企业组织结构的发展与变化24337.docx

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1、组织结构企业组织结结构是指企企业全体员员工为实现现企业目标标而进行的的分工协作作，在职务务范围、责责任、权 力方面所所形成的结结构体系。该该结构体系系包括职能能结构、层层次结构、部部门结构和和职权结构构。企业组织结结构一般可可分为纵向向组织结构构和横向组组织结构两两种。以目目标利润为为导向的企企业预算管管理责任网网络的结构构是与其组组织结构相相对应的，下下面简要介介绍两种组组织结构下下如何建立立责任网络络。 纵向组织结结构即直线线职能制组组织结构，其其特点是以以整个企业业作为投资资中心，总总经理对企企业的收入入、成本、投投资全面负负责，下面面的各部门门、工厂、车车间均为成成本中心，只只对各自的

2、的责任成本本负责。这这种结构权权力较集中中，下属部部门自主权权较小。在在纵向组织织结构下，企企业预算自自上而下逐逐级分解为为各成本中中心的责任任预算，各各成本中心心的责任人人对其责任任区域内发发生的责任任成本负责责，基本成成本中心定定期将成本本发生情况况向上一级级成本中心心汇报，上上级成本中中心汇总下下属成本中中心情况后后逐级上报报，直至最最高层次的的投资中心心。投资中中心定期向向预算管理理委员会汇汇报情况。横向组织结结构，即事事业部制组组织结构，其其特点是经经营管理权权从企业最最高层下放放，各事业业部也具有有一定的投投资决策权权和经营决决策权，成成为投资中中心；其下下属分公司司对成本及及收入

3、负责责，成为利利润中心；公司下属属的工厂、车车间、工段段等均为成成本中心，对对各自的责责任成本负负责。在横横向组织结结构下，企企业预算也也应自上而而下逐级分分解为各责责任中心的的责任预算算，基本成成本中心定定期将实际际成本发生生情况向上上级成本中中心汇报，该该级成本中中心汇总上上报给上级级利润中心心，利润中中心则将本本中心责任任成本与收收入汇总上上报至上级级投资中心心，各投资资中心将本本中心责任任预算完成成情况汇总总报告最高高投资中心心总公公司。总公公司将管理理情况经利利润预算管管理专门办办事机构处处理后，向向预算管理理委员会汇汇报。 企业组织结结构的发展展与变化 就企业发展问题探讨了企业的产

4、生、发展与变化趋势，研究了企业组织结构在演进过程中表现出来的几种主要形式及各自的优缺点，指出企业组织结构正在从刚性向柔性、从金字塔型向大森林型方向变化，企业组织也从常规型向集团型和细微型方向发展。关键词：企业发展展 组织结结构 企业业组织1 企业组组织的产生生企业的出出现是近二二三百年的的事，它是是社会生产产力发展到到一定水平平的结果，是是商品生产产与商品交交换的产物物，在资本本主义社会会之前，也也有一些手手工业作坊坊，它们并并未形成社社会的基本本经济单位位，从严格格意义上讲讲，这些手手工业作坊坊不能称之之为企业。因因为那时自自给自足的的自然经济济占统治地地位，社会会生产和消消费主要是是以家庭

5、为为经济单位位。尽管有有些作坊具具有一定生生产规模和和一定量的的劳动者，但但生产的产产品只是为为部落、家家族、奴隶隶主、封建建皇室享用用，不是为为了进行商商品交换，不不发生经营营活动，故故也不是企企业。只是是到了资本本主义社会会，随着社社会生产力力的提高和和商品生产产的发展，社社会的基本本经济单位位才发生根根本的变化化，才产生生本来意义义上的企业业。 企企业的初期期形态，主主要是由资资本所有者者雇佣许多多工人，使使用一定的的生产手段段，在分工工协作的基基础上从事事商品的生生产和交换换而形成的的。由于企企业这种组组织形式能能较好地应应用当时社社会的科学学技术（主主要是机器器、设备），能能显著地提

