任务导向组织设计的方法与实例13391.docx

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1、强调任务务导向组组织设计计的方法法与实例例组织设计计为企业业发展所所需的企企业改革革提供方方案，科科学且务务实的组组织设计计对企业业发展影影响重大大。上世世纪300年代，斯斯隆在通通用公司司采用事事业部制制的组织织模式变变革企业业，是组组织设计计成功促促进企业业发展的的典范;同样，不不佳的组组织设计计也为企企业带来来灾难性性的损失失，较近近例子中中如实达达和康佳佳两公司司，20000年年前后，因因为采用用了不正正确的组组织设计计方案，导导致了几几个亿的的损失，其其中，康康佳的损损失更是是高达66.9998亿! 资源源和主体体，按一一定的任任务结构构、权责责关系、活动程程序等关关系规则则组成的的

2、特定系系统，即即为组织织。同一一个企业业，因资资源种类类、数量量的变化化，或因因主体(职能部部门，业业务单位位)重组组、增减减的变化化，或因因任一关关系规则则的变化化，都会会导致实实际的“组织”发生变变化。组组织的每每一种变变化，都都会影响响资源的的静态配配置效率率和动态态使用效效率。组组织设计计，就是是在既定定的资源源状态下下，通过过主体的的变化，或或者各类类关系规规则的变变化，形形成新的的“组织”系统，以以优化资资源配置置，提高高资源在在特定方方向上的的使用效效率，从从而解决决企业发发展的实实际问题题。这样样理解组组织，再再结合一一点数学学中的排排列组合合知识，就就不难想想象，同同一个企企

3、业的组组织种类类何止千千种、万万种啊!如何进进行组织织设计才才能保证证得出其其中较为为有效的的组织种种类呢?完全归归纳、再再分别比比选吗?不行。皓首穷穷经，也也恐难完完成。或或者像现现在常见见的做法法模式式套用吗吗?也不不行。这这样即便便有效，也也只是解解决了组组织设计计中的框框架结构构问题，更更深层次次的、更更细致的的组织设设计问题题还是没没有解决决。当今今组织理理论，为为组织设设计提供供的更多多是一般般性的思思想、原原则和参参照性的的模式，对对解决具具体企业业的组织织设计问问题远不不够充分分。实践践中，上上海复斯斯管理咨询询公司在在组织设设计的应应用层面面发展了了一套切切实有效效的方法法复

4、斯斯公司称称其为“强任务务导向的的组织设设计”，并在在实际的的咨询实实践中取取得了良良好的效效果。主主要做法法是：基基于企业业发展的的实际任任务，先先确定要要解决的的问题，以以及问题题解决的的原则和和思路，然然后，由由问题确确定组织织的设计计参数，由由解决原原则和思思路确定定组织设设计的评评价参数数;在此此基础上上，先整整体组织织模式，再再依次业业务体系系、职能能体系、部门内内结构和和岗位、特殊人人力资源源配置，依依据各层层次对应应的特殊殊设计参参数，发发展出有有限范围围的完全全类型，并并结合同同一套评评价参数数进行评评价、优优选，直直到最终终设计出出具体的的、能够够落地生生根的组组织结构构和

5、程序序、制度度来。下面面结合上上海复斯斯管理咨询询公司一一个实际际咨询案案例，说说明强任任务导向向组织设设计的具具体过程程和方法法，以及及是如何何通过这这一组织织设计真真正解决决企业的的实际发发展问题题的。一、充分认认识和理理解设计计对象待变变革企业业本身，是是组织设设计的对对象，对对其的深深入理解解是组织织设计的的起点。这是所所有的设设计者都都知道的的，但并并非是所所有的设设计者都都做到的的。设计计者对组组织对象象的认识识和理解解能力，客客观上决决定了认认识和理理解的深深度，另另外，设设计者是是否有过过这方面面的深刻刻体会，也也会在主主观上影影响设计计者对此此的重视视程度。对设设计对象象认识

6、和和理解的的深度越越深，组组织设计计的针对对性和有有效性就就会越强强。设计计者对此此应给于于充足的的时间和和广泛的的调研。一般而而言，需需要设计计者必须须加以全全面、深深入认识识的，有有8个相相关方面面的内容容：(11)历史史沿革，包包括业务务的变化化和管理理的变化化;(22)人员员情况;(3)资源情情况，包包括资源源类型、质量、分布和和稀缺情情况;(4)业业务情况况，包括括业务类类型、价价值特征征、发展展状况、经营和和生产特特点;(5)本本次组织织设计的的任务，包包括提出出的背景景和具体体要求;(6)技术性性问题，指指本次组组织设计计任务在在实现上上的技术术难点，它它将引导导组织设设计的努努

