 h/月2设计变更：目标l件件，实际11件1预期销售：目标80000件，实实际65660件2.2.22个人行为为指标考核核个人KPII考核是对对员工工作作目标及工工作结果的的考核，那那么要员工在具具体的工作作达到既定定的工作目目标，这就需要要对员工的的个人行为为指标进行行制定与考考核。员工工的个人行行为指标来来源于岗位位工作说明明书。根据前文文设计方案案及思路重重点，设计计岗位分析析说明书，明确规定了员工的任职资格和工作内容，使员工更加清楚自己的工作内容与工作职责。图表 5研研发部某工工作人员的的工作说明明书岗位名称研发设计师师所属部门研发部岗位

22、代码YG02003直接上级研发项目经经理职位等级5管辖人数4晋升方向研发项目经经理轮岗岗位无薪资标准基本工资+绩效奖金金任职条件（1）服装装设计相关关专业本科科及以上学学历；（2）2年年以上产品品设计经验验；能熟练操操作设计软软件；（3）严谨谨细致，责责任心和韧韧性强；（4）思维维活跃、分分析能力、创创新能力强强，熟悉国国内外服装装业界的各各项设计；（5）有团团队合作精精神，有较较强的沟通通、协调能能力，爱岗岗敬业；（6）身体体健康，能能承受高强强度工作。工作内容（1）组织织小组成员收收集设计资资料，拟订订设计计划划，编写专专业设计调调研报告；（2）在设设计前进可可行性评估估；（3）组织织编制

23、设计计文件、图图纸；（4）编写写设计说明明书和图纸纸目录；（5）承担担方案设计计中的主要要设计工作作；（6）对设设计图纸的的进行初审审、修改、提提交；（7）方案案通过后，去去车间配合合现场生产产员工、质质量工程师师、现场品品管人员、进进行试生产产工作。职责范围（1） 权利主要有有：参与公公司发展规规划的权利利；对部门门经理工作作会议做出出的决议有有执行、监监督、检查查的权利；对部门员员工有监督督的权利。（2） 责任主要有有：对产品品设计工作作的质量负责责；相关保保密责任；重大工作作失职造成成的行政责责任；设计计小组日常常管理、工工作监督的的责任。工作关系由董事长、总总经理总领领导，由部部门经理

24、和和项目研发发经理直接接领导。直接领导导研发小组组的成员，指指导生产部部车间试生生产人员。工作条件工作场所研发办公室室、生产部部车间环境状况基本舒适安全性安全2.2.33工作态度度与协作性性的考核不同于个人人KPI考核核和个人行行为指标的的考核，这这两个考核核内容更侧侧重于对员员工在思想想意识上进进行考核。其其中对工作作态度的考考核主要是是对员工工工作的积极极主动性、责责任心等方方面的关注注；而协作作性则主要要体现出对对员工在工工作当中与与其他同事事之间的协协作配合程程度，它们们对员工能能否顺利完完成工作目目标都起着着重要的作作用。由于于这两个方方面都是从从定性的角角度出发对对员工进行行主观评

25、价价，可以分分别做评分分描述，以以便考核人人员在使用用时进行评评估参考。图表 6工工作态度评评分标准得分工作态度的的评价内容容5对所在岗位位的工作可可提前提出出工作计划划，主动向向上司报告告和沟通，并并按计划予予以完成。4对其工作不不必一一指指示监督，也也能明快迅迅速地完成成本职工作作及主动快快速完成他他人交办的的工作事项项。3可独立负责责，处事稳稳健，须偶偶尔督促，基基本能独立立完成本职职工作及他他人交办事事项。2工作态度尚尚可，需略略加督促，有有时须在主主管监督之之下方可完完成本职工工作及他人人交办事项项。1处事被动，不不积极，对对上级及他他人的交办办工作有敷敷衍现象，必必须经常督督促。图

