深度营销模式对管理与流程有何挑战143514.docx

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1、深度营销模模式对管理理与流程的的挑战深度营销 需要营销销组织转型型 上上下同步 管理流程程相应变更更 深深度营销带带来的转型型往往是来来自上下两两个方面、互互相推动的的：营销组组织的转型型压力来自自于一线，而而管理模式式的转型压压力则来自自于公司总总部。市场场环境的变变化和竞争争的格局的的变化要求求许多公司司必须进行行深度营销销来开拓市市场，市场场的开拓则则需要一线线营销组织织转型；随随着营销组组织的转型型，公司的的管理模式式面临着压压力，势必必产生公司司总部管理理的转型，公公司总部管管理模式的的转型则进进一步强制制一线营销销组织的管管理转型、最最终相应带带动基层业业务工作流流程的转型型。 一

2、一元化组织织向多层化化的演变 目目前，大部部分公司的的基层营销销组织是这这样的：在在一个省会会城市设立立办事处，或或分公司；在地级市市已经没有有“组织”了了，只有一一个业务员员在全权负负责，业务务员的工作作地有两个个：业务对对象处（如如超市）、业业务合作伙伙伴处（如如经销商）。 这这种基本上上处于“跑跑单帮”的的、远离组组织的业务务形式，随随着深度营营销的开展展，必将逐逐渐被贴近近市场、反反应迅速、专专业分工与与整体协调调的基层组组织所代替替。基层组组织的增设设成为必然然，因为深深度营销意意味着作业业流水线的的延长和工工作重心的的转移。以以往那种“一一个人跑一一个地区、七七八杆枪打打一个省”的

3、的基层营销销组织已经经满足不了了深度营销销工作的需需要。销售售一线组织织将随着深深度营销的的发展，逐逐渐由简单单的一级组组织向复杂杂的多层级级组织演变变。例如：以前的单单一组织是是省会城市市设办事处处，今后逐逐渐演变成成为：省会会的办事处处-地级市市的联络处处，甚至是是：省会的的办事处-地级市的的办事处-县级市的的联络处（站站）。并以以此为基础础，逐渐走走向“专业业人做专业业事、系统统协调、分分工配合”。 深深度营销的的要义有两两个：一是是把销售网网络进一步步延伸到县县城、乡镇镇；二是直直接将市场场推广工作作下沉到最最基层，更更加紧贴于于销售网络络和目标顾顾客。因此此，基层组组织的建设设从三个

4、方方面综合考考虑: 基基层组织设设置到哪一一个级别的的市场？根根据深度营营销的“深深度”来评评估，是把把营销工作作开展到广广大的农村村市场，直直到乡镇？还是基本本上满足于于县城？这这种地域上上的深入往往往带来工工作的复杂杂性和艰巨巨性，企业业应当把握握其中的分分寸。有两两个相反的的案例可以以给我们带带来思考。可口可乐以直营控制市场而名扬营销界，2000年前后，为了抢占县城及乡镇市场，在浙江一省就设立了30个县级销售分公司以便于进行深度营销，但是短短数年后，大部分县级分公司被撤销，其根本原因是：在许多市场规模不大的县级城市和乡镇进行深度营销，投入和产出远远不成比例。权衡其中的利弊得失后，可口可乐

5、又不得不将许多县级市场的销售交给当地经销商，当年深入县级市场的营销举措成了反面“教材”。但数年前，顶新（康师傅）集团的“通路精耕”，直接将营销组织下沉到县级城市，并提出消灭大户（经销商年度销售额超500万元的区域必须进一步分割）口号，却成为快速消费品公司营销组织深入基层并最终牢牢掌控通路和市场的成功典范之一。基层组织设设置什么样样的功能？这需要根根据公司总总部的工作作安排和要要求。有的的要求基层层大量地开开展推广、促销等工作，还有的要具有采购、运输功能等。一般而言，基层组织往往更重要的是服务性和推广性的工作，例如设置推广专员、促销督导、统计员等。 基基层组织的的管理经济济性。基层层组织的增增加