7、力方面面，并构构成对不不同组织织设计方方案的评评价参数数;(77)原组组织、管管理模式式;(88)以前前的尝试试和失败败的原因因。以上上8方面面，不经经要知道道是什么么，还要要知道为为什么，并并能将它它们相互互联系起起来，在在大脑中中构成完完整的、可供反反复进行行假象实实验的企企业实体体画面和和管理逻辑辑画面。 案例-11：中国国联合工工程公司司(实名名，以下下简称中中联公司司)，是是地处杭杭州的一一家从事事设计和和工程总总承包业业务的企企业，去去年经营营收入225亿，居居中国勘勘察设计计行业总总承包业业务百强强企业前前十名(建设部部排名)。而四四年前，她她只是一一家从事事单一设设计业务务的设

8、计计院，年年经营收收入仅11.5亿亿。四年年时间，通通过组织织和管理理变革挖挖掘内部部潜能，在在原设计计业务基基础上发发展工程程总承包包业务，中中联公司司成功实实现了业业务的一一体化发发展和向向全功能能工程公公司的战战略性转转型。中联联公司的的前身是是一家中中等规模模的设计计研究院院，为生生产型企企业提供供厂区规规划和建建设、生生产工艺艺、生产产线、装装备等工工业咨询询与设计计服务。19999年改改制后更更名为中中联公司司。全公公司现有有在职职职工23300人人，专业业技术人人员占880%以以上，其其中有国国家设计计大师33人、国国家勘察察大师22人、享享受国务务院政府府特贴专专家955人、高

9、高级工程程师 9900多多名(含含研究员员级高工工1911名)。从19999年年到20002年年，中联联公司尝尝试了多多种方式式发展工工程总承承包业务务，但均均没有起起色，只只是做了了几个设设备总承承包业务务而已，累累计金额额不足990000万。220022以后，上上海复斯斯管理咨询询公司先先后两次次为其提提供管理理咨询服服务，并并取得巨巨大的成成功中联公公司在中中国勘察察设计(20003.88)上撰撰文对此此作了专专门的介介绍。20002 年9月月，中联联公司委委托上海海复斯管管理咨询询公司为为其提供供第一次次管理咨询询服务，旨旨在推动动工程总总承包业业务的有有效发展展。针对对工程总总承包业

10、业务起步步准备阶阶段的特特点，为为了提高高实施的的简洁性性和阶段段的有效效性，上上海复斯斯管理咨询询公司特特为该阶阶段重点点性的设设计了一一套方案案，并留留下适应应发展所所需的下下阶段进进一步改改革的接接口。220033年初，中中联公司司首先对对咨询报报告中关关于组织织结构调调整的内内容进行行了完整整的实施施，其后后按照咨咨询报告告的要求求对一系系列的管管理制度度进行了了修订。结果，当当年就签签订了44个真正正意义上上的工程程总承包包合同，合合同总额额达8.5亿。20004 年8月月，中联联公司第第二次与与上海复复斯管理理咨询公公司合作作，变革革当前“起步准准备”阶段的的组织管管理模式式，以适

11、适应工程程总承包包业务“提升与与完善”阶段的的发展需需要。经经过再次次变革，中中联公司司的工程程总承包包业务以以较大的的规模稳稳步提高高，20006年年工程总总承包业业务实现现的收入入达到了了25亿亿，远远远超出早早期设想想的5年年实现220亿的的业务目目标，同同时也从从当初的的“单细胞胞”组织，成成功转型型到全功功能工程程公司这这一更为为高级和和复杂的的组织。下面面对第一一次合作作的咨询询报告中中关于组组织设计计部分的的内容，从从方法角角度，结结合本文文的安排排分别进进行配合合性的介介绍(涉涉及客户户商业利利益部分分，作了了技术性性处理)。1.1 变变革前的的业务及及组织方方式变革革前，即即

12、20003年以以前，中中联公司司的业务务主要有有三类：设计业业务(民民用建筑筑设计和和工业工工程设计计)、工工程监理理业务和和工程承承包业务务(包括括设备总总承包)。其中中设计业业务是中中联公司司的主业业，在设设计业务务中，民民用建筑筑设计业业务和能能源与环环境工程程设计业业务发展展较快。其它两两块业务务相对较较小，但但工程监监理业务务有很好好的发展展基础，工工程承包包业务的的有较好好的发展展前景。中联联公司的的业务按按市场进进行细分分，并围围绕每一一个细分分业务分分别建立立了独立立的业务务单位。业务细细分和组组织方式式的逻辑辑过程，如如图1-1所示示。 中联联公司按按细分市市场、以以高度分分