26、表 7协协作性评分分标准得分协作性评价价内容5能主动与各各部门沟通通协调且能能促成团结结与合作。4乐意协助他他人工作并并对后进者者亲切关照照。3虽不善于与与他人协调调，但亦不不与他人发发生无谓的的争执和摩摩擦。2缺乏协调性性，偶尔与与他人发生生争执和摩摩擦。1不考虑别人人的处境，固固执己见，不不愿协调。2.2.44个人成长长在考察了个个人KPII、个人行为为指标和工工作态度与与协作性外外，绩效考考核还应体体现出对员员工个人成成长与发展展的关注。这这部分设计计为开放式式录入，由由员工根据据在考核周周期内实际际工作情况况，如实填填写自己的的成长情况况，并由同同事进行协协作评分、主管进行复核评分。另

27、外，这部分内容也将作为员工升职加薪机会等的书面材料，统一由人力资源部门汇总保存。2.2.55总结经过上述四四部分的工工作汇总，再再加上对各各部分分配配适当权重重，一套完完整的绩效效考核方案案就形成了了。为了清清楚地说明明该考核体体系的全貌貌，我们用用一张表格格来描述公公司研发部部工程师的的绩效考核核来进行个个人总结(其他员工工与此类似似)。图表 8研研发设计师师绩效考核核表（注：协评即同同事协作评评分）部门研发部工号0203001评核主管AAA姓名BBB岗位名称研发设计师师评核日期2010-8-7一、个人KKPI考核核（70%）个人KPII考核工作目标及及改善达成率自评协评复评分数评定核定权数

28、得分接案件数：目标4件，实际际4件100555525%1.3结案件数：目标8件件，实际88件lOO555525%1.3培训时数：目标4 h月，实实际3 h/月75%3.53.53.53.520%0.7设计变更：目标l件件，实际11件80%444410%0.4预期销售：目标80000件，实实际65660件82%444420%0.8合计得分65二、个人行行为指标考考核（200%）个人行为指指标考核工作内容及及要求日均时间自评协评复评分数评定核定权数得分新品设计44.54.54.54.530%1.4设计审核24.5444.540%1.8参与新设计计的改善13.543.53.520%0.7与其他成员员

29、的沟通0.544445%0.2培训/会议议0.544445%0.2合计得分17三、工作态态度（5%）工作态度评价内容见见图表6自评协评复评分数评定核定得分44444协作性评价内容见见图表7自评协评复评分数评定核定得分44444四、个人成成长（5%）个人成长具体描述（本本人填写）自评协评复评分数评定核定得分44444总计得分942.3绩效效考核的沟沟通与反馈馈：及时将考核核结果反馈馈给员工是是非常重要要的，它不仅能能为员工的的努力指明明方向，而且还可可以激发员员工的上进进心和工作作积极性，从而提高高企业的整整体绩效。有些企业业没有与员员工就考核核结果进行行沟通，长此以往往可能会隐隐藏了一些些对某

30、些员员工的考核核过低或过过高的现象象，进而挫伤伤员工的工工作积极性性，造成不好好的影响。另一方面面，由于没有有与员工及及时沟通考考核的结果果，就不能帮帮助员工准准确地定位位，没有更为为直接地让让员工了解解到企业对对他们的期期望，不利于员员工的发展展。图表 9考考核反馈形形式分类表表岗位级别反馈形式高层管理者者会议中基层管理理者会议、面谈谈普通员工面谈、书面面形式图表 10工作满意意度调查表表工作满意度度调查表（打打勾）所属部门和和岗位性别年龄薪资理想度度非常满意满意基本满意一般不满意工作环境非常满意满意基本满意一般不满意工作时间安安排非常满意满意基本满意一般不满意其他意见和和要求重新设计后后的

31、绩效考考核体系，对对YG公司司的绩效考考核反馈形形式按岗位位分类来分分别进行考考核，主要要还是用面谈谈的方式进进行。绩效面谈谈前要做好好各种准备备，面谈时根根据不同情情况采取不不同的面谈谈方式，还要按照照一定的要要求提高信信息反馈的的质量。YG公司对对一般员工工基本采用用双向倾听听式这种面面谈形式，为下属提提供一次参参与考评以以及与上级级主管进行行交流的机机会。在面谈中中，首先要求求下属回顾顾总结自己己的工作，然后上级级主管根据据下属的自自评报告，在综合归归纳各个方方面考评意意见的基础础上，提出自己己的看法，并做出总总体的评估估，这种面谈谈给下属充充分地发表表意见的机机会，使其毫无无顾忌地表表