6、提高劳动生生产率，能能大幅度降降低成本，带带来高额利利润，能集集中地大量量地生产商商品，满足足日益增长长的社会需需求，因而而社会生产产力有了长长足的发展展，企业就就是在这样样一个漫长长的演变过过程中逐渐渐成为社会会的基本经经济单位的的。2 企业组组织结构的的演进随着企业的产生和发展及领导体制的演变，企业组织结构形式也经历了一个发展变化的过程。迄今，企业组织结构主要的形式有：直线制，职能制，直线职能制，事业部制，模拟分权制，矩阵结构等。2.1 直线制直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问

7、题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。其结构如图1所示。直线制组织织结构的优优点是：结结构比较简简单，责任任分明，命命令统一。缺点是：它它要求行政政负责人通通晓多种知知识和技能能，亲自处处理各种业业务。这在在业务比较较复杂、企企业规模比比较大的情情况下，把把所有管理理职能都集集中到最高高主管一人人身上，显显然是难以以胜任的。因因此，直线线制只适用用于规模较较小，生产产技术比较较简单的企企业，对生生产技术和和经营管理理比较复杂杂的企业并并不适宜。图1 直直线制组织织结构简图图2.2 职职能制职职能制组织织结构，是是各级行政政单位除主主管

8、负责人人外，还相相应地设立立一些职能能机构。如如在厂长下下面设立职职能机构和和人员，协协助厂长从从事职能管管理工作。这这种结构要要求行政主主管把相应应的管理职职责和权力力交给相关关的职能机机构，各职职能机构就就有权在自自己业务范范围内向下下级行政单单位发号施施令。因此此，下级行行政负责人人除了接受受上级行政政主管人指指挥外，还还必须接受受上级各职职能机构的的领导。其其结构形式式如图2所所示图2 职能能制组织结结构简图 职能制的优优点是能适适应现代化化工业企业业生产技术术比较复杂杂，管理工工作比较精精细的特点点；能充分分发挥职能能机构的专专业管理作作用，减轻轻直线领导导人员的工工作负担。JP2但

9、缺点也很很明显：它它妨碍了必必要的集中中领导和统统一指挥，形形成了多头头领导；不不利于建立立和健全各各级行政负负责人和职职能科室的的责任制，在在中间管理理层往往会会出现有功功大家抢，有有过大家推推的现象；另外，在在上级行政政领导和职职能机构的的指导和命命令发生矛矛盾时，下下级就无所所适从，影影响工作的的正常进行行，容易造造成纪律松松弛，生产产管理秩序序混乱。由由于这种组组织结构形形式的明显显的缺陷，现现代企业一一般都不采采用职能制制。2.33 直线职能制直直线职能能制，也叫叫生产区域域制，或直直线参谋制制。它是在在直线制和和职能制的的基础上，取取长补短，吸吸取这两种种形式的优优点而建立立起来的

10、。目目前，我们们绝大多数数企业都采采用这种组组织结构形形式。这种种组织结构构形式是把把企业管理理机构和人人员分为两两类，一类类是直线领领导机构和和人员，按按命令统一一原则对各各级组织行行使指挥权权；另一类类是职能机机构和人员员，按专业业化原则，从从事组织的的各项职能能管理工作作。直线领领导机构和和人员在自自己的职责责范围内有有一定的决决定权和对对所属下级级的指挥权权，并对自自己部门的的工作负全全部责任。而而职能机构构和人员，则则是直线指指挥人员的的参谋，不不能对直接接部门发号号施令，只只能进行业业务指导。直直线职能能制组织结结构图如图图3所示。图3 直线线职能制制组织结构构简图直线职能能制的优

11、点点是：既保保证了企业业管理体系系的集中统统一，又可可以在各级级行政负责责人的领导导下，充分分发挥各专专业管理机机构的作用用。其缺点是：职能部门门之间的协协作和配合合性较差，职职能部门的的许多工作作要直接向向上层领导导报告请示示才能处理理，这一方方面加重了了上层领导导的工作负负担；另一一方面也造造成办事效效率低。为为了克服这这些缺点，可可以设立各各种综合委委员会，或或建立各种种会议制度度，以协调调各方面的的工作，起起到沟通作作用，帮助助高层领导导出谋划策策。2.4 事业业部制事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集

12、权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。这里就产品

13、事业部和区域事业部做些简单的介绍。(1)产品事业部（又称产品部门化）按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。其组织结构见图4。图4 产品品部门化结结构简图产产品部门化化的优点是是：有利利于采用专专业化设备备，并能使使个人的技技术和专业业化知识得得到最大限限度的发挥挥；每一一个产品部部都是一个个利润中心心，部门经经理承担利利润责任，