13、权化的的管理模式式组织各各类业务务的经营营和生产产。在整整体上，中中联公司司将全部部业务按按市场类类型细分分为设计计业务市市场、监监理业务务市场及及工程总总承包业业务市场场这是是第一次次市场细细分;对对设计业业务按照照市场类类型进行行进一步步细分，分分为民用用建筑设设计和工工业工程程设计两两类市场场这是是第二次次市场细细分;工工业工程程设计按按照市场场类型再再细分，分分化出能能源与环环境工程程设计市市场，民民用建筑筑设计按按照市场场类型再再细分，分分化出市市政规划划设计市市场这是第第三次细细分;由由于民用用建筑设设计市场场的蓬勃勃发展，对对民用建建筑设计计业务又又进一步步按市场场的地域域进行细

14、细分，分分别细分分出上海海、杭州州、宁波波、厦门门四个地地域市场场这是是第四次次市场细细分。围围绕细分分市场，分分别成立立四个分分公司：民用建建筑分公公司、工工业工程程分公司司、能源源与环境境工程分分公司、工程建建设分公公司。监监理业务务和各类类设计业业务分别别在各相相应分公公司中独独立、封封闭的组组织与完完成，各各地域的的业务也也基本在在各自的的分院中中独立、封闭的的组织与与完成。至于工工程总承承包业务务如何组组织，则则有点犹犹豫不定定，虽要要求工程程建设分分公司全全力开展展总承包包业务，但但同时也也要求其其它分公公司积极极开展该该业务。从上海海复斯管管理咨询询公司对对其的内内部调研研情况看

15、看，根本本上属于于分散开开展的方方式，或或者说处处于止步步不前的的状态。 1.2 变革前前的职能能管理行使使方式中联联公司总总部设置置的职能能部门比比较完备备，但具具体业务务的经营营和管理理职能都都下放给给各分公公司。各各分公司司也设置置了职能能管理部门门，但较较少，并并把所需需要的职职能管理理几乎统统统放进进一个办办公室里里，即所所谓综合合管理部或或综合管管理办公公室。有有些分公公司则设设立了技技术质量量室，负负责本分分公司的的技术质质量管理理工作。公司总总部和各各分公司司的职能能部门，以以及职能能行使的的方式如如图1-2所示示。 在中中联公司司职能管管理下放放的过程程中，总总部的职职能管理

16、理逐渐弱弱化，和和下面各各分公司司之间的的关系越越来越疏疏远，甚甚至逐渐渐成为行行政管理理部门。在产值值压力下下，各分分公司偏偏重于短短期业务务经营，对对基础性性、长期期发展性性的职能能，如技技术开发发、人力力资源开开发、绩绩效管理理、市场场培育等等，偏废废的比较较严重。职能能管理下放放给各分分公司，总总部的职职能管理理并非就就可以削削弱，而而只是要要求总部部职能部部门行使使职能的的方式进进行改变变。规范范的说，由由直接行行使职能能管理变为为通过分分公司的的职能部部门间接接对下行行使职能能管理，即即总部职职能部门门分别归归口指导导、监督督分公司司的职能能部门，再再由分公公司的职职能部门门按照总

17、总部有关关职能部部门的要要求具体体对下行行使职能能管理。由由于分公公司的职职能管理理的具体体职责不不健全，中中联公司司总部的的职能部部门如果果按照规规范的作作法，只只能都通通过下面面的少有有的几个个职能部部门(如如图1-2所示示)行使使职能管管理。而而实际上上，正是是由于分分公司的的职能管管理缺位位，公司司总部的的职能部部门根本本不可能能对下行行使职能能管理，结结果就出出现目前前这种情情景：总总部的职职能部门门浮在上上面，和和一线脱脱离很远远。由于于分公司司职能管管理缺失失，图11-2所所示的职职能管理理的行使使方式，实实际上是是很难实实现的。那么实实际上又又是怎么么行使的的呢?变变成了总总部

18、职能能部门直直接对分分公司的的行政领领导行使使职能，目目前个别别职能部部门和分分公司总总经理(均由总总公司副副总裁兼任任)之间间的冲突突正是由由此产生生的。 1.3 变革前前的组织织结构上述述业务组组织方式式和职能能管理方式式，决定定了中联联公司在在部门和和业务单单位的设设置上形形成了如如图1-3所示示的组织织架构。 该结结构的突突出特点点表现在在三个方方面：第一一，组织织层级较较多。按按照直线线系的层层级看，能能源与环环境工程程院、工工程建设设公司有有四个层层级(总总裁分公司司总经理理所长长等设计等等基层人人员)，而而建工院院、工业业工程院院更有五五个层级级(总裁裁分公公司总经经理分院院院长

