行为不等式—ABC分析法169046.docx

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1、讲师简介章 哲 著名管管理培训专专家、剑桥桥国际培训训师导师。曾曾担任股份份制企业总总经理六年年，并历任任清华大学学职业经理理训练中心心副主任、首首席培训专专家等职，是是国内最早早进入管理理培训领域域、引入国国际企业培培训理念和和方法的实实战型专家家之一。11995起起先后为数数百家跨国国企业和内内资企业提提供管理课课程或担任任管理顾问问。客户包包括中国联联通、厦华华电子、TTCL集团团、首信股股份、奇瑞瑞汽车、东东风汽车、猛猛狮客车、三三九医药、欧欧普照明、厦厦门国际银银行、中国国人寿、太太平洋财险险、武汉中中商、杭州州解百、华华美烟草、中中国寰球化化学、大庆庆油田、广广州新港、南南方电网等

2、等数百家。课程对象象谁需要要学习本课课程 企业中中层管理人人员 企业高高层管理人人员课程目标标通过学学习本课程程，您将实实现以下转转变1.了解管管理中的三三大契约2.掌握运运用执行力力的要点与与工具3.掌握让让下属自动动自发工作作的管理方方法课程提纲纲通过本本课程，您您能学到什什么？第一讲 行为不等等式ABC分分析法（上上）1.前言2.传统分分析法3.ABCC分析法举举例（一）第二讲 行为不等等式ABC分分析法（下下）1.ABCC分析法举举例（二）2.通过前前因的途径径使员工1100%执执行3.如何运运用前因塑塑造期望的的行为第三讲 如何使员员工1000%执行（上上）1.塑造行行为的四种种方式

3、2.好的行行为却受到到惩罚（一一）第四讲 如何使员员工1000%执行（下下）1.好的行行为却受到到惩罚（二二）2.坏的行行为却受到到奖赏3.无功受受禄4.对好的的行为视而而不见第五讲 强化理论论的启示1.通过后后果强化行行为2.通过正正强化促进进期望的行行为3.改善惩惩戒4.消除负负效应第六讲 管理的交交易分析1.管理是是一笔交易易2.公司和和员工的交交易分析3.员工和和公司交易易的问题与与启示4.上司与与下属的交交易分析第七讲 管理交易易上司如何何让下属有有效执行（一一）1.入职培培训2.职位管管理（一）第八讲 管理交易易上司如何何让下属有有效执行（二二）1.职位管管理（二）2.绩效契契约第

4、九讲 管理交易易上司如何何让下属有有效执行（三三）1.绩效评评估2.述职报报告第十讲 管理交易易上司如何何让下属有有效执行（四四）1.反馈2.辅导面面谈第十一讲 管理交交易上司如何何让下属有有效执行（五五）1.了解下下属的需求求2.心理契契约3.管理下下属的需求求第十二讲 管理交交易如何让经经理有效交交易1.角色管管理2.有效授授权3.创造一一个让经理理人当恶人人的环境4.课程总总结课程意义义为什么么要学习本本课程？（学学习本课程程的必要性性） 执行力力就是生命命力，执行行力就是创创造力！对对于企业来来说，不能能带来管理理行为的改改变，就算算是可以提提升绩效的的训练，也也是没有任任何意义的的。

5、本课程程通过对执执行力的深深入研究，将将管理者的的执行力设设计成简单单易掌握、量量化可操作作的要点与与工具，使使管理者通通过运用要要点与工具具，达到改改变旧行为为、建立新新行为的目目的，对全全面提升执执行力能够够起到立竿竿见影的效效果。第一讲 行为不等等式ABC分分析法（上上）执行漏斗在上司司和下属之之间1.上司对对下属的期期望在企业中，上上司往往对对下属抱有有以下期望望： 达成工工作目标 自动自自发 没有任任何借口 超越领领导期望 追求效效率 责任2.员工的的想法员工则常常常存在以下下想法： 不清楚楚该做什么么 让做的的都做了 不清楚楚做到什么么程度 以为已已经做好了了 已经尽尽力了，确确实

6、有困难难 凭什么么让我做这这么多 上司有有问题3.执行漏漏斗上司和下属属之间经常常存在这样样一些执行行漏斗： 不知道道或误解 力不从从心 有能力力无动作 员工认认为自己正正在按上司司的指令做做事 做了没没好处 该做的的都已经做做了 于是，组织织中很多目目标的实现现，以及意意图的推行行就因此而而产生了困困难。4.员工的的状态分析析员工通常有有以下四种种状态： 高能力力高意愿 低能力力高意愿 高能力力低意愿 低能力力低意愿高能力高意意愿的员工工在执行过过程中不会会有过多问问题，低能能力低意愿愿的员工是是组织中被被淘汰的对对象，因此此都不需要要多做分析析。低能力力高意愿的的员工要通通过多种方方式，如

