沃尔玛战略变革管理160189.docx

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1、1.提出重点讨论各类相关的战略变革模式。（p1.1） 答：企业管理变革的5大模式： 1、战略变革，让商业模式更具竞争力； 2、组织结构变革，让企业运营更高效； 3、技术变革，有更有竞争力的产品； 4、流程变革，让企业更规范。 5、企业文化变革，让企业保持年轻，预防国企病。 其中，文化变革是核心，解决心脏问题。技术变革，是是带来战略变革的重要要契机。互互联网正在或或悄悄、或或翻天覆地地的颠覆一切基基于信息不不对称的商业模式。企企业的成功首首先而且主主要取决于于顺应市场规律的能能力，其次次才是企业业内部管理理的效率以以及机遇。一、战略变变革模式。一）、勒温温的Lewwin 变变革模式（Lewinn

2、 在19940 年年末期发展出有关关变革过程的理论模式。他他认为变革的的过程是由三三个阶段所组成:解冻(Unff reeezingg)、变革(Moovingg or Channge) 及再冻结结(Reffreezzing) Schhein 对Lewiin 提出出的组织变变革三阶段模式提提出进一步的阐释释。认为这些阶段看似重重，叠,且发生非常急急促,但其其概念上是是有区隔的的,而组织织变革执行者认知其进行到何种种阶段是十分分重要的.1、解冻阶阶段: 创造诱诱因及准备备变革。将将维持组织织行为水准准的力量加加以削弱,有时也需需要一些刺刺激性的主主题或事件件,使组织成成员知道变变革的信息息,而寻求解

3、解决之道。这这一步骤的的焦点在于于创设变革革的动机。鼓鼓励员工改改变原有的的行为模式式和工作态态度,采取新的的适应组织织战略发展展的行为与与态度。为为了做到这这一点,一方面,需要对旧旧的行为与与态度加以以否定;另一方面面, 要使干干部员工认认识到变革革的紧迫性性。应注意意创造一种种开放的氛氛围和心理理上的安全全感,减少变革革的心理障障碍,提高变革革成功的信信心。 2、变革革阶段:此阶段帮帮助人们以以不同的角角度去看事事情及在未未来以不同同的方式去去行事, 即改变组组织的行为为,以达到新新的水准,包括经由由组织结构构及过程变变革以发展展新的行为为、价值和和态度。此此阶段同时时是一个学学习过程,需

4、要给员员工提供新新信息、新新行为模式式和新的视视角,指明行为为方向。这这一步骤中中,应该注意意为新的工工作态度和和行为树立立榜样,采用角色色模范、导导师指导、专专家演讲、群群体培训等等多种途径径。Lewwin 认认为,变革是个个认知的过过程, 它由获获得新的概概念和信息息得以完成成。3、再冻结结阶段:此阶段使使组织稳固固在一种新新的均衡状状态。它通通常是采用用支持机制制加以完成成,即强化新新的组织状状态,诸如组织织文化、规规范、政策策和结构等等。为了确确保组织变变革的稳定定性,需要注意意使干部员员工有机会会尝试和检检验新的态态度与行为为,并及时给给予正面的的强化;同时,加强群体体变革行为为的稳

5、定性性,促使形成成稳定持久久的群体行行为规范。二)、系统统变革模式式系统变革革模式是在在更大的范范围里解释释组织变革革过程中各各种变量之之间的相互互联系和相相互影响关关系。这个个模型包括括输入、变变革元素和和输出等三三个部分。1、输入:输入部分分包括内部部的强点和和弱项、外外部的机会会和威胁。其其基本构架架则是组织织的使命、愿愿景和相应应的战略规规划。企业业组织用使使命句表示示其存在的的理由;愿景是描描述组织所所追求的长长远目标;战略规划划则是为实实现长远目目标而制订订的有计划划变革的行行动方案。2、变革元元素:变革元素素包括目标标、人员、社社会因素、方方法和组织织体制等元元素。这些些元素相互

6、互制约和相相互影响,组织需要要根据战略略规划,组合相应应的变革元元素,实现变革革的目标。 3、输出出:输出部分分包括变革革的结果。根根据组织战战略规划,从组织、部部门群体、个个体等三个个层面,增强组织织整体效能能。三)、Kootterr 组织变变革模式领导研究与与变革管理理专家 KKotteer 认为为,组织变革革失败往往往是由于高高层管理部部门犯了以以下错误:没有能建建立变革需需求的急迫迫感;没有创设设负责变革革过程管理理的有力指指导小组;没有确立立指导变革革过程的愿愿景,并开展有有效的沟通通;没能系统统计划,获取短期期利益;没有能对对组织文化化变革加以以明确定位位等。Kootterr 为此