19、所长设计等等基层人人员)。按这样样的层级级，总裁裁以下各各层级的的管理幅度度平均不不到3个个人，和和目前许许多企业业8112人的的管理幅度度相去甚甚远。第二二，中间间层级的的职能管管理缺乏乏。如分分公司层层级、分分院层级级除了综综合管理理部，几几乎没有有其它职职能管理理部门。这样，必必然在这这些层级级上表现现为完全全由个人人(分公公司总经经理或分分院长)对下进进行管理理，规范范的组织织化管理理行为难难以产生生，同时时，还会会导致上上一层级级对下管管理更加加困难。这种有有层级、无职能能现象，最最终必然然导致管管理的科科学、规规范性程程度差。第三三，典型型的简单单化分权权状态下下的组织织结构。总部

20、管管理职能能已经弱弱化，而而分公司司的职能能又没形形成，部部分职能能管理处于于真空状状态，比比如，业业务单位位的战略略发展和和业务规规划功能能、技术术开发功功能、企企业文化化和组织织学习功功能等处处于缺失失状态，甚甚至连技技术资料料查阅、技术规规范学习习、质量量问题寻寻求解决决等工作作，都没没有具体体负责的的部门和和人员 这是是很多采采取分权权化管理理模式的的企业很很容易出出现的问问题，凡凡是具有有这种问问题的企企业，也也必然就就会有上上述类似似的组织织结构。 1.4 发展工工程总承承包业务务的两次次尝试19998 年，中中联公司司开始进进行工程程总承包包业务的的第一次次尝试。主要做做法是在在

21、总部成成立工程程开发部部，并从从设计人人员、经经营与管管理人员员中抽取取18个个精兵强强将集中中到该部部门。这这 188个人的的个人能能力都很很强，当当时被形形象地称称为“十八好好汉”。工程程开发部部成立以以后，这这18人人信心满满满，将将全部精精力都投投入到工工程总承承包业务务的经营营上，但但还是无无果而终终。工程程总承包包业务的的经营特特点是，首首先在工工程咨询询阶段就就要介入入，并在在工程设设计阶段段进一步步加强对对客户的的渗透，让让业主放放弃业主主制建设设模式，改改为工程程总承包包式的业业务建设设模式。即使客客户在一一开始就就决定采采用工程程总承包包式的业业务建设设模式，最最早在咨咨询

22、和设设计上进进行介入入的企业业也是最最有优势势的，介介入太晚晚，一般般很难拿拿到有价价值的工工程总承承包项目目。这个个特点注注定了，工工程总承承包业务务的经营营必须依依托咨询询设计业业务，必必须利用用好二者者的经营营关联。中联公公司的这这种尝试试，由于于脱离了了设计业业务和设设计人员员，缺乏乏有效经经营的基基础，所所以，工工程总承承包业务务没有任任何起色色，两年年的时间间里一个个像样的的业务也也没有拿拿到。最最后，这这18个个人也失失去了信信心和积积极性，表表现得无无所事事事，以至至于被人人们戏称称为“十八懒懒汉”。20000 年初，中中联公司司开始发发展工程程总承包包业务的的第二次次尝试。其

23、做法法是，撤撤销工程程开发部部，同时时在工程程建设分分公司设设立国际际工程部部，工程程开发部部中原人人员小部部分进入入国际工工程部，大大部分则则回到原原所在单单位。公公司要求求各分公公司分别别从事工工程总承承包业务务，其中中工程建建设公司司偏重国国际市场场的同类类业务。这标志志着原“集中模模式”宣告结结束，而而代之以以“分散模模式”。分散散模式下下，开展展工程总总承包业业务在客客观上可可以有效效利用原原业务的的经营关关联，但但是，由由于设计计人员在在内在倾倾向上更更愿意做做设计业业务这种种“短平快快”项目，不不愿意做做总承包包业务，所所以，在在主观上上却仍然然没有解解决新业业务和老老业务之之间

24、的经经营关联联问题，而而且比集集中模式式更不如如的地方方在于，关关心工程程总承包包业务开开发的人人，连118个人人也没有有了。尽尽管高层层对各分分公司业业务领导导反复提提要求，也也信誓旦旦旦地说说要和他他们的奖奖金挂钩钩，但由由于各分分公司领领导都互互相观望望，结果果都没有有成果，高高层领导导出于多多方面的的考虑，最最终也不不可能对对所有的的领导进进行处罚罚。就这这样，分分散模式式也没有有取得效效果，但但好在人人力资源源的闲置置现象没没有集中中模式时时那么严严重。20003 年之前前的两次次尝试，失失败的结结局是必必然的，因因为发展展一种新新的、更更高级的的业务，是是一项系系统的管管理工程程，