7、培培训、教练练辅导、职职业生涯规规划和发展展等，帮助助他们提高高能力，从从而使他们们走向高能能力高意愿愿，在组织织中发挥管管理者希望望他发挥的的作用。而而高能力低低意愿的员员工往往在在企业中占占有相当的的比重，也也是本课程程主要针对对的讨论对对象。ABC分析析法1.定义ABC分析析法实际上上关注的是是动机性问问题，即某某人了解正正确行为，能能够表现出出正确行为为，但却不不表现正确确行为的各各种情况。因因此使用前前首先要判判定问题是是动机性问问题，还是是技能性问问题。ABBC分别指指以下含义义。 A：前前因，即事事情、现象象的原因，背背景事件。 B：行行为，指当事人的的行为表现现。 C：后后果，

8、事情所带来来的后果，以以及相关的的强化或惩惩罚因素。2.思路传统分析法法或思维模模式往往是是出现了问问题再寻找找原因。而而ABC分析析法的思路路是：出现现了问题，不不寻找原因因，而是反反过来看后后果，认为为后果才是是对行为的的强化性因因素。【案例1】日常生活中中的范例日常生活中中常见到有有人揉鼻子子。A是鼻鼻子痒，BB则是揉鼻鼻子，C是是鼻子可能能会出血、疼疼痛或是止止痒，这其其中，揉鼻鼻子后是否否止痒才是是至关重要要的。开车时要在在路上加油油。A是油油表显示没没油，B是是加油，CC是继续正正常行驶，正正是能够正正常行驶强强化了加油油的行为。借给朋友钱钱。A是朋朋友向自己己借钱，BB是借钱给给

9、他，C是是还或者不不还，是否否还钱会影影响到是否否借钱给朋朋友。“狼来了”的故事。AA是小孩子子发出“狼来了”的信号，BB是村民们们去解救孩孩子，C是是被骗或者者真的从狼狼那里救下下孩子，是是否会被骗骗也影响到到了村民们们是否去救救那个孩子子。【案例2】企业中的范范例不按时交报报表。一些些企业规定定每月255号交报表表，A是公公司的这个个规定，BB是不按时时交报表，CC则是需要要多次催表表，并因此此延迟汇总总日期，甚甚至由此养养成习惯，不不催就不主主动交表。为企业提出出合理化建建议。A是是组织需要要员工提出出建议，BB是提交建建议，C是是可能没有有得到回应应甚至遭到到嘲笑，如如果这样的的话便会

10、影影响员工的的积极性。指出他人过过失。A是是工作认真真负责，BB是指出他他人的过失失，C则是是可能会因因此遭到排排挤，并由由此逐渐丧丧失对工作作认真负责责的态度，对对工作造成成消极影响响。前因、后果果对行为的的影响（上上）1.影响作作用比重国际上对管管理方面的的研究成果果表明，后后果对行为为的影响，是是前因对行行为影响的的四倍，即即前因对行行为的影响响只占到220%；而而后果对行行为的影响响占到800%。因此此如果要想想去改变一一个人的行行为，要将将80%的精精力或者关关注点放在在后果上。但但遗憾的是是，企业往往往将关注注点放在前前因上，常常见的前因因有： 培训 制度 规范 个人技技能 通知、

11、通通告 愿景描描绘 要求、重重申 职责 指令、命命令 目标、计计划 谈心 倡导2.前因的的滥用对于企业中中存在的问问题，往往往在企业要要求或强调调之后只有有暂时的改改进，不久久便又恢复复原状。这这是因为即即使行为的的主观意愿愿发生了变变化，行为为的后果却却并没有改改变，行为为的方式依依然得到保保存。行为为的前因只只能产生短短期效果，而而后果却能能产生长期期的效果，并并且效果显显著。而在在实际管理理中，企业业往往过多多地以前因因去促使新新行为出现现，而当下下属没有按按照自己所所期望的那那样做事时时，便会提提出更多的的前因，造造成前因的的滥用。3.对后果果的关注如果希望出出现或改变变某种行为为，就