7、提提出了指导导组织变革革规范发展展的八个步步骤:建立急迫迫感;创设指导导联盟、开开发愿景与与战略;沟通变革革愿景;实施授权行行动、巩固固短期得益益、推动组组织变革、定定位文化途途径等。 Kottter 的的研究表明明, 成功的的组织变革革有 700%900%由于变变革领导成成效,还有 100%300%是由于于管理部门门的努力。四)、Baass 的的观点和 Bennnis 的的模式管理心理学学家巴斯(Frannk M. Basss)认为为,按传统方方式以生产产率或利润润等指标来来评价组织织是不够的的,组织效能能必须反映映组织对于于成员的价价值和组织织对于社会会的价值。他他认为评价价一个组织织应该

8、有三三个方面要要求:1生产效效益、所获获利润和自自我维持的的程度; 2对于组组织成员有有价值的程程度;3组织及及其成员对对社会有价价值的程度度。沃伦本尼尼斯(Waarrenn G.BBenniis)则提提出,有关组织织效能判断断标准,应该是组组织对变革革的适应能能力。当今今组织面临临的主要挑挑战,是能否对对变化中的的环境条件件作出迅速速反应和积积极适应外外界的竞争争压力。组组织成功的的关键是能能在变革环环境中生存存和适应,而要做到这这一点,必须有一一种科学的的精神和态态度。这样样,适应能力力、问题分分析能力和和实践检验验能力,是反映组组织效能的的主要内容容。在此基基础上,BBenniis 提出

9、出有效与健健康组织的的标准: 1、环境适适应能力:解决问题题和灵活应应付环境变变化的能力力;2、自我识识别能力:组织真正正了解自身身的能力,包括组织织性质、组组织目标、组组织成员对对目标理解解和拥护程程度、目标标程序等; 3、现实检检验能力:准确觉察察和解释现现实环境的的能力,尤其是敏敏锐而正确确地掌握与与组织功能能密切相关关因素的能能力; 4、协调整整合能力:协调组织织内各部门门工作和解解决部门冲冲突的能力力,以及整合合组织目标标与个人需需求的能力力。五)、Kastt 的组织织变革过程程模式弗里里蒙特卡卡斯特(FFremoont EE. Kaast)提提出了组织织变革过程程的六个步步骤:1

10、审视状状态:对组织内内外环境现现状进行回回顾、反省省、评价、研研究;2 觉察问问题:识别组织织中存在问问题,确定组织织变革需要要;3 辨明差差距:找出现状状与所希望望状态之间间的差距,分析所存存在问题;4 设计方方法:提出和评评定多种备备择方法,经过讨论论和绩效测测量,作出选择择; 5 实行变变革:根据所选选方法及行行动方案,实施变革革行动; 6 反馈馈效果:评价效果果,实行反馈馈。若有问问题,再次循环环此过程。六)、Sccheinn 的适应应循环模式式艾德加加施恩(Edgaar Sccheinn)认为组组织变革是是一个适应应循环的过过程,一般分为为六个步骤骤:1 洞察内内部环境及及外部环境境

11、中产生的的变化;2 向组织织中有关部部门提供有有关变革的的确切信息息;3 根据输输入的情报报资料改变变组织内部部的生产过过程;4 减少或或控制因变变革而产生生的负面作作用;5 输出变变革形成的的新产品及及新成果等等;6 经过反反馈,进一步观观察外部环环境状态与与内部环境境的一致程程度,评定变革革的结果。七)、激进进式变革1、含义: 激进式改革革是指力求求在短时间间内,对企业组组织进行大大幅度的全全面调整,以求彻底底打破初态组组织模式并并迅速建立立目的态组组织模式的的过程。它它是一种疾疾风暴雨式式的快速的的变革,其特点是是对现有组组织系统的的冲击力度度非常大,它不是在在原有基础础上修修补补补,而

12、是“革革命式的破破坏”,创新程度度非常大,可以在较较短的时间间内收效。有有时为了适适应客观需需要而压缩缩变革进程程,将变革内内容集中在在一个较短短时段内完完成。有时时也特指国国际货币基基金组织在在俄罗斯推推行的“休休克疗法”,或称“大爆炸”、“创世纪”式改革。 2、特点点: 1.幅度大大,全面性,调量大; 2.在较短短的时间内内和在较大大的空间范范围内实现现理想的改改革目的。3.持续性性,幅度小,稳定性好好。 3、优缺缺点: 优点: 1.快速,成果具有有彻底性; 2.有有利于摧毁毁改革中可可能出现的的“可逆转转性”,避免改革革过程中出出现逆转和和反复。缺缺点:1.平稳性性差,严重的时时候会导致