25、需要要从经营营、到组组织、到到管理制度度和激励励约束机机制的全全面变革革。前面面谈到的的失败原原因还只只是从经经营环节节谈的一一些最明明显问题题，实际际上，即即便这些些问题解解决了，还还是不可可能有效效开展工工程总承承包业务务。后面面是在诊诊断的基基础上，结结合上海海复斯管管理咨询询公司咨咨询人员员对工程程总承包包业务的的理解，提提出的两两大方面面问题，只只有把这这些问题题系统地地、妥善善地处理理好，中中联公司司才有可可能有效效实现工工程总承承包业务务的开展展。1.5 设设计院发发展工程程总承包包业务需需要解决决的六个个一般性性难点问问题基于于设计院院的资源源特点和和业务特特点，以以及工程程总

26、承包包业务的的特点，设计院开展工程总承包业务虽然存在先天的优势，但也存在许多难点。以下是六个一般性的难点问题，每个发展工程总承业务的设计院都会遇到。这六个难点问题既各有强调重点，又互为约束条件不是六个独立的方程，可以分别求解，而是一组方程组，需要整体求解，这进一步增加了困难的程度。中联公司的两次尝试，对这六个一般性的难点问题均没有给出有效的解决，这是其两次尝试失败的基本原因。这六个一般性的难点问题是：第一一，内部部资源如如何释放放才能有有效，以以满足工工程总承承包业务务开展的的需要?第二二，如何何解决工工程总承承包业务务经营的的有效性性和持续续性问题题?第三三，健全全工程总总承包业业务所需需的

27、功能能，则会会因业务务量太少少导致大大量资源源闲置;如果不不健全功功能，则则工程总总承包业业务又难难以有效效推进。如何解解决这一一组织设设计的难难点? 第四四，如何何解决设设计人员员更愿做做设计业业务而不不愿做工工程总承承包业务务的固有有倾向?第五五，在关关联资源源有限的的情况下下，如何何做到既既有效推推进工程程总承包包业务的的发展，又又不影响响设计业业务?第六六，如何何设计和和驾驭低低级组织织向高级级组织跨跨幅巨大大的转型型? 1.66 中联联公司自自身的现现状对开开展工程程总承包包业务存存在的不不利影响响(一一)中联联公司220033年之前前的组织织管理模式式，在客客观上不不适合开开展工程

28、程总承包包业务的的要求在分分权化经经营的企企业中，针针对不同同的业务务类型，一一般会在在事业部部制组织织管理模式式和总分分公司组组织管理理模式之之间做出出选择。如果从从组织结结构现状状静态的的观察，中中联公司司的管理理模式接接近总分分公司管管理体制制，比如如，分公公司的职职能较少少，总部部职能部部门比较较齐全;如果从从她实际际职能行行使情况况和改革革以来过过程作动动态的思思考，又又可认为为其管理理模式接接近事业业部制，因因为：从从以前中中联公司司的管理理意图看看，是希希望生产产、经营营和大部部分管理理职能都都由分公公司独立立完成，且且总部的的职能管管理不仅仅在弱化化，而且且具体生生产和经经营功

29、能能也已经经放掉这在在形式和和意图上上又非常常接近事事业部制制的组织织管理模式式。根据据复斯公公司的调调研，在在高层领领导没有有加强总总部职能能管理以前前(20002年年)，在在管理意图图上，更更接近向向事业部部制管理理模式发发展。在在高层领领导出于于战略发发展考虑虑，认识识到总部部调控能能力下降降以后，开开始加强强总部的的职能管管理，原原来准备备下放的的职能开开始上收收，所以以现在又又在管理理意图上上表现为为向总分分公司体体制转移移。但无无论是总总分公司司体制，还还是事业业部制，中中联公司司的管理理模式都都是没有有完善的的。作为为总分公公司管理理体制，其其总部的的职能管管理能力力实际很很弱;

30、作作为事业业部制，各各业务单单元的职职能管理理实际上上又远没没到位，并并不能像像事业部部那样具具有完善善的业务务管理功能能。中联联公司将将工程总总承包作作为未来来战略发发展的核核心业务务，需要要必要的的组织支支持，其其现行的的组织管管理模式式与这一一战略要要求相比比，存在在以下诸诸多不适适应，这这些不适适应问题题也是影影响EPPC业务务开展的的阻碍因因素。这这些因素素，是中中联公司司自身在在组织管管理上的的特殊性性造成的的，需要要和前面面提到的的六个一一般性难难点问题题一起，在在未来组组织变革革中予以以有效解解决。(11)现行行的组织织结构设设置和职职能定位位不适应应工程总总承包业业务组织织管