14、这这有利于总总经理评价价各部门的的政绩；在同一产产品部门内内有关的职职能活动协协调比较容容易，比完完全采用职职能部门管管理来得更更有弹性；容易适适应企业的的扩展与业业务多元化化要求。产产品部门化化的缺点是是：需要要更多的具具有全面管管理才能的的人才，而而这类人才才往往不易易得到；每一个产产品分部都都有一定的的独立权力力，高层管管理人员有有时会难以以控制；对总部的的各职能部部门，例如如人事、财财务等，产产品分部往往往不会善善加利用，以以至总部一一些服务不不能获得充充分的利用用。(22)区域事事业部制（又又称区域部部门化）对于在地地理上分散散的企业来来说，按地地区划分部部门是一种种比较普遍遍的方法

15、。其其原则是把把某个地区区或区域内内的业务工工作集中起起来，委派派一位经理理来主管其其事。按地地区划分部部门，特别别适用于规规模大的公公司，尤其其是跨国公公司。这种种组织结构构形态，在在设计上往往往设有中中央服务部部门，如采采购 、人人事、财务务、广告等等，向各区区域提供专专业性的服服务，这种种组织结构构见图5。图5 区域域部门化（事事业部）结结构图部部门化的优优点是：责任到区区域，每一一个区域都都是一个利利润中心，每每一区域部部门的主管管都要负责责该地区的的业务盈亏亏；放权权到区域，每每一个区域域有其特殊殊的市场需需求与问题题，总部放放手让区域域人员处理理，会比较较妥善、实实际；有有利于地区

16、区内部协调调；对区区域内顾客客比较了解解，有利于于服务与沟沟通；每每一个区域域主管，都都要担负一一切管理职职能的活动动，这对培培养通才管管理人员大大有好处。其缺点是：随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制；由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。总体来说，事业部必须具有三个基本要素：即相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。事业部制的好处是：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组

17、织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。 事业部的缺点是：公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。2.5 模拟分权制这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。这种组织结构如图6所示。图6模拟拟分权制结结构简图有

18、有许多大型型企业，如如连续生产产的钢铁、化化工企业由由于产品品品种或生产产工艺过程程所限，难难以分解成成几个独立立的事业部部。又由于于企业的规规模庞大，以以致高层管管理者感到到采用其他他组织形态态都不容易易管理，这这时就出现现了模拟分分权组织结结构形式。所所谓模拟，就就是要模拟拟事业部制制的独立经经营，单独独核算，而而不是真正正的事业部部，实际上上是一个个个“生产单单位”。这这些生产单单位有自己己的职能机机构，享有有尽可能大大的自主权权，负有“模模拟性”的的盈亏责任任，目的是是要调动他他们的生产产经营积极极性，达到到改善企业业生产经营营管理的目目的。需要要指出的是是，各生产产单位由于于生产上的

19、的连续性，很很难将它们们截然分开开，就以连连续生产的的石油化工工为例，甲甲单位生产产出来的产品直直接就成为为乙生产单单位的原料料，这当中中无需停顿顿和中转。因因此，它们们之间的经经济核算，只只能依据企企业内部的的价格，而而不是市场场价格，也也就是说这这些生产单单位没有自自己独立的的外部市场场，这也是是与事业部部的差别所所在。模模拟分权制制的优点除除了调动各各生产单位位的积极性性外，就是是解决企业业规模过大大不易管理理的问题。高高层管理人人员将部分分权力分给给生产单位位，减少了了自己的行行政事务，从从而把精力力集中到战战略问题上上来。其缺缺点是，不不易为模拟拟的生产单单位明确任任务，造成成考核上

20、的的困难；各各生产单位位领导人不不易了解企企业的全貌貌，在信息息沟通和决决策权力方方面也存在在着明显的的缺陷。2.6 矩阵制在组织结结构上，把把既有按职职能划分的的垂直领导导系统，又又有按产品品（项目）划划分的横向向领导关系系的结构，称称为矩阵组组织结构。如如图7所示示。图7 矩阵阵制结构简简图矩矩阵制组织织是为了改改进直线职职能制横向向联系差，缺缺乏弹性的的缺点而形形成的一种种组织形式式。它的特特点表现在在围绕某项项专门任务务成立跨职职能部门的的专门机构构上，例如如组成一个个专门的产产品（项目目）小组去去从事新产产品开发工工作，在研研究、设计计、试验、制制造各个不不同阶段，由由有关部门门派人