13、致组织崩溃溃; 2.忽视了既既得利益集集团对改革革的阻挠以以及为此付付出的经济济代价; 3.改革革风险很大大。八)、渐进进式变革1、含义: 渐进式变革革则是通过过对组织进进行小幅度度的局部调调整,力求通过过一个渐进进的过程,实现初态组组织模式向向目的态组组织模式的的转变的过过程。选择的是“渐渐进”的战战略,这种战略略主张取温温和、渐进进和自我完完善的方式式来变革现实,更多多地把改革革理解为一一个主要是是修正、充充实、完善善和提高的的波浪式前前进的由量量变而达质质变的过程程。 2、特点点: 1.在时间间上“分步步到位”地地达到最终终的改革目目标; 2.在空间间上“由点点及面”地地逐步推广广改革的

14、方方案和成果果; 3.持续性性,幅度小,稳定性好好。 3、优缺缺点: 优点: 1.较低层层次的不确确定性和极极少脱离本本意的结果果; 2.减少时时间方面的的压力;3.拉大重重大变革的的间距;4.减少对对资源的要要求; 55.对组织织产生的震震动较小,而且可以以经常性地地、局部地地进行调整整,直至达到到目的。缺点: 1. 导致企业组组织长期不不能摆脱旧旧机制的束束缚。2. 分散的局局部变革可可能影响整整体变革目目标难以达达到最优,甚至可能能造成正在在变革的假假像而掩盖盖重大变革革的紧迫性性,同时整体体变革的分分散实施可可能增加变变革的长期期成本。2、成功管管理企业战战略变革有五种种共同管理理行为

15、：第一，建立立核心战略变革管理团队队；第二，全全面、科学学评估企业内外部环境，选择合适的的战略变革模式；第三，在在执行过程中，协调调新战略和各组织织要素及阶段性实施绩效的动态关系；第四，有机结合人力资源管理和和企业战略变革；第五五，培育和和优化企业战略学习机制。拉动企业价值增长的两个基基本动力：投入入资本回报率（ROOIC）和和销售增长率。后者的的边际效应越来越低低，前者的的重要性则则日益凸显。而要提提高POIIC，必须须依靠战略变革，模式式创新、管理理效率、品品牌运营提升，这是对管理者心心智，毅力力和创新力的极极大考验。2.以沃尔尔玛为背景景，和当下下面对的经济局势，评诂有关战略变革模式和和

16、沃尔玛企业组织的相相关性。 答答：随着我我国经济体制和和政治体制制改革不断断深入，现现代企业的生存与与发展环境正进行着剧烈的变化，为了适应环境的变化，组织变变革就成为企业发展的主主旋律。组组织变革中中给企业带来了前前所未有的的变化，如组织织结构、组织业业务流程、体体系再造、组织体系的信息化管理等，随之而来的是接着便是员工关系管理方式的改变，这时员工关系管理却成为了组织变革发展的动力。组织变革和员工关系管理二者彼此配合，相互影响，促进了企业现代化发展，给企业带来极大的机遇。本文在在素材上选选取沃尔玛遇到的的组织变革问题，以沃沃尔玛组织织变革的特特征为基础，论述变革对员工关系系造成的影影响。对比沃

17、尔玛在打开开中国市场场后各阶段的发展历程，并分分析一系列列组织变革前前后的情况况，秉着实实证分析的的方法，剖剖析沃尔玛玛经历的大大事件，其其中包括整整合好又多多、精简机构、以以及采购分权等，本文文的关注点点在于组织织变革对员工关系系带来了怎样的影响。进进一步对员工关系系管理策略略提出建议议。本文首首先对国内外关关于组织变变革和员工关系管管理方面的的研究现状进行了描述述，接着介介绍了组织变革和和员工关系管管理方面的的相关理论论，同时对沃尔玛玛的经营状况、组织织变革的特特征及其对对员工关系系的影响，最最后结合该公司对项目的实际需求，从从组织文化、心心理契约、激励创新、交流流沟通、绩绩效评估、员工职

18、业规划等等方面提出出了颇具操作性性的提议。希望在在劳动关系管管理方面能能够帮助到沃沃尔玛公司，并并达到最终终目的，即即劳动关系和和谐构建，组织织变革平稳运行。二、战略变变革模式和和组织的相关关性沃尔玛战略略的变化往往要要求其组织织结构发生相应的变化,尤其在公公司战略发生重大变化时更是如此此。组织结结构要求随随其公司战战略变化,其主要原原因有两个个:第一,组织结构在很很大程度上上决定了目目标和政策是是如何建立立的。例如如,地域型组织织结构企业的目标和政策将将以地域性性的术语来表述述;而在按产品类型构造企企业组织结结构的公司司中,目标与政策则在很大程程度上用产产品性语言予以描描述。制定定目标与政策