31、理的要要求。第一一，现行行的组织织架构是是“事业部部制”，不能能够满足足项目运运作的矩矩阵制组组织要求求;第二二，现行行的质量量管理体系系是针对对传统设设计业务务的质量量控制体体系，不不能够满满足工程程总承包包业务的的质量管管理要求求;第三三，传统统的资金金管理模式式不适应应于工程程总承包包业务的的资金运运作要求求;第四四，工程程总承包包业务专专业职能能管理欠缺缺，不完完善。(22)现有有的分配配与考评评体系不不利于工工程总承承包业务务的发展展。第一一，将工工程总承承包业务务与设计计业务捆捆绑在一一起考评评，缺少少针对性性的关于于工程总总承包业业务的绩绩效考评评指标和和标准，忽忽视了两两者在业

32、业务性质质上的差差异;第二二，现行行的按照照产值收收入来进进行分配配的方式式激励各各业务单单元更愿愿意从事事设计业业务，或或者是监监理业务务。与工工程总承承包业务务相比，传传统设计计业务稳稳定、市市场发展展状况好好、风险险小、投投入少、回报高高，而工工程总承承包业务务市场拓拓展困难难、投入入大但未未必有效效，各业业务单元元不愿意意承担工工程总承承包项目目的成本本和风险险。因而而，采用用这种收收入分配配方式导导致激励励偏差。(33)现有有的工程程总承包包业务培培育方式式难以支支撑新业业务的快快速发展展。第一一，各业业务单元元分散发发展工程程总承包包业务，一一方面力力量单薄薄难以得得到资源源保障，

33、另另一方面面各业务务单元为为了完成成设计业业务的产产值目标标，通常常会优先先满足压压在眼前前的工作作任务，难难以保证证对工程程总承包包业务的的投入;第二二，由于于采用相相对更为为分权的的事业部部制组织织管理模式式，公司司总部调调控资源源的能力力弱化，难难以集中中优势资资源，重重点发展展和培育育工程总总承包业业务;第三三，单独独依赖各各分公司司自身的的能力培培养和资资源积累累来发展展工程总总承包业业务，所所需时间间长，同同时起点点低，难难以实现现新业务务战略发发展的速速度要求求。(二二)中联联公司220033年之前前的人文文问题，为为组织变变革和战战略转型型增加了了新的困困难(11)中间间层级经

34、经营管理理人员和和总部的的权利冲冲突严重重。以前前的管理理是在各各层级上上都沿着着分权化化的方向向发展，但但为了满满足工程程总承包包业务开开展的需需要，必必须改变变现行的的组织管管理模式式，虽然然在基层层业务单单位上还还将继续续沿着分分权方向向发展，但但在中间间层级上上却将更更多的体体现为向向相反的的方向集权权化方向向发展。因此，管理转型过程中必将涉及到对中间层级管理人员的权利和利益格局的调整问题，这个问题处理不好，将直接影响改革实施工作推进的速度和效果。(22)缺乏乏认识上上的清理理，战略略问题困困惑多数数领导和和员工。首先先，关于于工程总总承包业业务，要要不要做做?为什什么?如如果要做做，

35、是作作尝试性性培育，还还是要大大力发展展?高层层领导首首先需要要意见完完全一致致，然后后以整体体的姿态态和统一一的声音音，非常常坚定和和明确的的向全公公司表明明态度，消消除很多多人对改改革的怀怀疑态度度和侥幸幸心理;其次次，设计计业务和和工程总总承包业业务的相相互关系系问题。发展工工程总承承包业务务，是否否意味着着公司准准备放弃弃设计业业务?如如果不是是，设计计业务应应如何巩巩固、发发展?现现在，需需要高层层领导对对这些问问题做出出明确、可信的的说明，以以消除发发展战略略问题给给许多设设计人员员带来的的困惑，因因为设计计人员害害怕公司司放弃设设计业务务或将设设计业务务置于次次要地位位;最后后，

36、现有有三块设设计业务务的性质质定位问问题。民民用建筑筑设计、工业设设计、能能源与环环境工程程设计三三块业务务在公司司整体业业务组合合中分别别处于什什么样的的战略地地位，是是主导型型业务，还还是准备备淘汰和和转型的的夕阳业业务?等等等。比比如工业业工程设设计业务务，还要要不要发发展?如如果要发发展，是是继续在在现有的的业务方方向上谋谋求进一一步提高高，还是是通过业业务拓展展或业务务转型谋谋求发展展?这对对各板块块的领导导和员工工很重要要，他们们想知道道在将来来的变革革中，他他们的业业务方向向、业务务地位和和受到的的损益程程度。这这个问题题不解决决，他们们就会一一直处于于观望之之中。这些些问题需需