12、应当当特别关注注后果，使使之在各方方面利大于于弊。好的的领导者主主要是通过过管理后果果对员工产产生重大影影响，积极极的后果将将会使行为为重复出现现，消极的的后果会使使行为不再再出现。第二讲 行为不等等式ABC分分析法（下下）前因、后果果对行为的的影响（下下）4.启示许多企业领领导都把自自己的时间间和资源花花费在了错错误的地方方前因。他他们规划战战略、制定定目标与计计划、工作作流程、提提供培训所有这这些都是促促进正确行行为十分重重要的，也也是十分必必要的前因因。但是，他他们却忽略略了最重要要的行为后后果，忽略略了前因只只是为行为为的出现提提出了条件件，但并不不保证行为为一定出现现。所以，对对于执

13、行力力的理解，更更应当认为为它是一个个结果，而而不是一个个原因。前因面临的的问题虽然前因对对行为的影影响只占220%，但但是仍然十十分重要。如如果缺少一一些前因，组组织里很多多事情可能能也无法做做好，如制制度规范、职职业化、基基本的组织织架构等。前前因本身面面临着一些些问题。1.重经营营轻管理中国不少企企业近年来来存在着一一种机会主主义的心态态，认为抓抓住一个机机遇，做出出一个正确确的决策，企企业就会一一下发展起起来，于是是相信一个个突然的决决策，可以以对企业的的发展起到到至关重要要的作用。这这本是经验验之谈，但但对机遇关关注过多，往往往会对基基本的管理理层面不太太在意，或或是感到繁繁琐，不相

14、相信精耕细细作能为企企业带来好好处。这样样对基本的的制度、流流程、规范范的关注往往往就不够够。2.个性化化管理个性化管理理就是常说说的组织中中的随意性性很大，个个人色彩非非常浓厚的的情况。主主要包括以以下内容。 移动靶靶现象即企业领导导所制定的的目标经常常变来变去去，重制定定、轻维护护，随意性性较大，缺缺乏稳定发发挥的平台台，使下属属很难领会会领导意图图及执行。 运动式式管理也就是管理理像搞运动动一样一阵阵风，短时时间内强调调的力度、强强度都过大大。这样存存在两个致致命的弊端端： 职责不不清：运动动式管理中中投入的人人力过多，但但职责便会会因此不清清，工作表表现的优劣劣也就无法法分清，难难免会

15、有滥滥竽充数的的情况。 打破专专业分工：运动式管管理往往打打破了公司司中的专业业性和专业业分工，导导致组织的的制度框架架、人员框框架和职责责框架也都都被破坏。 情绪化化管理有些领导在在工作中很很情绪化，所所以便会养养成员工投投领导所好好，看领导导脸色行事事的不良风风气，制度度便会因此此破坏，缺缺少了这个个平台，执执行也就成成了一句空空话。3.缺乏沟沟通和管理理很多上司与与下属之间间沟通不足足，这主要要指目标与与指令没有有清晰地表表述出来，缺缺乏传播，并并且没有进进行确认理理解，表现现是往往采采取下达式式的指令。前因的改进进思路1.做好管管理的基本本功对于企业基基本的制度度框架，要要做到维护护大

16、于制定定，保证规规则制度的的良好运转转，避免问问题积重难难返。2.职业化化职业化是解解决人的行行为对接的的问题。很很多企业中中的经理人人、员工都都很优秀，可可组织在一一起就无法法体现出效效果，这是是由于职业业化程度不不高，相互互间融合、配配合不足，缺缺少管理的的规定动作作，缺乏共共同语言和和行为规范范。在职业业化的基础础之上才能能谈及管理理的艺术，做做到既有共共性，又有有个性。3.法治为为主，人治治为辅当前企业中中共同的想想法是：以以法治为主主，以人治治为辅。 法治为为主企业组织中中的规则制制度可以分分为核心性性管理制度度和次核心心性原则、制制度。前者者是绝对不不能违反的的，需严格格遵守，后后

17、者则是可可以根据实实际情况判判定是否适适用的，不不合理的次次核心性原原则、制度度甚至可以以被修改。 人治为为辅企业中也应应存在很多多人治的地地方，为企企业上下搭搭建一个平平台，如企企业文化、共共同愿景、工工作方式等等。第三讲 如何使员员工1000执行（上上）强化理论概概述1.什么叫叫做强化强化是指随随着人的行行为之后所所发生的某某种结果，会会使以后的的这种行为为发生的可可能性增大大。这就是是说，那些些能产生积积极或令人人满意结果果的行为，以以后会经常常得到重复复，即得到到强化；反反之，那些些产生消极极或令人不不快结果的的行为，以以后重新产产生的可能能性很小，即即没有得到到强化。2.塑造行行为的