6、势必带带来管理上上的难度，带带来管理成成本和经营营成本的提提高，因此此要考虑基基层组织设设置的必要要性，应当当本着节约约、规范、必必要的精神神来考虑基基层组织的的设置。 总总之，一个个销售型的的基层组织织设立应当当具备这样样的基本条条件：产品品确实适合合于进一步步的区域开开拓并且具具备较大的的市场空间间；产品已已经有相应应的配送客客户（经销销商或分销商），能能配送到目目标市场；有较多的的营销工作作，工作强强度和内容容需要以组组织的形式式才能满足足。公司已已经具备相相应的管理理能力，能能较好地实实现对基层层的管理和和控制。 公公司总部对对一线营销销组织的管管理转型 基基层营销组组织的变化化将带来

7、管管理机制的的转型。这这里涉及到到两个层面面的转型：一是公司司总部对一一线营销组组织的管理理转型，二二是一线营营销组织的的自身管理理转型。 当当一线的营营销组织还还处于一元元化的简单单状况时，公公司总部对对基层的管管理往往是是紧密的，集集权的，这这是由于基基层的销售售范围与工工作内容都都普遍较小小，公司具具备直接掌掌控基础组组织的管理理能力。它它表现在权权限的集中中度上，基基层组织往往往不具备备较多、较较大的决策策权力，审审核、批准准的权力经经常集中在在公司总部部的职能部部门；基层层组织也是是按照职能能部门的指指示、安排排、要求、以以及配置的的资源来组组织、执行行工作。这这种紧密集集权型的管管

8、理能较好好地解决基基层的决策策风险、防防止执行偏偏误等现象象。 但但随着基层层营销的延延伸、组织织的增设，加加之复杂多多变的营销销环境，紧紧密型的管管理所产生生的弊端日日益凸现：对市场的的灵敏度缺缺乏、决策策时间长、反反馈环节多多、程序繁繁杂等。在在约束、授授权、协调调机制的改改进条件下下，总部与与一线营销销组织的关关系应当越越来越趋向向于以下的的结果：对对总部而言言，要求权权力的集约约化和管理理权属的规规范化。对对一线营销销组织而言言，要求执执行的程序序化和结果果的“问责责制”。 控控制权力的的“集约化化”，公司司对于基层层营销组织织主要是关关键点的掌掌控，这些些关键点是是：客户的的开发与取

9、取消、各级级经理的任任免与培训训、重大促促销与推广广的决策、费费用率的控控制、销售售目标的达达成。如总总部对于基基层营销组组织的费用用审批往往往细致到一一笔五十元元的企划，但但实际上一一点意义都都没有，作作为总部只只要“抓大大放小”抓抓核心的重重要的决策策事项即可可，类似五五十元的企企划审批完完全可以下下放到基层层主管处，公公司可以通通过一些事事先设定的的营销费用用率指标随随时进行监监控。 管管理权属的的“规范化化”，则要要求公司在在依据“战战略决定职职能，职能能决定部门门”的原则则来设立专专业化的职职能部门，公公司的战略略要求决定定了公司需需要具备哪哪些相应的的管理职能能，这些管管理职能的的

10、并合就成成为相应的的部门；以以专业的部部门来对应应于营销一一线的专业业分工，使使得信息的的处理、问问题的应对对都各有归归口，没有有推脱没有有遗漏。 强强调执行的的 “程序序化”，目目的就是“采采信于上下下”，每一一个执行动动作都必须须有确切的的、可以信信任的证据据，尤其是是关系到费费用的支出出、重要推推广的执行行等必须如如此。没有有这样的要要求和自觉觉的“采信信”，最终终会导致失失控、腐败败、贪污等等，给公司司造成损失失，对团队队带来打击击，对个人人也是一种种放任。 结结果的“问问责制”，首首先要确立立授权内容容、权限，基基层营销组组织在权力力范围之内内对结果负负责，责权权利对等。国国内一些成