32、达自己对对考评结果果的直接感感受和真实实看法，遇到不同同意见时，也允许下下属保留自自己的看法法。采用这种种方式，可以在员员工受到挫挫折时，减少或消消除员工的的不良情绪绪。在员工遇到到困难、需求、工作满意意度等各种种问题，需创造一一种活跃的的、开诚布公公的能够进进行有效交交流的环境境和氛围，对员工所所遇到的困困难和提出出的问题，深入进行行讨论和剖剖析，寻求解决决问题的途途径，提出具体体措施和办办法。这就需进进行解决问问题式面谈谈，帮助下属属提出改进进工作绩效效的计划和和目标。YG公司还还对员工进进行工作满满意度调查查，即书面面形式的调调查，年度度进行一次次。这种方方式为绩效效考核体系系的反馈做做

33、了补充，弥弥补了面谈谈方式上的的一些不足足，使绩效效考核更显显人性化，能能更好地为为员工着想想，使企业业人力资源源管理更加加方便、更更加完善。2.4绩效效考核结果果的应用：绩效管理是是人力资源源管理众多多职能模块块之一，为为使绩效考考核能真正正发挥其管管理作用，考考核结果的的应用就不不能仅限于于之前对薪酬酬分配的影影响上，还还应该广泛泛应用于诸诸如教育培培训计划、人人员晋升安安排等方面面，使绩效效管理能与与人力资源源管理其他他职能模块块有机地联联系在一起起。（1）应用用于培训计计划的安排排首先YG公公司人力资资源部需要要汇总绩效效考核结果果，确定需需要培训的的员工。如如果某员工工连续三个个月的

34、考核核结果排在在部门后225的行行列，人力力资源部将将与该部门门主管进行行沟通协调调，对该员员工进行有有针对性的的培训；同同时对连续续三个月的的绩效考核核成绩排在在部门前225的员员工，公司司可考虑轮岗工工作，让其其兼职讲师师，对其他他员工进行行教育培训训，分享其其先进的工工作方法和和成功的工工作经验。其次是确定定教育培训训的内容。通通过对绩效效考核结果果的分析，人人力资源部部可以发现现员工在哪哪些方面存存在缺陷，从从而针对其其中的问题题，分析产产生这些缺缺陷的原因因，制定合合适的培训训内容和改改进方案，使使培训效果果做到事半半功倍。另外还要结结合在实施施培训后员员工的绩效效考核结果果，对培训

35、训的效果进进行及时评评估，检验验培训是否否有效地改改进了员工工的工作绩绩效。（2）应用用于职位晋晋升等人事事安排实施绩效考考核还可以以帮助公司司了解所属属员工是否否符合自己己的岗位要要求，是否否有能力胜胜任本职工工作。因此此YG公司还还可以将绩绩效考核的的结果应用用在员工人人事调动的的决策上。具体的做法法是：对于于连续六个个月在绩效效考核成绩绩中排名在在部门前225的员员工，公司司可按照有关关规定给予予该员工升升职加薪的的鼓励；而而对在经过过培训三个个月后，即即连续六个个月在绩效效考核成绩绩中排名在在部门后225的员员工，公司司将分析原原因，按照照实际情况况酌情给予予职务调动动或降职处处理。3

36、.设计结结论3.1该绩绩效考核的的优点：（1）绩效效考核的内内容更加全全面与旧的绩效效考核体系系相比，新新的绩效考考核体系指指标内容更更加全面。五大块考核内容既重视员工工作结果，又重视工作过程。此外，新方案中的员工的工作态度、协作性与个人成长等方面的问题，明确了对员工工作思想意识上的要求，为员工个人成长提供了保障。（2）充分分重视绩效效沟通与反反馈绩效沟通与与反馈在新新的绩效考考核体系中中得到了充充分地重视视。在新的的考核方案案中，考核核的信息与与结果得到到了及时、有有效地沟通通，能尽快快发现考核核过程当中中出现的问问题，并想想方设法使使问题得到到解决，从从而达到绩绩效改进的的目的。（3）考核