18、四种种方式强化理论简简单地说就就是：一个个人的行为为实际上是是塑造出来来的。塑造行为可可以通过以以下四种方方式进行强强化： 正强化化 负强化化 消退 惩罚图2-1 四四种强化方方式示意图图四种强化方方式（一）正强强化1.定义所谓正强化化，是指用用某种有吸吸引力的事事件对某种种行为进行行奖励和肯肯定，使其其重复出现现和得到加加强。方式式主要有： 奖励 认可 赞美 提升2.要点正强化的要要点有： 强化物物要恰当，是是其想要的的。 强化要要有明确的的目的性和和针对性，必必须按所希希望的行为为出现而实实施。 反应与与强化的顺顺序，必须须确保激发发所希望的的行为再度度出现。（二）负强强化1.定义当某件不

19、符符合要求的的行为有了了改变时，减减少或消除除施加于其其身的某种种不愉快的的刺激（批批评、惩罚罚等），从从而使其改改变后的行行为再现和和增加。方方式主要有有批评和指指责等。2.要点负强化的要要点是： 事先必必须确有不不利的刺激激存在。 通过去去除不利刺刺激来鼓励励某一有利利行为，要要待这一行行为出现时时再去除方方能奏效，以以便受强化化者明确行行为与后果果的联结关关系。（三）消退退1.符合的的情况消退其实就就是不予强强化，不强强化就会自自然消退。消消退主要有有以下两种种情况： 情况一一对某种行为为不予理睬睬，以表示示对该行为为的轻视或或否定，使使其自然消消退。 情况二二对原来用正正强化建立立起来

20、的，认认为是好的的行为，由由于疏忽或或情况改变变，不再给给予正强化化，使其出出现的可能能性下降，最最终完全消消失。对此此，经理人人应注意，对对员工积极极行为不认认可、不鼓鼓励，本身身就是不表表态的表态态，就是意意味着使积积极行为消消退。2.组织衰衰退现象企业中往往往也是这样样：前几年年创业热情情高涨，但但随着时间间的流失，慢慢慢便都懈懈怠了，优优良传统也也慢慢消失失了，这就就是所谓的的组织衰退退现象。（四）惩罚罚1.定义惩罚就是用用强制、威威胁性的结结果，来创创造一个令令人不愉快快的、痛苦苦的环境，或或取消现有有的令人满满意的条件件，以示对对某一不符符合要求的的行为的否否定，从而而消除这种种行

21、为重复复发生的可可能性。2.注意事事项管理者应注注意，惩罚罚不仅仅是是为了惩罚罚，而关键键是为了使使所不期望望的行为以以后不要再再发生。强化理论的的具体应用用1.员工做做得好时 应该予予以正强化化促使好的行行为重复出出现。 不应该该消退对好的行为为视而不见见，会使好好的行为消消失。 不应该该受到惩罚罚受到惩罚，好好的行为将将不再发生生，甚至变变成截然相相反的报复复性行为。2.员工做做得不好时时 不应该该予以正强强化如果奖励不不好的行为为，不好的的行为将会会得到强化化，从而重重复出现。 应该予予以惩罚虽然惩罚是是最后的、补补充性的，但但是一定要要有惩罚，而而且要坚决决，因为对对坏的行为为不惩罚就

22、就是纵容（奖奖励）。糟糕的员工工是被经理理塑造出来来的（上）糟糕的员工工往往是被被经理塑造造出来的，因因为很多经经理在执行行方面存在在着一些问问题。1.员工做做了好事却却受到惩罚罚如果对于员员工好的行行为给予惩惩罚，那么么好的行为为将不再发发生，甚至至会变成截截然相反的的报复性的的行为。然然而企业中中却常常出出现这种员员工做了好好事却相当当于受到惩惩罚的现象象。 比慢现现象组织中本来来应该比谁谁的效率高高，但在一一些组织中中，员工们们比谁干得得慢。这可可能是因为为： 虚假的的团队精神神。某些部部门经理要要求本部门门最早完成成工作的人人员必须帮帮助工作未未完成的人人员，美其其名曰为“团队精神神”