21、参加加，力图做做到条块结结合，以协协调有关部部门的活动动，保证任任务的完成成。这种组组织结构形形式是固定定的，人员员却是变动动的，需要要谁，谁就就来，任务务完成后就就可以离开开。项目小小组和负责责人也是临临时组织和和委任的。任任务完成后后就解散，有有关人员回回原单位工工作。因此此，这种组组织结构非非常适用于于横向协作作和攻关项项目。矩阵阵结构的优优点是：机机动、灵活活，可随项项目的开发发与结束进进行组织或或解散；由由于这种结结构是根据据项目组织织的，任务务清楚，目目的明确，各各方面有专专长的人都都是有备而而来。因此此在新的工工作小组里里，能沟通通、融合，能能把自己的的工作同整整体工作联联系在一

22、起起，为攻克克难关，解解决问题而而献计献策策，由于从从各方面抽抽调来的人人员有信任任感、荣誉誉感，使他他们增加了了责任感，激激发了工作作热情，促促进了项目目的实现；它还加强强了不同部部门之间的的配合和信信息交流，克克服了直线线职能结构构中各部门门互相脱节节的现象。矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为会战而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。矩阵结构适用于一

23、些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。3 企业组组织结构发发展趋势33.1 企企业组织结结构变化趋趋势一个个组织如果果只保持今今天的眼光光，今天的的优点和成成就，必将将丧失对未未来的适应应力。因为为一切事物物都在变化化，维持现现状，就不不能在变化化了的明天天中生存。未未来的企业业组织如何何变化，朝朝着什么方方向变化，是是人们关心心和探索的的问题。国国内外许多多有开拓精精神的公司司，都在对对新的企业业结构进行行试验。历历来认为直直线式的等等级制度最最有效，命命令可以畅畅行无阻地

24、地层层下达达，这是工工业时代典典型的企业业管理形式式。不过，这这种管理系系统依赖的的条件是：现场要有有大量精确确的反馈，决决策的性质质大致相同同。如果决决策者面临临的问题是是重复性的的，种类又又不多，经经理人员就就能够收集集到与它们们有关的大大量信息，而而且能从以以往的成败败中积累有有用的经验验。今天天，森严的的垂直等级级制度正逐逐渐失效，因因为它所依依靠的两大大根本条件件已难以为为继了。摆摆在决策者者面前的问问题，种类类日见繁多多，除了复复杂的技术术、经济决决策外，政政治、文化化、社会责责任也压得得他们不胜胜其苦，而而现场的反反馈却越来来越小。就就绝对数量量而言，领领导部门从从来没有掌掌握过

25、这么么多来自下下层的信息息，其数量量之大，绝绝非一个经经理能够吸吸收和处理理。可是，与与当前问题题的规模和和多样性相相比，与越越来越快的的节奏相比比，反馈又又少得可怜怜。超工业业革命大大大分化了企企业所处的的经济、技技术和社会会环境，要要求它更迅迅速地作出出多种多样样的反应。由由于要求、机机会和压力力日益变化化无常，从从时间上讲讲，有关的的信息更难难逐级向上上；或者说说，最上层层的领导更更难以在任任何一类问问题上积累累起大量的的经验。上上下之间的的距离不单单纯是层次次过大或过过多，还在在于需要处处理的数据据种类越来来越多了。这样一来，就企业内部而言，决策的层次应该越来越低，才能见效。因此，公众

26、参与势在必行。也就是说，企业管理权是从集中走向分散，企业的组织结构是从金字塔型走向大森林型（也有人称之为扁平型或网络结构）。所谓金字塔型组织结构，就是企业管理组织从结构上层层向上，逐渐缩小，权力逐级扩大，有严格的等级制度，形成一种纵向体系。大森林型组织结构则是减少管理层次，形成同一层次的管理组织之间相互平等，横向联系密切，像一棵棵大树组成森林那样形成横向体系。 一个良好的企业，必须有一个良好的组织结构。以著名的管理组织专家韦伯、法约尔等为代表，提出了建立良好的企业组织结构应遵循的一些原则，如严格的等级制度，命令和指挥的统一，合理的专业化分工，适当的控制幅度等，这种早期的原则实际上是建立金字塔型