19、组织织的结构方式也也会对所有战略实施活动产生相当当大的影响响。沃尔玛战略略变化要求组织织结构发生变化的第二二个原因是是公司组织织结构决定定了资源的配置。若若公司组织织是按用户群体构造造的,则其资源也会按按这一形式进行配置。类类似地,如果企业组组织是按职能性业务领领域构造的的,那么资源也将按按照业务领领域进行配置。调调整组织结构或或重组公司组织结结构的侧重点通常常为战略实施活动的一部分分,除非新的的或修改后后的战略同原战略所侧重的职能领域相同。战略的变化化将导致组织结构的的变化。组织结结构的重新新设计应能确确保公司战战略的实施。离开开了战略或公司司存在的理理由(使命),组织结结构就毫无无意义。钱

20、德勒(Chhandller) 发现了往往往重复出现现于公司的的发展和战略改变过程中的的一种特定定的组织结结构演变顺序,这种顺序关系说明了公司司组织结构与与战略之间是一种适适应关系及滞滞后关系。当当人们认识识到战略对组织结结构的这种依赖关系后,人们开始自觉根据战略调整组织,甚至将公公司组织的变革调整与战略同时虑。不存在一种种万能的组组织结构能能够满足所所有类型的的企业或各各种战略选选择;同样,对特定战略略或特定类类型的企业业来说,也不存在在一种最理理想的组织织结构设计计。对于战战略来讲组组织结构是是重要的,但又不可可能完全由由战略来决决定公司的的组织结构构,组织结构构中的职务务、层阶还还需要有合

21、合适的人员员来保证,没有合适适的人员,只有形式式上的合理理组织结构构并不能保保证组织结结构发挥积积极的作用用。对某一企业业适用的组组织结构不不一定适用用于另一家家类似的企企业,尽管特定定产业中成成功的公司司趋向于采采用相类似似的组织结结构。 企业组织织要受到多多种外部和和内部因素素的影响,没有一家家企业可以以对所有影影响因素的的变化都做做出组织结结构上的调调整,因为这样样做将导致致混乱。但但是,一旦企业业制定了新新的战略,其现行的的公司组织织结构有可可能变得无无效。组织织结构无效效的症状有有如下方面面: 过多的的管理层次次,过多的人人参加过多多的会议,过多的精精力被用于于解决部门门间冲突,控制

22、范围过过于宽广,有过多的的目标未能能实现。组组织结构的的变化有助助于战略的的实施,但不能期望望结构的变变化可以将将坏的战略略变成好的的战略,或将不好好的管理者者变为好的的管理者, 或使不不良产品能能够畅销。从从这一点来来说,对于公司司战略来讲讲组织结构构不是万能能的,但没有合适适的组织结结构又是万万万不能的的。公司的组织织结构无可可否认地可可以、并且且的确影响响着公司的的战略。企企业制定的的战略必须须是可行的的,因此,如果一项项新战略要要求进行大大规模的组组织结构调调整,那它便不不是一个理理想的选择择。可见,组织结构构可以影响响战略的选选择。更重重要的问题题是:要确定战战略的实施施需要有何何种

23、组织结结构的变化化,以及如何何最好地实实现这些变变化。从这这一点来讲讲又可以看看出,战略与公公司组织结结构的差距距不能太大大,也即如果果为了战略略要完全抛抛弃现有组组织结构,将导致公公司遭受致致命的伤害害。反过来来讲就是新新战略在某某种意义要要与现行组组织结构有有着较高程程度的相容容性,当不相容容性达到一一定程度时时就意味着着公司组织织将要经受受震荡,其公司代代价可能是是巨大的。 总结结以上分析析,公司战略略与公司组组织结构之之间要求有有一个相互互适应的关关系。一般般来讲,在稳态环环境下,公司战略略与公司的的组织结构构之间是有有一定的超超前性,要保证公公司绩效的的提高,必须调整整其组织结结构,

24、这是公司司战略决定定公司组织织结构的一一方面。另另一方面,如果公司司战略冒进进,造成公司司组织结构构与公司战战略之间的的极大不适适应,这时候就就可能有两两种结果,其一,冒进的公公司战略不不予实施,不能实施施的原因是是公司组织织结构决定定它无法实实施;其二,公司战略略一定要实实施,但实施的的结果是公公司战略失失败,这也是公公司的组织织结构决定定了公司的的战略。3.评估战战略干预技巧，如如团队建设共识与冲突，模模拟游戏，权宜理论，专制与参与与，主动和被动，协协调创造，人人力资源管管理介入，其其对沃尔玛玛组织的应应用价值何何在。答：战略干干预技术对对组织的应应用价值1、人际干干预: 组织发发展最典型