23、。但结果果是早完成成工作的人人遭到了变变相的惩罚罚，结果，员员工都有意意识地延长长工作时间间，以避免免增加自己己的工作量量。 顾及评评分。最早早完成工作作而下班的的人员，往往往会被经经理认为不不够“勤奋”、“主动”，因而在在考核时评评分偏低或或给予冷眼眼。工作拖拖拉，但时时间持续长长的反而被被视为勤奋奋，于是员员工中渐渐渐出现了延延长工作时时间的“比慢”现象。 比少现现象组织中本来来应该比谁谁完成的工工作多，但但一些组织织中却往往往是比谁工工作做得少少。这是由由于在这些些组织里，如如果能干，管管理者交给给他的工作作会越来越越多，而不不太能干的的人，上司司一般就不不会交给他他多少工作作，这样如如

24、果考核激激励机制又又不能配合合好的话，能能干的人多多干也没有有奖励，不不被认可，反反而变成了了一种惩罚罚，员工自自然积极性性大减，为为了逃避繁繁重的任务务而故意少少做事情。第四讲 如何使员员工1000执行（下下）糟糕的员工工是被经理理塑造出来来的（下） 比傻现现象在一些组织织中，员工工故意装傻傻藏拙，不不主动提出出建议或是是尝试某项项挑战性工工作，这是是因为： 员工提提出工作中中的建议时时，一些管管理者往往往会说，好好主意，交交给你负责责吧。这样样谁献策谁谁就要多做做工作，久久而久之员员工即使有有了新建议议，也不会会轻易提出出了。 员工独独自决定尝尝试做某项项工作失败败了，结果果会遭到经经理在

25、同事事面前的羞羞辱，或被被贴上“冒失鬼”、“乱搞”、“办事不可可靠”的标签。 比差现现象企业中往往往有这种情情况，一些些员工表现现优秀，但但管理者却却不敢表扬扬，怕其遭遭到攻击或或使团队中中关系变得得紧张，于于是反而下下拉优秀者者的评分，并并自认为是是在保护这这些下属。然然而调查表表明，因管管理者有意意平衡而被被下拉评分分的优秀下下属，绝大大多数会因因此心生不不满，他们们会认为自自己的上司司不能公正正、实际地地评价自己己的表现，对对自己是一一个很大的的损害，工工作热情受受到了严重重挫伤，于于是不再信信任这种上上司，并会会因此降低低自己的绩绩效标准。 袖手旁旁观现象一些管理者者在员工的的积极行为

26、为遭到攻击击时袖手旁旁观，或者者当和事佬佬，而不明明确表态支支持正确行行为。这样样做与以上上几种现象象一样，只只会导致组组织整个能能力的下降降。【案例】某公司发出出倡议请员员工给公司司的内部刊刊物积极投投稿，某位位员工投稿稿很积极，却却遭到同事事们的讽刺刺和挖苦，这这时，他的的上司却“袖手旁观观”，甚至当当“和事佬”，双方各各打五十大大板。员工工认为无法法再在这样样的公司中中呆下去，最最终选择了了离开。2.员工做做了坏事却却没受到惩惩罚对坏的行为为不惩罚就就是纵容，也也等于是一一种奖励。而而企业中总总有一些看看似无关紧紧要的不良良行为没有有受到惩罚罚，而是在在管理者的的视而不见见中得到了了纵容

27、，例例如下班时时不关电源源、背后说说人闲话、开开会迟到、不不按规定做做事、排挤挤或联手抨抨击表现优优秀者。结结果在这种种如同奖励励的纵容中中，这些不不良行为便便会逐渐养养成习惯，不不断地反复复出现。3.无功受受禄无功受禄是是指组织中中有些人工工作没有达达到要求，甚甚至没有做做得很好，却却受到了奖奖赏。而如如果对于不不好的行为为予以奖励励，不好的的行为就会会重复出现现。 会哭的的孩子有奶奶吃现象一些企业中中待遇最好好、受关照照最多的往往往是那些些总是强调调困难，声声称要走的的人；对于于那些工作作非常努力力的人，管管理者反而而关注得不不够。长期期如此便在在组织里形形成了一种种恶性循环环。 职责缺缺

28、失现象假定某个职职位核定的的岗位职责责是十项，核核定薪酬是是四千元。而而如果某人人刚任职时时因业务不不熟等原因因只能履行行五项，却却拿到了四四千元工资资，那么等等到十项职职责全都可可以履行时时，他便会会期待八千千甚至一万万的工资，如如果还是四四千元的工工资，他便便会认为自自己的工作作量增加了了，而不将将后来的五五项职责视视为自己应应当履行的的，这样就就会出现职职责缺失现现象。【案例】有一位秘书书抱怨她的的工作量太太多，但实实际上她的的工作并不不多。本来来，这位秘秘书要为两两位业务经经理工作，其其中一位在在她开始秘秘书工作时时还未任职职，她为第第一位经理理工作了三三个月后，第第二位业务务经理才上