27、结构的原则。适合于一个相对稳定的外界环境。任何企业管理组织，总是要适应外界环境的要求，环境的变化，这就要求组织结构进行相应的变化，同时，企业管理组织结构也要适应经营战略的要求，为实现企业战略目标服务。现代企业的外界环境与以往传统企业的外界环境比较，发生了一系列变化，它形成了一系列新的特点，也加剧了现代企业外部环境的动态性、复杂性。企业为了求得自身的生存和发展，依据外界环境的变化和自身的条件，进行新的战略调整，环境发生更大变化，战略经营决策就要进行相应调整或重新决策。而且还要看到，现代企业经营的地理范围、产品范围扩大，形成跨地区、跨国界的经营，向世界发展。这样一来，过去那种金字塔型的管理组织结构

28、就难以适应现代动态环境和经营的变化，必须寻找新的组织结构形式。大森林型组织结构就是在这种形势下产生的。 从国内外企业发展的情况分析，大森林型组织结构大体上有以下几种类型：（1）分厂制代替总厂制。即把规模庞大、产品众多的企业，或按产品，或按生产工艺，或按销售方式，分解成若干个各自相对独立的分厂，享有相应的权力，总厂对分厂进行目标、计划等管理。分厂之间是平等的、横向联系的关系。（2）分层决策制代替集中决策制。即各分厂或各独立经营的单位享有决策权，在总厂的整体目标指导下，按照自身的条件和特点进行决策，而不是由总厂进行包揽，改变过去那种集中统一的决策形式。 （3）以产品事业部代替职能事业部。实行事业部

29、制，是从金字塔型向大森林型发展的一种重要形式。它是按计划、开发、生产、销售、财务等职能部门进行划分。现在，国外许多企业在这个基础上进一步发展，实行按产品划分，建立产品事业部。实行按产品来划分事业部，不仅让各产品事业部去管生产，而且管产品规划、研究开发、市场销售，并且加强各事业部的独立核算，这就使得各事业部具有更大的自主权。（4）分散的利润中心制代替集中利润制。许多国家的企业把内部各部门按生产、销售特点划分为若干个利润中心，这种利润中心除承担一定利润任务外，可以依据自身情况进行独立的经营活动，成为一个相对独立的经营单位。这样，各个利润中心的建立，改变了过去那种只负责生产或销售，不负责盈亏，利润最

30、后集中到企业总部才能反映经营的状况。（5）研究开发人员的平等制代替森严的等级制。大森林型的组织结构还表现在企业内部研究开发人员与各级经营决策人员建立平等关系，可以在一起进行平等的、自由的讨论，而不是像金字塔型结构中等级森严，“官大一级压死人”。随着现代企业管理组织结构的改革，还将出现许多不同形式的大森林型结构。我国的经济体制改革，从纵向管理体制上，就是要减少层次，改变政府包的太多，统的太死的现象，让企业在市场上成为独立的商品生产者和经营者，企业之间是平等交换关系，形成网络型管理。在企业内部，权力下放，建立分厂或成立事业部，划小核算单位，实行层层经济责任制，等等，这实际上也在改金字塔型结构为大森

31、林型组织结构，有不少企业内部已形成了大森林型组织结构。有人预测未来的企业组织可能有以下几个特点： 组织将在一种动荡的环境中经营，组织必须经受住不断的变化和调整，从管理结构到管理方法都将是柔性的； 组织规模日益扩大，日益复杂化，组织将需要采取主动适应型战略，以进行其动态自动调节过程而寻求新的状态； 科学家和专业人员的数量将增多，职工队伍素质不断提高，他们对组织的影响将不断扩大； 企业管理将重点放在说服而不是强迫职工参与组织的职能工作。有人认为将来最有效的组织，不是官僚主义结构，而是可塑的“特别机构主义”。将来组织是由一些单元或组件构成，任务或目标完成后可以拆卸，甚至可以扔弃。构成组织的各单元之间