25、型的应用,关注组织织、人际关关系和沟通通中最普遍遍、最基本本的方面。这些干预着重强调与内外部专家及培训师的沟通过程;辅导;团队建设;团队内部冲突的分析与管理;员工意见调查;数据分析和结果反馈;人际沟通培训项目(如曲解、不调和、冲突等)。2、人力资资源干预: HR 管理理技巧的创创新或改善善。在选拔拔中关注技技能和经验验;HR 部门参与与目标管理理;重新设计任任务和激励励机制;职业规划划;应对工作作压力的培培训项目;绩效评估估方法和项项目。3、技术-结构干预预: 帮助进进行组织重重建/重构的更更基本干预预方法,形式多样样:工作或项项目团队;矩阵式管理理;网络;工作流程程的再设计计以增强激激励、质

26、量量和反应速速度,设置技术术色彩更浓浓的人类环环境改造学学、心里学学与工作生生活质量改改善等方面面的研究。4、战略干干预: 组织发展的的最新发展展。与组织织高层的战战略变革和和回顾密切切相关,包括全面面变革管理理计划、组组织学习计计划、组织织间网络和和职能联盟盟的建立等等。战略干预的的好处是: 1、通过系系统的、有有条不紊的的管理促进进各类企业业变革的成成功; 2、重新新激发员工工对组织目目标的真正正投入,更有力地地激励员工工尽最大努努力工作; 3、改善人人际沟通和和团队工作作的能力;4、激励员员工创造性性地解决复复杂问题。每一企业对对不同投资均可选择不同的的决策方法法,以下几几种方法可可供参

27、考:(1)市场场需求法。这这种方法以以市场需求为主导,适用于于一些在短短期内可以以投资见效的投投资项目。可可以采取以以下几个步步骤:第一步步:对市场信息进行收集和和处理,选择与企业相关的,有市场需求潜力力的项目信息。第第二步:将将几条重要要信息与自自身的资源条件进行对应分析,提出出最符合条条件的几种种方案。第第三步:对对选择的几几种方案进进行投资对比分析析,分析可可采用单纯纯选优法,量本利分分析法等方方法,从中中确定一个个最优投资方案,予予以实施。(2)专家团决策法。即即通常所称称智囊团决策。智智囊团指决策者者之外的参参谋、顾问、各类有关的专业业人士、专家、学者者等专门人才,目的在于于“集百家

28、家之长为我所用用”。这种决策方方法适合于于建设周期长,决策论证证复杂的投资项目,具具体可按如如下程序进进行:第一一阶段:企业市场部门提出项目的市场调调查分析报告。第二二阶段:企业技术部门提出技术可行性报告。第三阶段:专家集中评估和提出出投资方案。这一阶段是重点点,要注意意以下几个个问题:一是是应有不同学学科的或同同一学科而而研究重点点不一样的多名专家;二是是专家在方案案讨论过程中中,要独立立思考,敞敞开思想,要允许意见的冲突。三三是论证要多次次反复,不不能急于做做结论,要到到意见比较集中为止。最后后,由企业业决策层对专专家意见进行充分分的分析,确认方案。(3)技术状况法。即即以现有技术水平为基

29、础,以技术定项目,简单地讲,就是有有什么样的能力,干什么样样的事。这种方法比比较适合于技技术型项目的投资决策,特别是创新技术和专有技术。这种决策方方法主要考考虑以下几个个方面:第一,该技术转化为现实产产品生产的可行性性,特别是相应的生产设备备和人才配配置状况是是否齐备。第二,该产品是否否代表市场场未来的发展方向,现有的市场需求和潜潜在的市场场需求有多多大?第三,该项目的生生产成本与预期市场价格是否否合理。第第四,在投投资过程中应有分阶段的技术评评估和技术改进方案。除除上述方法法外,企业业决策者还可借用数数学模型等等方法,在在此不一一一列举。作为企业决策者,选择决策方方法的关键键是要有一一种理性

30、、开开明的态度,要切切合企业和投资项目的实际。3.彼彼得圣吉吉的五项修炼的要点是是：第一项项修炼：自我超超越( PPersoonal Masttery ) 第第二项修炼：改善心心智模式( Impproviing MMentaal Moodelss )第三项修炼炼：建立共同同愿景( Builldingg Shaared Visiion )第四项修炼炼：团队学习( Teeam LLearnning )第五项修炼炼：系统思考( Systtems Thinnkingg )沃尔玛一举举成为全球最大大的企业，从而终结结了通用公公司独霸世世界企业排行宝座座多年的格格局。沃尔尔玛从一家家普通零售售企业发展成为