29、上任，她于于是抱怨工工作量不合合理。开始始多次向经经理抱怨，经经理向她表表示理解并并说辛苦了了。她并没没有因此收收敛，后来来甚至向周周围的任何何人抱怨。 人情分分现象现在企业考考核中，人人情分现象象十分严重重，很多经经理给下属属打分，往往往认为下下属也不容容易，另外外怕有高有有低，组织织中的关系系会比较难难以平衡，容容易引发对对立冲突，所所以往往采采取人情分分，就高不不就低。但但实际上绩绩效不佳的的下属往往往不会像经经理想象的的那样心存存感激，反反而会认为为这个分数数是理所应应当的，从从而产生误误解，扭曲曲、降低了了对自身绩绩效的要求求。【自检2-1】阅读下列材材料，并回回答问题：一位员工经经

30、常请假，不不愿加班，一一到下班时时间就马上上离开公司司，经理于于是多次找找这位员工工谈心、谈谈理想、谈谈职业发展展、谈个人人成长、谈谈团队精神神、谈个人人爱好、谈谈要求。可可是这位员员工依然故故我。请问这位员员工心里可可能是怎样样想的？_见参考答案案2-14.对于好好的行为视视而不见如果对于好好的行为“视而不见见”，好的行行为将会消消失（消退退）。例如如对合理化化建议置之之不理，对对下属的想想法不置可可否，对好好人好事不不表态，甚甚至不敢表表扬奖励先先进都是这这种情况。而而只有极少少数的人才才会在自己己的积极行行为被漠视视后，仍然然能坚持下下去。当然然，也不是是说总需要要去奖励那那些工作做做的

31、最多的的人，那样样，剩下的的85%的人人都会因感感到胜利无无望而退出出积极的竞竞争，而是是要对每位位下属工作作当中每一一个小的进进步，都能能尽量给予予适当的肯肯定，使之之强化。【自检2-2】在自己公司司里，有那那些负效应应现象，请请在以下四四种中各列列举三个案案例：（1）做了了好事却受受惩罚（2）做了了好事无人人理睬（3）做了了坏事也没没事（4）无功功受禄案例：（1）_（2）_（3）_（4）_第五讲 强化理论论的启示强化理论启启示一：通通过后果强强化行为1.最伟大大的管理原原则管理学家曾曾说，世界界上最伟大大的管理原原则是：人人们只会做做受到奖赏赏的事情，不不会去做管管理者所希希望的事情情。因

32、此管管理者就应应当善于通通过后果，给给员工他希希望得到的的，而不是是他不希望望得到的，才才能使他的的行为得到到强化。【案例】企业培训中中往往有这这样的情况况：培训结结束时，培培训师强调调，不能培培训结束就就算完了，要要把在培训训中所学的的东西运用用到工作中中去，为此此要求学员员们在两周周后交上心心得体会。然然而一个月月过去了，还还是有很多多人没有交交上来，因因为大家都都太忙了，于于是又等了了一个月终终于这个培培训的课后后作业不了了了之，培培训的目的的也就没有有真正地完完全达到。而而山东一家家企业在培培训课程结结束后，在在组织中首首先营造、倡倡导一种气气氛，对于于将所学应应用于工作作中，并表表现

33、好的人人便可以获获得很多的的支持和帮帮助，以及及很多的肯肯定，而于于没有学好好用好的人人却要遭到到众人的鄙鄙视。最后后组织中便便慢慢形成成了一种非非常正面的的习惯，员员工们都普普遍善于把把培训学习习的成果主主动地转化化为组织所所希望的行行为了。2.不要空空谈的口号号在通过后果果塑造行为为方面，中中国企业现现在普遍做做得还不够够，或者说说还重视得得不够，今今后应更多多地关注，而而且要特别别注意，不不能使后果果对行为的的强化成为为空谈的口口号，口号号虽然听起起来很美妙妙，但却是是没有价值值的。【案例】一则反映社社会现状的的短信忙碌的公仆仆在包厢里里，重要的的工作在宴宴会里，干干部的任免免在交易里里