32、并没有上下级关系，而只具有横向的联系。组织的决策也同产品和服务一样，即不是统一的和标准的，而是因时制宜的。3.2 企业组织发展方向近代企业组织有一个明显的变化趋势，即从常规企业向集团型和微型方向发展。究其原因，主要是市场竞争的结果。企业为了分散和减少风险，不得不联合起来，或干脆“以小卖小”，以充分发挥大企业和小企业的经营优势。(1)大企业的优势可以获得规模经济效益；可以充分发挥专业化管理的作用；可以实行多角化经营，将业务扩展到市场经济生活的各个领域，以增强势力，分散风险。大型企业扩展的方向可以从三个方面考虑：横向扩展。其策略要点在于收购或兼并同类企业，其目的在于消除同行的竞争，提高自己的产品在

33、市场上的占有率，以达到对市场的较好控制。此外，更可以集中资源，做更有效的运用。 纵向扩展。其策略要点在于收购或兼并与业务有关的原料供应企业，或自己产品的分销企业。其目的在于确保原料充足和价格合理，有利于市场拓销，可以稳定企业业务，有利于进行计划与协调工作。多元化扩展。这种扩展策略，其主要收购对象是与本身业务或行业毫无关联的企业，其目的在于将投资风险分散，将季节性波动的企业业务稳定下来，使企业的资源获得更佳的利用。(2)小企业的优势人员少而精，办事效率高；经营灵活，“船小调头快”，适应能力强；专业化程度高，有利于提高质量。从现代微型企业的经营内容来看，小企业的发展有以下几种类型：科研型。即用自己

34、的资金和设备进行产品研究和开发，并进行新产品经营。故也叫研究开发型小企业。一般说来，这类企业规模小，经营者既是股东，又是研究人员，年纪较轻，他们有专门的知识和技术，从事某一领域或某一方面的研究开发，目标明确，全力以赴。这种科技型企业经营者有旺盛的企业家精神，为达到自己的目的敢于冒险。这类企业往往发展速度很快，它们是新技术革命的开拓者。智力型。即指那些从事智力劳动，把为别人提供知识产品和知识服务作为主要经营内容的小企业。这类企业主要特点是人员少，智力高，资金少，产品中知识高度密集。物质产品型。即指那些以生产和经营某些零部件为主的微型企业。这类企业在现代微型企业中所占比重较大，它们拥有固定生产场所

35、和专用设备，专业化程度非常高，其产品主要是为集团型大企业服务，因而它们对大企业有很大的依附性，但工艺先进，经营灵活，特点是产品更新速度快，对市场有很好的适应力。服务型。即指那些为物质生产部门和人们的物质、文化生活提供专门的劳务和产品，进行定向服务，满足某一方面特定要求的微型企业。现代社会对服务的要求越来越多样化，需要千千万万个企业提供多种多样的劳务和产品。这种服务型小企业集中在第三产业，它们是整个小型企业群体中的主要组成部分，经营范围非常广阔，企业形式也是形形色色，五花八门，为社会提供了非常广泛的就业机会。个体型。如果称之为企业，即是最小的微型企业。它们利用各种可以利用的时间和机会，以单个或几

36、个人的形式，进行个体劳动，劳动场所可能就是自己的家。这类企业的业主主要是一些大学生、工程师、教师、还有退休人员，它们主要从事一些咨询、中介，从事计算机的软件开发和新产品研究等以脑力劳动为主的活动。未来企业组组织结构的的演进谈网状组组织结构 一组织织结构的演演进 在工业经济济时代，早早期的手工工作坊式工工场，由于于企业规模模不大，采采用的是高高度的集权权式直线制制组织结构构，随着企企业规模的的不断扩大大，这种集集权式的组组织结构很很难适应企企业的发展展需要，于于是就有了了直线职能能制组织结结构、事业业部制组织织结构等等等。由于受受限于管理理幅度，形形成了金字字塔式的层层级组织，它它是一种纵纵向一