37、要得到到清楚、完整的的解释，它它们已经经使很多多人员产产生困惑惑和迷茫茫。(33)文化化断层，员员工的文文化惯性性妨碍变变革。中联联公司以以总裁为核核心的高高层领导导班子，尤尤其是总总裁本人人，在文文化上有有强烈的的“实干、进取、效率”作风，和和公司传传统文化化之间存存在较大大的落差差。高层层领导的的个人文文化在没没有被公公司整体体接受以以前，不不能成为为公司的的企业文文化，两两种文化化之间的的冲突就就会存在在。现在在，高层层领导的的个人文文化正处处在向企企业文化化的培育育过程中中，加之之，中联联公司在在企业文文化培育育方面所所作的有有效的、系统的的工作不不多，员员工及部部分经营营管理人员员对

38、高层层领导缺缺乏理解解，进而而缺乏信信任。高高层领导导应该正正视这个个问题，通通过积极极的沟通通和其它它文化培培育手段段，并结结合公司司传统优优秀的文文化，尽尽早形成成新的、被大多多数人认认同的企企业文化化。另外外，中联联公司业业务单位位之间、不同层层级之间间、员工工之间普普遍存在在着理解解和信任任问题。缺乏必必要的理理解和信信任，就就不可能能产生真真正的合合作和贡贡献。在当当前情况况下，公公司应该该首先培培育起目目前特别别需要(将来也也仍然需需要)的的文化，以以助于创创造“理解、信任、合作、贡献”的企业业工作氛氛围，否否则员工工对变革革的抵触触就会进进一步增增强。 二、确定定设计原原则和解解

39、决思路路组织织设计的的价值在在于围绕绕组织任任务的需需要优化化资源的的静、动动态配置置，因此此，组织织任务的的实现方方式是组组织设计计的方向向。组织织任务的的实现方方式，指指从战略略上、经经营上和和管理上对对组织任任务诸多多实现问问题的解解决思路路。所以以，组织织设计就就是从组组织的角角度对战战略思路路、经营营思路和和组织思思路的具具体落实实和体现现。解决决思路是是否有效效是组织织设计是是否成功功的前提提，组织织设计过过程必须须一直围围绕着解解决思路路这个要要落实和和体现的的中心。从这个个意义上上说，好好的组织织设计者者必须是是组织任任务好的的解决者者，换句句话说，必必须是好好的经营营者或者者

40、好的管管理者。除此此之外，还还必须确确定本次次组织设设计的原原则，以以便于规规制设计计过程，特特别是满满足组织织设计方方案评价价的需要要。知道道了实现现组织任任务必须须要解决决的问题题和解决决思路，组织设计就有了“输入参数”，而有了明确的组织设计原则，就有了组织设计的“评价参数”。在对设计对象有了深刻的认识和理解之后，紧接着需要准备好这两类参数，以供后续设计的需要。案例例-2：2.1中联联公司发发展工程程总承包包业务的的基本思思路上海海复斯管管理咨询询公司经经过一个个多月的的深入调调研后，研研拟出基基本的解解决思路路。在基基本思路路中，有有十点做做法不仅仅是成功功的关键键，而且且其中很很多也是

41、是非常有有特色的的管理创新新，很好好的解决决了前面面谈到的的一般性性难点问问题和中中联公司司的特殊殊问题。第一一，划分分阶段，隔隔离问题题，突出出重点。需要解解决的问问题很多多，而且且有些问问题之间间很多是是相互矛矛盾的，解解决了一一个又会会激化另另一个。为此，根根据问题题之间的的关系和和工作的的内在要要求，复复斯公司司将中联联公司发发展工程程总承包包业务的的过程分分成两个个阶段：起步准准备阶段段和提升升、完善善阶段。“起步准准备阶段段”重点解解决工程程总承包包业务的的经营问问题，“提升、完善阶阶段”重点解解决工程程总承包包业务的的生产问问题。复复斯公司司首先就就第一阶阶段工作作与中联联公司合

42、合作。原原预计起起步准备备阶段需需要两年年时间完完成，实实际上，一一年后就就进入到到提升、完善阶阶段，于于是一年年后应中中联公司司的委托托，围绕绕提升、完善阶阶段的需需要双方方进行了了第二次次合作。第二二，综合合培育，专专类发展展。在公公司众多多的业务务和专业业中，当当前在开开展工程程总承包包业务上上相对成成熟、最最有希望望获得经经营成功功的毕竟竟不多，现现阶段应应把变革革的重点点放在对对经营条条件相对对成熟的的专业上上此为为“专类发发展”。通过过专类发发展，可可以保证证在对组组织和其其他业务务影响不不大的基基础上，同同时实现现经营的的有效性性;然后后，为了了工程总总承包业业务的持持续发展展，