34、，工程的的发包在暗暗箱里，该该抓的工作作在口号里里，须办的的急事在会会议里，妥妥善的计划划在柜子里里，应刹的的歪风在通通知里，扶扶贫的项目目在虚构里里，扶贫的的资金在吃吃喝里，扶扶贫的干部部在麻将里里，扶贫的的县长在奥奥迪里，宝宝贵的人才才在悼词里里，优质的的商品在广广告里，破破烂的危房房在学校里里，豪华的的大楼在机机关里，动动听的词汇汇在汇报里里，辉煌的的数字在总总结里，巨巨大的成绩绩在水分里里，可喜的的进步在创创作里。强化理论启启示二：通通过正强化化促进期望望的行为（一）正强强化太少正强化能够够使所希望望的行为重重复出现，因因为每个人人都会做对对自己有利利的事情，不不利的事情情都会回避避它

35、。因此此在组织里里面，要更更多地通过过正强化塑塑造希望的的行为。值值得注意的的是，四种种强化方式式在一个组组织里应当当是以正强强化为主导导、主体的的。而当前前组织中常常见的问题题，首要的的就是正强强化太少，虽虽然很多公公司也考虑虑到如何去去激励下属属，但相关关的激励制制度和措施施却往往不不够合理或或者完善。（二）正强强化的常见见错误1.认识错错误许多人总是是选择使用用他们本人人喜欢的强强化因素，而而不是寻找找被强化对对象喜欢的的强化因素素。他们错错误地认为为，被强化化对象理应应想要自己己希望他们们要的东西西，理应对对自己给予予他们的“好东西”做出积极极反应。可可忽略了人人与人之间间并不相同同，

36、自己喜喜欢的东西西，别人未未必一定会会接受。例例如并不是是所有人都都喜欢被公公开表扬，所所以就要做做到因人而而异。2.相依性性错误强化的因素素和所要强强化的行为为之间，一一定要有明明确的关联联。而如果果以不涉及及某一前因因的方式得得到了一种种强化因素素，则可以以说该强化化因素是非非相依性的的，犯了相相依性错误误。比如福福利补贴，由由于人人有有份，和每每个人的具具体工作表表现没有关关联，便不不会提高员员工的表现现，无法起起到强化的的作用。3.延迟错错误管理学家科科马奇博士的的研究成果果表明：领领导者工作作效率的高高与低，区区别不在于于更多地正正强化，而而在于及时时、立即。而而很多管理理者往往对对

37、下属的正正强化不够够及时，结结果等到给给予下属时时，下属会会认为这是是上司欠自自己的，而而不会将之之变为推动动自己的动动力了，而而在延迟的的过程中，也也许有不少少积极行为为也已经消消退了。因因此管理者者应牢记“办公室就就是自己的的现场”，学会在在工作现场场中，看到到员工好的的表现就要要马上给予予肯定，而而不要总是是等到月底底年终时再再汇总表扬扬。4.频率错错误一次正强化化不能改变变人的生活活，所以试试图将正强强化毕其功功于一役是是不可行的的，那样就就是犯了频频率错误。5.精确确确定错误不少企业正正强化的标标准不够明明确清楚，员员工普遍不不知道真正正的标准所所在，往往往由于过于于模糊而无无法界定

38、，这这种错误属属于精确确确定错误。6.竞争错错误一些组织在在评估过程程中只设定定极少的优优胜者，而而其他的都都成了失败败者，这样样也会影响响员工的工工作积极性性，属于竞竞争错误。【自检3-1】某企业开展展了评选月月度最佳员员工的活动动，对于本本月员工的的优秀表现现一起汇总总后评估，在在工作积极极，任劳任任怨，吃苦苦耐劳，勇勇于进取，善善于开拓的的员工中选选出一名最最佳，颁发发奖状，并并将其大幅幅照片挂在在公告栏中中。可这种种活动开展展了一年左左右，却没没有显示出出多少效果果。请您分分析这种活活动失效的的原因可能能有哪些？见参考答案案3-1（三）正强强化的技巧巧正强化有以以下一些基基本的技巧巧和

39、方法： 到现场场 由接受受者评判 一致性性考虑 多样化化考虑 长期、短短期结合 411 正强强化次数是是惩罚的44倍 了解需需求 仔细观观察建立一一个正强化化的清单 教会他他人利用正正强化强化理论启启示三：改改善惩戒1.坚决惩惩戒在组织中，惩惩戒是件得得罪人的事事，也是一一件让人不不高兴的事事，但却是是组织中必必不可少的的，因为对对组织中不不好的行为为，如果长长期不给予予惩戒的话话，这种行行为就会得得到纵容。所所以一定要要坚持惩戒戒，对于确确实违反公公司制度、原原则的事情情，要坚决决地予以处处理、解决决。2.减少惩惩戒文化如果在组织织中的惩戒戒文化过于于泛滥，正正面的正强强化过少，企企业中就会