37、体化化的管理模模式，随着着企业规模模的扩大，层层级就要加加大，其结结果就愈容容易产生上上面不了解解下面的脱脱节情形，以以及公司决决策必须花花很长的时时间，同时时企业的营营运成本也也不断增加加，机构臃臃肿、办事事拖拉，几几乎成了层层级组织的的象征。 随着信息时时代的到来来，现代信信息网络即即Inteernett/Inttraneet/Exxtrannet的发发展，正在在使信息网网络成为管管理的战略略资源而成成为管理本本身不可分分割的重要要组成部分分。信息网网络已不单单是一般地地提高管理理效率和降降低管理成成本，还将将通过管理理的科学化化和民主化化全面增强强管理功能能，不是被被动地适应应原有的管管

38、理业务流流程，而是是积极促进进管理业务务流程的合合理重组，综综合集成各各种互有联联系的管理理职能，使使管理工作作的面目根根本改观。以以ERP管理理、供应链链管理等一一些新型的的管理模式式的出现，企企业开始寻寻求一种宽宽幅度的横横向一体化化管理模式式，即扁平平式组织结结构，它借借助现代计计算机信息息技术通通信技术和和网络技术术，通过充充分授权的的方式，来来组织企业业的运作。使使原来起上上传下达重重要作用的的中层组织织被削弱或或走向消亡亡，领导单单位之间、执执行单位之之间，以及及领导单位位与执行单单位之间，均均可相互联联系，不仅仅领导单位位可以决策策，而且执执行单位也也可根据实实时情况进进行快速决

39、决策。 进入知识经经济的211世纪，从从全球范围围看，经济济全球化的的趋势日益益显现，一一个更加激激烈的竞争争环境正在在形成，消消费者的价价值观正在在发生结构构性变化，呈呈现日趋多多样化和个个性化的发发展。全球球性的激烈烈竞争，使使得市场变变化太快，以以致企业的的自我调整整变化的速速度赶不上上市场变化化的速度，这这是影响企企业生存与与发展的世世界性问题题。而网状状组织是一一种超横向向一体化的的组织，是是扁平式组组织的进一一步深化，它它把扁平式式组织的上上层完全去去掉，取而而代之的是是虚拟总部部、虚拟委委员会，柔柔性的、灵灵活的虚拟拟组织应运运而生。它它突破了组组织结构的的有形界限限，有利于于企

40、业内部部分工合作作，也有利利于借用外外力和整合合外部资源源。 二、网状组组织结构 网状组织是是利用组织织协定来组组织运作的的，在这里里组织可以以是一个有有效运作的的集团、企企业，但这这一集团、企企业实际上上却是一个个虚拟组织织，关键靠靠有关单位位相互之间间的协定与与沟通。 如果把层级级组织比例例成是树状状结构，如如图1。则网状状组织却是是网络结构构，如图22 图1 层级级组织 图2 网状状组织 在网状组织织中，真正正作业的是是独立的单单位，组织织即使复杂杂，也还是是虚拟的。大大的集团有有大的虚拟拟总部来控控制，小的的集团有小小的虚拟总总部。在这这里总部的的动作是相相当有限的的。组织内内的单位或

41、或称节点在在各自分工工的范围内内运作。 在层级组织织中如图11，当A公司要与与B公司进行行业务合作作时，一定定要通过小小总部到大大总部的参参与、同意意，最大的的难处在于于真正专业业，了解情情况的是AA、B公司，但但是到了总总部，可能能不是由老老板决策，老老板的职能能部门会先先筛选。在在这一过程程中，不一一定有附加加价值的人人反而可能能误了大事事。在网状组组织里如图图2，A、B两家公司司可以直接接沟通，做做事情是遵遵循集团的的协定，而而不需要虚虚拟总部参参与，因为为A、B都是独立立的实体，理理应为自己己的决策负负责，应该该直接沟通通。在这里里只牵涉到到A、B公司两个个单位，决决策时间大大大缩短。

42、 三、网状组组织结构的的优点 网状组织作作为一种组组织结构生生存，它离离不开信息息技术的发发展，它能能符合社会会未来发展展的趋势，符符合企业发发展的方向向，其所具具有的优点点主要表现现为以下几几个方面： 1、可以有有效地处理理多角化经经营与专业业化生产的的矛盾 在在企业界多多角化经营营与专业化化生产存在在的种种矛矛盾，实行行多角化经经营可以使使企业规避避更多的经经营风险，常常言说东方方不亮西方方亮就是对对企业多角角化经营真真实的写照照，而多角角化经营必必将给企业业带来资源源的分散，特特别是整体体资金、技技术和人力力资源的紧紧张，造成成局部投入入不足，无无法形成规规模经济，致致使企业生生产经营成