37、核结果得到到了更加广广泛地应用用绩效考核结结果不仅应应用于绩效效工资的发发放，还应应用于教育育培训和人人员升迁，使使员工发展展更全面，完善了企业的人力资源管理制度，让公司发展更有前景。同时，增加了员工对绩效考核工作的热情与支持，让绩效考核工作能够顺利进行下去。（4）提高高了主管和和员工的管管理能力目前YG公公司绩效考考核施行的的是员工自自评、同事事协评和主主管复评相相结合的方方式进行，评评价更全面面，同级与与上级关系系更密切。另外，也使主管明确了自己的任务，将工作重心转移到带领团队，管理员工完成部门和公司目标的方向上来，提升了主管的管理能力。3.2该绩绩效考核的的缺点：（1）考核核的复杂程度度

38、增加绩效考核改改善方案增增加了许多多新的指标标，考核内内容更加全全面，但要要做好这项项工作，对对各部门主主管及员工工的要求是是很高的。另另外，频繁繁地沟通与与反馈也增增强了对主主管与员工工的能力要要求。因此此可以通过过集体培训训等方式，传传授相关知知识，分享享在实际工工作当中的的经验与成成果，努力力提升考核核人员的能能力，从而而支持新方方案的实施施。（2）增加加了企业内内各部门的的工作量由于新方案案涉及到更更多的考核核内容和经经常性的沟沟通反馈，增增加了考核核主体的工工作量，主主管和员工工要花费更更多的时间间和精力在在绩效考核核工作上。同同时人力资资源部对绩绩效考核的的汇总和考考核结果的的应用

39、，也也必然会增增加相应的的劳动力投投入。所有有这些工作作都要求企企业内各部部门有一个个较高的工工作效率，在在相同的时时间内能完完成更多的的工作。4.参考文文献：1.饶征，孙孙波以以KPI为为核心的绩绩效管理北京：中中国人民大大学出版社社,20003年2.付亚和和，许亚林. 绩效考核核与绩效管管理. 电子子工业出版版社，20003年.3.贺潜熙熙.DLLW服装公公司绩效考考核体系研研究.华华中科技大大学，20005年4. 刘波波.R公公司员工绩绩效考核体体系改善方方案.厦厦门大学，22009年年5.人力力资源管理理6.绩效效与薪酬管管理B薪酬设设计1.YG服服装公司薪薪酬体系现现状薪酬设计的的公

40、司材料料按照前文文，包括公公司介绍、组组织结构图图以及工作作说明书等等。根据马马斯洛的需需求层次论论，员工随随着不断的的进步，需需求层次不不断上升。因因此，YGG公司在薪薪酬体系的的重新设计计上，要考考虑员工的的不同需要要，以求留留住人才。YG公司是以岗位计酬为导向的薪酬体系，岗位等级越高，基本工资就越高。月工资基本稳定，浮动比率小；绩效资金是浮动较大的一块，有利于激发员工工作积极性；奖金是根据绩效资金来算的，具体归部门主管及副主管对员工的绩效考核来看，目前，还没有非常明确的规定，有一定的弹性。以研发部研发设计师为例，解说薪酬体系：工资待遇绩效资金：根据月出勤率、工作完成的超额情况、设计产品的