40、会人人自危危，也就不不可能卖力力工作。因因此首先要要以正面的的正强化为为主，辅以以必要的惩惩戒，做到到恩威并施施，才能有有助于企业业的正常运运作。3.掌握惩惩戒的方式式管理者应掌掌握好以下下的惩戒方方式，才能能做到适当当地惩戒： 填写过过失单 分派较较不受欢迎迎的工作 取消特特权，如外外出打车、乘乘飞机等 降低评评分 公开警警告或处分分 孤立他他 不理睬睬他 扣掉奖奖金 建议辞辞退【案例】某位地区经经理的业绩绩相当糟，当当销售部经经理与他谈谈这个问题题时，他总总是强调他他管辖的地地区比较“瘦”、基础不不好、购买买力低、消消费习惯不不好等。于于是销售部部经理与他他专门沟通通，说由于于他提到的的那

41、些原因因，公司正正在考虑将将这个地区区合并到其其他地区。一一听到这个个信息，这这位地区经经理马上说说，虽然有有那么多困困难，但是是他愿意再再试一试。结结果几个月月之后，业业绩果然获获得大幅提提升。4.惩戒的的心得体会会 公平、公公正 依据准准确的事实实和规定 组织上上的惩戒要要取得大家家的认同 方法多多样 以正面面激励为主主背景5.区分惩惩戒和批评评组织上的惩惩戒与管理理者平时对对下属工作作不足的批批评，是两两个不同的的层面，应应注意区分分。强化理论启启示四：消消除负效应应1.负效应应组织中的负负效应主要要有： 惩罚好好的行为 老好人人现象 无功受受禄 视而不不见2.拉伯福福问题国际上有一一个

42、对于企企业中常见见的负效应应的专门研研究，叫做做拉伯福问问题，主要要内容包括括： 不看绩绩效看形式式即奖励看起起来最忙、工工作最久，实实际却做不不出多少业业绩的人。 本末倒倒置希望对问题题有治本的的答案，却却奖励治标标的方法。 会哭的的孩子有奶奶吃付高薪给最最新进或威威胁要离职职的员工，默默默努力工工作的人却却被忽视。 重繁轻轻简需要事情简简化，却奖奖励将问题题复杂化的的人。 阻碍创创新需要创新，却却处罚未能能成功的创创意，而奖奖励墨守成成规的行为为。 破坏团团结要求团队合合作，却奖奖励团队中中某一成员员而牺牲了了其他人。3.促进期期望的行为为出现的方方式 正强化化 负强化化 不能消消退（视而

43、而不见） 不能惩惩罚4.促进不不期望的行行为减少的的方式 不能消消退（视而而不见） 惩罚 取消（减减少）因此此给他带来来的好处（负负强化） 决不奖奖励（不正正强化）5.导致不不期望的行行为出现的的方式 对坏行行为正强化化 对坏行行为负强化化 消退（不不惩罚）【自检3-2】某公司要求求所有部门门必须在每每月5号前前，按照公公司要求的的格式提交交工作计划划书。请用用强化理论论分析：（1）哪些些做法导致致了不能按按时交？（2）怎样样才能使各各部门按时时交工作计计划？见参考答案案3-2第六讲 管理的交交易分析管理是一种种交易管理实际上上就是一种种交易。员员工进入企企业时首先先要签劳动动合同，这这就证明

44、了了员工与企企业双方是是一种契约约关系。这这种交易是是非常复杂杂的，因而而才会在交交易中存在在很多问题题，导致很很多想法无无法落实，企企业运转不不利。管理交易包包括以下两两个层面： 企业与与员工 上司与与下属第一层面：公司与员员工员工与企业业签订劳动动合同后，并并不意味着着员工就是是公司的人人，必须按按照公司的的要求去做做，完成公公司规定的的任务和计计划。实际际上企业和和员工签订订劳动合同同，明确契契约关系后后，往往仍仍是笔糊涂涂账。1.员工的的期望员工从交易易中希望得得到的往往往比合同中中所规定的的要多很多多，不同的的员工对交交易有不同同的期望，而而员工的期期望又是不不断变化的的。通常，员员工期望从从组织那里里得到的有有： 货币性性报酬（工工资、奖金金、提成等等等） 福利（非非货币性报报酬） 就业的的安全性 内部、外外部的尊重重、体面及及职业发展展机会2.员工认认为应做的的支出员工通常认认为自己应应向企业支支出的是： 职责所所规定的