43、成本上升，无无法提高企企业产品的的竞争力。而而实行专业业生产，使使企业更专专注于某一一产品，甚甚至某一产产品的某一一个小小的的零部件，形形成适度企企业规模，由由于专业化化生产，使使企业生产产成本大大大减少，增增加了企业业产品的竞竞争力，但但这类企业业无法快速速适应外界界环境的变变化，无法法规避经营营风险。在进入知识识经济的二二十一世纪纪，经济的的全球化和和需求的多多元化、个个性化，要要求企业既既多元又专专业，如果果不专业，一一定会被市市场所淘汰汰，可是一一专业，市市场在变、机机会在变，如如果不找办办法适当地地多元或具具备多元的的条件，就就会被挤压压生存空间间，也会被被市场所淘淘汰。而作作为网状

44、组组织可以把把一个多角角化经营的的企业，或或一个庞大大的企业集集团有机地地割裂为许许许多多相相互独立而而又相互联联系的小组组织，这些些组织在一一个统一的的协议下遵遵循一定的的标准有效效地运作。 2、可以有有效地提高高企业的快快速反应速速度，企业业的弹性和和可再造性性高 俗俗话说船小小好掉头，网网状组织正正是基于这这一点，将将一个庞大大的企业集集团打散成成一个个独独立的小实实体，以适适应市场快快速多变的的需要。当网状组织织中的一个个节点，即即组织中的的一成员，随随着经营的的需要，业业务的拓展展逐渐长大大，这时其其业务范围围也在不断断地扩展和和延伸，其其结果必将将导致业务务的繁杂，无无法实现专专业

45、化的目目的，而网网状组织可可以在适当当的时机，根根据市场的的需要、专专业化的需需要进行业业务重组，衍衍生出更多多的专业化化公司。 3、可以有有效地减少少企业运作作的成本，特特别是没有有总部的固固定成本 网状组织与与层级组织织或扁平组组织相比，它它没有总部部的概念，是是一个无上上级的组织织结构，抑抑或也只是是虚拟总部部、虚拟委委员会、虚虚拟企业，这这就大大减减少企业营营运成本。大大家知道，在在层级组织织中或在扁扁平组织中中，一个公公司从小到到大不断成成长中，其其总部的膨膨胀和费用用开支是也也在不断的的上升，因因而就有了了膨胀精精简再膨膨胀再精精简这一恶恶性循环。 4、符合未未来社会朝朝个性化、自

46、自由化方向向的趋势 进入二十一一世纪，随随着通信技技术的发展展，三网合合一、三电电合一必成成趋势，网网络将遍布布世界各个个角落，互互联网、可可视电话、可可视会议将将全面进入入每一企业业、每一家家庭，社会会将朝着个个性化、自自由化方向向的发展，在在家办公之之类的SOOHO族，将将成为企业业运营的基基本方式，企企业从集中中办公走向向个体办公公、家庭办办公，而如如何将这些些分散的个个体有机地地结合成一一个能有效效运作的团团队，网状状组织正是是解决这一一问题的有有效途径。 四、网状组组织结构存存在的问题题 1、协定的的广度问题题 在整个网状状组织中，虽虽然可以确确定许许多多多的协定定，但是有有些协定是是很难界定定的。比如如说打桥牌牌，虽然我我们可以制制定各种各各样的约定定，以助双双方配合，达达成一致。但但在许多情情况下，它它需要双方方的牌感，需需要双方的的配合默契契，这些都都是无法言言喻的，很很难用笔墨墨来形容。同同样在企业业中有许多多事情是很很难制定协协定，比如如说品牌，品品牌是企业业的无形资资源，在组组织里的每每家公司，借借重品牌做做事情，同同时又要全全力把事情情做好，回回馈品牌形形象。在企企业里，它它需要集团团成员的默默契，一种种组织的文文化，有了了同样的文文化，大家家就比较好好做事情，而而这些在一一定程度上上很难用协协定来加以以制定。 2、协定的的深度问题题 网状