11、成长性的公公司往往与与基层营销销组织签订订销售责任任书，其中中规定销售售任务、费费用率以及及相应审批批权限等责责权利相对对一致的核核心内容，本本质上对基基层营销组组织的自我我约束，相相应弥补了了深度营销销的背景下下管理层次次过多的弊弊端。 一一线营销组组织的自身身管理转型型 随随着基层组组织的增加加，自身管管理的问题题将日益突突出。人员员和事务的的增多、公公司权力的的下放是造造成管理陷陷阱的主要要原因。以以往很多事事情实际上上因为决定定权在公司司，所以管管理的重点点仍然在公公司总部。公公司授权管管理后，基基层组织负负责人权限限增加，相相应的责任任也大量增增加，他们们的工作也也应当迅速速转型：

12、管管理“技能能”：公司司专业的职职能部门要要对一线的的营销专业业人员进行行系统的技技能培训，一一线的营销销经理要学学习并充分分领会这些些“技能”，并并能够根据据当地的市市场情况进进行适当的的组合、运运用、调配配。 管管理“组织织”：以前前经理的下下面是一个个一个单枪枪匹马的业业务员，现现在则是一一个一个小小团队，这这个小团队队就是一个个“组织”。经经理应当对对这些组织织的建设、制制度、流程程、分工等等问题进行行管理。带带动整个组组织的成长长是基层经经理责无旁旁贷的职责责，经理不不但是管理理者，更加加是教练员员，经理人人员应该对对组织成员员的专业知知识、技能能甚至是人人际交往基基础常识等等方面进

13、行行系统的培培训。从“管管事”到“带带队”，身身份角色的的转换，这这对基层经经理而言，是是一个很大大的挑战。 管管理“自我我”：随着着权力的增增大和事务务的增多，经经理对于自自身的管理理也将面临临转型，以以前是管理理自己的技技能为侧重重点，现在在则应当转转型为管理理自己的时时间和领导导能力。经经理的授权权、控制等等一系列管管理，都体体现着“时时间管理”和和“领导力力管理”。“自自我管理”的的另一个重重点是时刻刻约束自己己，不因权权力而膨胀胀，不因管管理而私我我。 管管理“资源源”：资源源的管理包包括配置和和指导使用用、监控、审审查。管理理者对资源源的配置方方法，反映映了他的行行动价值取取向。不

14、同同的资源往往往对不同同的人员来来说具有不不同的意义义，指导其其最大化地地运用资源源，是一线线资源管理理的重点。管管理资源的的内容还要要重点关注注：使用资资源的方法法、方向、效效能的检查查，以费用用形式消耗耗的资源还还要涉及到到一线的内内部审查。 业业务流程的的转型 伴伴随管理模模式、业务务操作的转转型必然带带来运作流流程的再造造。没有业业务流程的的转型，所所谓的管理理模式的转转型则失去去了支撑，落落不到实处处。及时高高效地为顾顾客服务、满满足目标顾顾客的需要要则是业务务流程转型型的核心。流流程转型的的目标是要要克服： 部部门本位主主义。尤其其是基于上上述的管理理转型提出出了“权力力集约化”后

15、后，更容易易出现“部部门重于流流程、流程程服务部门门”的倾向向。克服本本位主义，首首先要以更更快更好更更省的满足足目标顾客客需要为前前提，确立立销售业务务的程序和和标准，依依据标准确确定流程，并并在此基础础上对各部部门和职位位进行明确确的定位。 流流程本身不不具备程序序化。当流流程中涉及及到多个部部门的时候候，往往出出现批核人人员的缺席席、意见不不一致等情情况，应当当对此情况况有明确的的处理办法法，通过授授权审批表表等形式明明确各部门门各岗位的的权限。同同时，提高高流程管理理的程序化化、自动化化和信息集集成化水平平，在纵向向直线和职职能管理系系统授权下下，缩小审审批数量，不不断优化和和缩短流程程。11.22.202218:3818:38:2822.11.226时38分6时38分28秒11月. 22, 2222 十一月 20226:38:28 下午18:38:282022年11月22日星期二18:38:28