31、今天连锁店遍布布全球的成成功模式，也也引发了经济学者和和企业界的极大大关注，并并谓之为“沃尔玛现现象”。介入和和超越通过对对沃尔玛的研究究可以发现现，沃尔玛给给人们留下印象象最深刻的的，是它的的一整套先先进、高效的的物流和供供应链管理系系统。沃尔玛在全球球各地的配配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴(如供应商等)，都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此，沃尔玛甚至不惜重金，专门购置了几颗卫星来保证这一网络的信息传递。供应链变得得日益重要要，尽管沃沃尔玛的经验有其特特殊性，比比如:它是是一家连锁锁商业零售企业，生产部门本来就不不

32、是它的强强项。但是是，透过表面现象可以发现现，沃尔玛的成功功与其说是优秀的商业模式或者者先进的信息技技术应用，不不如说是沃尔玛对对自身的“商商业零售企业”身份的的超越。这种超越来来自两个方方面:首先先，沃尔玛玛不仅仅是一家家等待上游游厂商供货货、组织配送的的纯粹商业企业，而且也也直接参与与到上游厂厂商的生产产计划中去去，与上游游厂商共同同商讨和制定产品计划、供货周期，甚甚至帮助上上游厂商进进行新产品研发和质量控制方方面的工作作。这就意味着着沃尔玛总总能够最早得到到市场上最希望望看到的商商品，当别别的零售商商正在等待待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这这款产品了。其次，

33、沃沃尔玛奉行高高水准的客客户服务。沃尔玛能做到到及时将消费者的意见反馈给厂商，并并帮助厂商商对产品进行改进和完善。过过去，商业零售企业只是做为中间人，将商商品从生产产厂商传递到消费者手里，反反过来再将消消费者的意见通过电话或书面形式反反馈到厂商那那里。看起起来沃尔玛玛并没有独独到之处，但结果却差异异很大。原原因在于，沃沃尔玛能够参与到上上游厂商的的生产计划和控控制中去，因因此能够将消费者的意见迅速反映映到生产中，而不不是简单地充当当二传手或者电话话话筒。供应链链外包有经济济学者指出出，沃尔玛玛的思路并并不复杂，但多数数商业企业更多的是是充当厂商商和消费者的桥梁，缺乏乏参与和控控制生产的能力。也

34、也就是说，沃尔玛的模式式已经跨越了企企业内部管理理(ERPP)和与外外界沟通的的范畴，而而是形成了了以自身为为链主，连接生产厂商与顾客的全球球供应链。而这一供应链正是通通过先进的信息技技术来保障的的，这就是它的的一整套先先进的供应链管理(SCM)系统。离开了了统一、集中中、实时监监控的供应链管理系系统，沃尔玛的直接接控制生产产和高水准准的客户服务都将无从从谈起。供应链链外包好处多，不仅仅仅是商业企业，越来越越多的其他他行业企业正在从供供应链管理中中收获巨大的效效益，如DDELL、可可口可乐、海尔等。通过IT技术构建起的的基于Innternnet的供供应链管理系系统，企业正在突破破ERP仅仅仅管

35、理企企业内部的局局限性，形形成以自己己为链主、以以供应商为后盾的生生产采购一条龙，共同为消费者提供更更优良的产品和服务。那么，企企业如何尽早早成为全球供应链链体系的一一员，如何快快速构建自自己的供应应链管理系系统呢?沃尔玛玛的成功经验验可能对我国相当当多的企业业来说，有点“望望洋兴叹”的感感觉，且不说沃尔玛拥有自自己的卫星和遍布布全球的大大型服务器，仅仅是沃尔玛的每一一台货物运输车辆辆上都拥有卫星移动计算机系系统这一点，我我国企业就难以效仿。同同样，维持这一庞大网络的IT投投入和升级级管理费用也并不不是一般企企业能承受的的。这是否就意意味着我们们只能面对沃尔玛的优势而放弃弃努力呢?当然不是是。

36、一方面面，我国已已经有不少企企业正在加紧信息化建建设，其中有有部分企业业也在实施和应用供应链管理系系统，但收效效却很难与沃尔玛相比。原原因在于某某些供应链链管理软件更多是是由IT技技术人员和程序员来开发，而代表表世界先进进水平的管管理思想和和理念却很很难模仿。因此，建建议我国企业尽可能采采用世界先先进的供应链管理软件，在管管理思想和和信息化技技术方面，我我们应该承认与世界先先进水平的差差距。另一一方面，我我国企业在构建全全国范围内的供应链链管理系统时时，可能会会遇到经验验、人员、资金上的困困难，更多的的情况是面面临国内企业整体信息息化程度不不高的问题题，一个比比较理想的解解决办法是:采采用外包