43、仅发发展一两两个专类类是不够够的，必必须对其其它有可可能的专专业进行行全面培培育，从从中孵化化出下一一阶段的的专类来来此为为“综合培培育”。这样样，通过过综合培培育可以以实现经经营的持持续性。第三三，两类类业务的的兼容性性设计。无论进进行组织织结构设设计还是是各种程程序、制制度、机机制设计计，虽然然要有利利于工程程总承业业务的优优先发展展，但必必须同时时能兼容容设计业业务的发发展。用用这个原原则反复复校验所所设计的的方案，直直到确信信实现了了良好的的兼容性性为止。第四四，集中中管理与竞竞争性经经营模式式的巧妙妙结合。工程总总承包业业务是系系统业务务且总量量较大、要求资资源较多多，所以以非由公公

44、司集中中开展和和管理不能能有效。然而一一旦集中中开展和和管理，常常规上就就会出现现人员和和业务单单位的积积极性不不高的现现象，对对起步准准备阶段段尤其要要解决人人员对工工程总承承包业务务经营的的积极性性而言，这这个现象象是非常常致命的的。通过过特殊的的机制和和体制构构造，比比如聘任任派驻制制和多功功能团队队构造等等，复斯斯公司成成功的解解决了这这种常见见的悖论论性问题题。第五五，产能能适度匹匹配，功功能适度度超前。起步准准备阶段段，工程程总承包包业务的的生产任任务一般般不会多多，因此此为其配配置的专专门性的的生产管理理资源不不宜多，最最多能勉勉强满足足一两个个工程总总承包项项目的生生产就可可以

45、了。但必须须为更大大量的工工程总承承包业务务的生产产做好准准备。复复斯公司司发展出出的一套套通过资资格管理理等人力力资源虚虚拟使用用手段，可可以很方方便的为为更多项项目生产产提供所所需人员员很有有点像运运用民兵兵模式的的思路;同时，开开展工程程总承包包业务的的全部功功能则需需要配置置齐全，如如报价功功能、项项目控制制功能、安全管理理功能和和施工管管理功能能等，并并积极的的进行制制度建设设、人员员培训等培培育性工工作，否否则，工工程总承承包业务务很难得得到有效效推进。早期的的两次尝尝试失败败，整体体上说都都和功能能的整体体性培育育缺乏有有关。这这种做法法尤其可可以解决决前面提提到的“既可有有效发

46、展展工程总总承包业业务又可可不影响响设计业业务”的问题题。第六六，多功功能团队队的特殊殊构造。以具有有较好的的经营、管理能力力的高级级设计人人员为核核心，组组成34人的的团队。在项目目的经营营阶段，具具有两类类业务(设计业业务和工工程总承承包业务务)的营营销和技技术标编编写(在在后文将将称作“经营性性生产”)功能能;在项项目的生生产阶段段，具有有参与项项目生产产(在后后文将称称作“生产性性生产”)和项项目管理理功能。而且这这样的多多功能团团队设置置多个，由由新设置置的业务务部门负负责管理理。这样样，既保保证了每每个团队队在经营营阶段的的完整功功能，除除商务标标编写外外，基本本不需要要其他部部门

47、和人人员的配配合，因因此具有有单兵作作战能力力;又把把工程总总承包业业务的经经营和设设计业务务的经营营结合在在一起，强强化了新新业务的的经营基基础;另另外，设设置多个个这样的的多功能能团队，如如同设置置了多个个经营部部门，构构成了可可以产生生相互竞竞争的体体制，有有利于进进一步释释放团队队的经营营活力。至于其其在项目目生产阶阶段的功功能，则则作为一一种准备备，以利利于有项项目后的的项目部部(组)组建，必必要时团团队中的的人员可可以转化化为项目目组核心心设计生生产人员员和重要要项目管管理人员员，这对对于不可可能大量量配备专专职项目目管理人员员的起步步准备阶阶段来说说，无疑疑是一种种有效的的做法。

48、第七七，采用用人员聘聘任派驻驻制。在在资格管管理的基基础上，由由公司根根据开展展工程总总承包业业务所需需各类人人员的稀稀缺程度度，决定定对某些些人员是是采取“聘任且且派驻”还是“聘任不不派驻”等各种种可选方方式。不不同的方方式分别别适应于于不同的的人力资资源稀缺缺程度，这这样通过过灵活而而丰富的的聘任派派驻方式式，就可可以有助助于解决决前面谈谈到的很很多问题题，如不不影响设设计业务务问题、总承包包业务的的经营有有效性问问题等。第八八，切实实有效、简洁易易用的程程序准备备。开展展工程总总承包业业务，需需要采用用更加完完善的项项目管理理模式，除除了组织织结构设设计和各各种必要要的制度度设计之之外，还还需要工工程总承承包业务务开展程程序和方方法的必必要准备备。项目目管理的程程序、方方法是一一个庞大大的体系系，