41、市场情况基本工资：根据岗位给的固定工资（2500）年终奖金：根据员工一年的绩效考核来算，基本是由公司中高层决定工资津贴根据规定核发（工作时间、地点、性质、环境等）福利：五险一金、职务提升、员工培训等、法定休假图表 11以岗位为为导向的薪薪酬体系图表 12岗位评价价岗位岗位岗位等级名名称员工岗位薪薪酬标准岗级标准9一岗公司董事长长一级以下表格说说明8二岗公司总经理理二级7二岗副总经理二级6三岗部门主管三级5三岗部门副主管管三级4四岗小组长四级3五岗部门一级员员工五级2五岗部门二级员员工六级1六岗实习生七级图表 13原有薪酬酬组合模式式项目基本工资绩效资金津贴和福利利年终奖金性质固定浮动固定浮动比

42、例50%25%5%20%岗级间浮动动比例30%5%100%050%左右右支付周期月季度月年该模式的缺缺陷：（1） 岗位等级很很明确，但但是各部门门的情况是是不同的，很很难区别，界界限模糊。（2） 奖金浮动比比率较大，绩绩效考核没没有明确规规定，难以以把握奖金金发放，可可能会产生生不公平的的情况。（3） 绩效资金按按月出勤率率、工作完完成的超额额情况、设设计产品的的市场情况况等来算，如果员工工连续几个个月表现不不佳，绩效效资金低，同同时绩效考考核情况不不理想，会会挫伤员工工积极性，以研发设计师为例，并不是每件设计都能被采用，也并不是每件设计的市场销量都很可观的。（4） 年终奖金是是按原绩效效考核

43、方式式来算，决定定权是在中中高层管理理者手中，同时员工工自己对自自己的绩效效考核并不不是清楚，奖金可以拿多少也不清楚，模糊性、不透明、不公开，有一定的不公平性。（5） 知识型员工工、操作型型员工和管管理人员，绩绩效资金应应该区分，原原薪酬体系系激励效果果不明显，薪薪酬体系运运用不灵活活。（6） 表格12的的职位等级级明确，但但是，从组组织结构图图来看，存存在着不足足之处。如如今讲究团团队合作，部部门内小组组工作，员员工有岗级级区别，工工作是一起起做的，但但奖金有多多有少，分分配上不公公，可能会会产生矛盾盾心理。（7） 岗级划分也也存在着缺缺陷。比如如，部门主管与副主主管的岗级级是一样的的，但基

44、础础工资不是是同一个级级别的。个个人的工作作水平与其其他方面的的工作能力力没有突出出体现。（8） 绩效考核体体系与薪酬酬管理体系系没有密切切联系。2.薪酬体体系的改进进设计方案案根据该公司司的组织结结构与现有有薪酬模式式的分析，结结合各部门门的总体情情况，提出出新的薪酬酬基本模式式，即在原原有的以职职位为导向向的薪酬体体系上加以以改进，明明确岗位等等级之间的的薪资组成成模式。2.1结构构图如下：图表 14薪资模式式结构图项目基本工资绩效资金津贴和福利利年终奖金性质固定浮动固定浮动比例50%25%5%20%岗级间浮动动比例30%按岗级计算算，以下说说明支付周期月季度月年图表 15岗级间薪薪资序列

45、表表岗级岗位等级名名称绩效资金津贴和福利利年终奖金9董事长按新的绩效效考核体系系来算，首首先个人KKPI考核核达到总分分85%及及以上，绩绩效资金为为月固定工工资的100%；1000%则为为20%；85%以以下则为55%；按季季给付按国家制度度及公司能能力给付，一一视同仁无无差别待遇遇按新的绩效效考核体系系来算，绩绩效考核总总分达到整整年总分的的85%及及以上，按按月工资的的10%*工作月数数来算8总经理7副总经理6部门主管5部门副主管管4小组长3一级员工2二级员工1实习生2.2具体体说明如下下：（1）绩效效考核总分分为1000分，个人人KPI考考核总分为为70。（2）岗级级最低的为为实习生，基基本工资为为12000，岗级间间浮动比例例为30%，依次往往上叠加。（3）基本本工资：基基本与原来来相同。在在其基础上上，根据新新的岗级间间薪资序列列表以及薪薪资模式结结构图，重重新安排，简单、明白、易执行，薪金基本按岗级间浮动比率，按月给算。基本工资是基础工资和岗位工资之和。岗位