37、供供应链管理“平平台”服务务，即企业主要关注注自身的业业务发展，而而将自己不不擅长的IT专业业技术、管理软件、服务器网络、维护升级等工作交交给专业化的的“平台”服服务供应商去做。借用先先进技术目前，这样的供应链管理“平台”服务供应商已经悄然在我国出现，并且得到了国内多家大型企业的高度评价。如由国内市场份额最高的流通ERP供应商长益科技与国际风险基金共同组建的北京商用联合数据有限公司，于2001年推出了专门服务于流通业的第三方供应链管理平台?商友世界。短短的两年多时间里，用户就达到了数万家，而且一直保持着高速的增长势头。据了解解，一些企企业在最初组建自己的的供应链管理系系统时，就面面临着供应商信

38、息化化程度参差差不齐、难以纳入统一管理体体系的困难难。采用基基于国际先进技术和管理思思想的“商商友世界”供供应链管理平平台，企业业除了投入入少、无须须购置管理理软件和硬件件设备以外，更更是一步跨跨入了世界界先进的供应链管理的的技术平台，取取得了与世世界跨国企企业集团的对话资格。同同时，企业和它们所有供应商都能够更好地使使用到同样样的公共平平台服务，对供应商的培训和技术支持等专业业服务都完全交交由专业化的“第第三方”去去做，又为为企业节省了大大量的人力力和物力，可可谓一举多得。4.以沃尔尔玛为实例例，你如何何从竞争五五力和PEEST宏观观分析检视视组织对战战略转变的的需求。答：波特五五力模型将将

39、大量不同同的因素汇汇集在一个个简便的模型型中，以此此分析一个个行业的基本竞争态势。五种种力量模型型确定了竞竞争的五种种主要来源源，即供应应商和购买者的讨价还价能力，潜潜在进入者的威胁，替代品的威威胁，以及最最后一点，来来自在同一一行业的公司间的竞争。现有的连锁锁超市在相相互竞争中中往往会选选择打价格格战,最终不但但没有提高高盈利能力力, 还通过过自贬身价价便宜了消消费者。所所以,连锁超市市只有实施施成本领先先战略、处处于成本领领先地位才才可以减轻轻来自对手手的竞争压压力,避开激烈烈的价格大大战。由此此可看出:现有企业业间的竞争争是很强烈烈的。目前前,全国连锁锁企业越来来越多,城市里的的大型商场

40、场越来越多多,由原来少少数实力强强大的商场场对市场垄垄断性经营营的局面已已经不在存存在。随着着城市商业业区域化程程度的提高高,商业企业业之间的竞竞争焦点也也由单个企企业的竞争争转为不同同区域间的的竞争,由商品、价价格竞争转转向服务竞竞争、特色色竞争。 2.新进进入企业的的潜在进入入威胁分析析新进入者或或者潜在进进入者指此此前未进入入中国零售售市场或未未经营连锁锁超市的企企业。新进入者的的威胁取决决于进入壁壁垒和现有有企业的预预期反应。如如果该产业业的进入壁壁垒较高并并且预期现现有竞争者者会对新进进入者实施施较为激烈烈的“报复复”措施,该产业新新进入者的的威胁力量量就较弱。1)进入壁壁垒: 现有

41、的的竞争者总总是要设法法给行业制制造进入壁壁垒。如果果进入壁垒垒较低,新进入者者能够获得得利润的可可能性就更更大。以下下几种潜在在的重要进进入壁垒可可能会使竞竞争者放弃弃进入该行行业。1、规模经经济:连锁超市市的规模经经济是指随随着销售数数量的增加加,平均成本本递减的经经济现象。如如果新进入入者无法实实现比现有有连锁超市市更大的规规模,就将处于于不利的竞竞争地位。但但是,若现有连连锁超市企企业规模不不够庞大,新的进入入者在进入入过程中的的进入壁垒垒就较小。而而规模小是是我国现有有连锁超市市业存在的的主要问题题之一,主要表现现就是超市市企业的连连锁店个数数偏小,销售额业业绩偏小。而而且,零售业的

42、的市场进入入门槛较低低,几乎不存在在技术壁垒垒。按照有有关规定,注册一个个零售企业业,最多 300 多万元元,而且禁止止性的要求求并不多。也也正是因为为如此,导致零售售业尤其是是超市业成成为竞争最最为激烈、平平均利润率率最低的行行业之一。而而成本领先先战略与规规模经济是是起着相辅辅相乘作用用的,只有实施施。成本领领先战略,才能实现现规模经济济,只有实行行规模经济济,才能更好好的推动成成本领先战战略的实施。2、产品差差异化:产品差异异化主要是是指消费者者对企业产产品质量或或商标信誉誉忠实程度度不同而形形成的产品品间的主观观差别。广广告、售后后服务、行行业地位等等产品差异异,构成了新新进入者的的重

43、要进入入障碍。但但是,在连锁超超市业中,各连锁超超市商品经经营种类和和品种相差差不大,产品差异异化较小,差异化威威胁较弱。通通常新进入入者要分配配很多资源源用于消除除顾客对原原先产品的的忠诚度。为为此,新进入者者通常会降降低产品价价格来赢得得顾客。未未来 200 年全球球零售业将将面临很多多挑战,包括技术术创新对于于消费者购购物习惯的的影响,特别是对对于产品价价格的冲击击。世界零零售业即将将进入商品品价格透明明化的时代代。什么样样的企业能能在这个时时代胜出呢呢?价格领先先者是未来来的赢家。沃沃尔玛应当当充分利用用高度发展展的生产力力, 继续坚坚持在全世世界推行的的天天低价价模式并且且沃尔玛一一

44、直在积极极开发和推推广品质有有保障、价价格更优惠惠的专卖品品牌,为顾客带带来更多的的实惠,让顾客省省钱、省时时又省心。3、资本要要求:进入新的的行业竞争争,这要求企企业有足够够的资源投投入。除了了厂房设施施和设备之之外,库存、市市场营销活活动以及其其他的重要要职能,都需要大大量的资本本投入。零零售连锁企业业,特别是连连锁超市的的超级大卖卖场需要很很大的场地地,且需要很很大的仓储储空间,并需要寻寻找比较有有吸引力的的商圈范围围,连锁超市市的选址很很重要。国国外零售企企业在进货货上善于向向供应商“借借鸡生蛋”,一般来说,它们与供应,这样一来,货卖得越快, 供应商往零商签定的合同付款条件是“月结 6

45、0 天数”售商里投入的资金就越多。外资零售商销售量大、商品的周转快、付款信誉好,对供应商的资金占用远远超过本地企业,利用供应商的资金周转,外资零售企业从而大大降低了自有的资金成本。4、转换成成本:转换成本本是指由于于顾客转向向新的供应应商所引起起的一次性性成本的发发生。购买买新的辅助助设备,重新培训训员工,甚至是结结束原有购购买关系所所引起的精精神损失,这些都会导导致转换成成本的产生生。零售业业的人员流流动率较大大,需经常招招聘员工,从而会产产生一批员员工培训费费用。零售售连锁企业业所提供的的产品属于于转换成本本较低的产产品。零售售连锁企业业的转换成成本较低,新进入者者必须提供供足够低的的价格

46、才能能吸引购买买者。5、分销渠渠道的获得得:进货渠道道的建立要要耗费较高高的成本,原有的进进货渠道一一般都是为为已有企业业服务的,新进入者者需要通过过让利、降降低管理费费等方式才才能取得热热销产品的的进货权。例例如,一些大型型的生产企企业在货物物销售渠道道的选择方方面倾向于于优先选择择已有的大大型连锁超超市,新进入者者在初期都都要付出更更高的成本本才能取得得这些产品品的经营权权, 从而加加大了进入入该产业的的难度。国国外零售商商在物流配配送体系方方面做得非非常完善,他们有一整整套高效的的信息化物物流配送系系统。这能能有效地提提高存货周周转率,从而提升资资产收益率率和利润率率。大部分分的国际零零

47、售巨头都都采用中央央采购政策策,这样可以以提高与供供应商的谈谈判能力,降低采购购成本,使通道利利润最大化化,同时可以以有效防范范商业贿赂赂的发生,规范采购购行为。沃沃尔玛一直直以来实施施“营采分分离”的经经营模式,通过统一一的低价采采购获得商商品差价,直接利润润百分之百百来自于商商品毛利。与与此同时,其竞争对对手基本上上都将“进进场费”等等后台利润润列为除商商品利润之之外的一项项很大的收收入来源。6、政府政政策与商业业类上市公公司的平均均净资产规规模相比汽汽车及配件件、钢铁、能能源等行业业的上市公公司要小得得多,在各行业业中处于中中下等水平平。因此,对于投资资者来说,资本壁垒是是较低的。对对于国外零零售商来说说,进入中国国零售市场场的资本壁壁垒是微乎乎其微的, 基本上上没有什么么问题,目前所面面临的最大大的壁垒在在于政策。外外资还无法法大规模地地以完全独独资的形式式进入中国国市场。政政策壁垒是是外资进入入所要面临临的最大问问题。虽然然国家还22)预期的的报复由于于受到政策策的限制,合资建店店是目前外外资零售业业进入的一一种主流模模式。随着政策的的逐步放开开,外资零售售业会考虑虑新的进入入方式。有有两个原因因将决定未未来并购是是外资进入入的主流模模式:一是零售售业不可逆逆转的买方方市