某实业集团公司预算管理制度19542.docx
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1、LH实业集集团公司责任预算管管理制度北大纵横管管理咨询公公司二零零三年年一月目 录总 则1第一章 释 义1一、经济责责任制定义义1二、功能及及内容1三、支持性性管理要素素2第二章 责任中心心4一、责任中中心划分标标准4二、集团责责任中心分分布及责任任中心编码码7第三章 责责任中心的考核13一、一般性性说明13二、考核依依据13三、考核方方法14第四章 预预算管理制制度15一、概述15二、预算管管理模式18三、预算管管理组织及及关系19四、预算目目标体系22五、预算编编制与调整整24六、预算执执行与监控36七、预算考考评与反馈馈39八、附件:预算编制制与调整流流程图41总 则第一条 为为加强集团
2、团公司的财财务管理,充充分发挥经经济责任制制和预算工工作的预测测、控制作作用,根据据企业财财务通则及及国家有关关财会法规规,特制定定本规定。第二条 本本规定主要要内容包括经济责责任制释义义、责任中中心的划分分、责任预预算编制、审审批、控制制、反馈、考核核与评价。第三条 本本管理制度度适用于集团团公司本部部及所有成成员单位。第四条 本本管理制度度由集团公公司董事会会批准通过过,集团财财务管理中中心负责解解释。第一章 释 义一、经济责责任制定义义1.1 定定义通过分解集集团公司总总体目标中中的关键价值指指标,按照照经济责任任归属,传传递、控制制、考核、报报告经济信信息,并对对经营活动动的业绩与与规
3、定的目目标进行比比较分析,促动公司全员参与,保证企业总体目标的实现。1.2 经经济责任制制的意义经济责任制制强调按确确定的经济济指标进行行事前、事事中控制,事事后分析考考核,做到到经济责任任划分、经济济权利确定定、经济效效益考核、经济济利益分配配相结合,并并把企业资资产和生产产资料的使使用、经营营、管理落落实到各成成员单位和和目标责任任人,充分分发挥其作作用,有力力保证企业业经济效益益的增长。二、功能及及内容2.1 经经济责任制制管理内容容示意经济责任制制的基本内内容如下图图示意:合理划分责任中心建立责任预算系统基于责任预算的考核工作确定责任主体、责任结构和责任范围确定各责任中心的责任预算目标
4、责任考评及反馈等责任改进措施 经济责任制制管理主要要包括合理理划分责任任中心、建建立责任预预算系统、评价价和考核工工作业绩三三方面的内内容。 管理逻辑为为:首先在集团团公司内部部设置各级责任中心心,然后制制定分解责任指指标和适当当的奖惩标标准,在生生产经营或或提供服务务的过程中中进行严密密的记录,最最后通过绩绩效报告,反反映实际与与责任指标标的差异,分分析差异形形成的原因因。 作为企业价价值管理的的重要组成成部分,经经济责任制制通过目标标利润、目目标成本等等指标的分分解,层层层落实到各各个经济成成员单位、职职能部门和和个人,以以此为基础础实现目标标化管理。三、支持性性管理要素素3.1 资资金控
5、制1)筹资与与资金使用用控制 集团公司统统一对外筹筹集资金,强强调对外资资金需求集集权管理; 通过余额集集中等手段段保证由集集团公司统统一管理和和监控企业业资金资产产,掌握流流动额度; 内部信贷工工具使用:即利用内内部转移价价格(内部部资金占用用费或内部部财务费用用),有偿偿分配成员员单位之间间的占款和和资金使用用; 内部资金使使用成本作作为经济单单位的效益益考核内容容。2)营运资资金使用控控制 主要指各项项流动资产产占用资金金的管理; 建立责任会会计制度,使使企业的现现金余额、应应收账款、存货货等维持在在一个最适适当的水平平上,以获获得最佳的的经济效益益。3.2 成成本控制 实行全员成成本管
6、理,分解成本目标,强化责任成本意识; 对集团公司司实施多层层次责任管管理,建立立不同种类类的责任中中心并对各各级责任资资金、责任任成本、责责任效益进进行核算、控控制、分析析; 采用标准成成本等工具具,总结成成本差异,反反馈成本控控制重点和和控制效率率。第二章 责任中心心一、责任中中心划分标标准1、责任中中心定义1.1定义义责任中心即即企业内部部为整体目目标的实现现而协调行行动,并承担着着与经营决决策权相适适应的经济济责任的单单位。1.2 责责任中心的的特点: 1)责任中心心是一个责责权利相结结合的统一一体。 2)责任中心心必须能够够划清责任任,单独核核算。 3)责任中心心所行使的的权力和所所承
7、担的责责任是可控控的。1.3 责责任中心分分类 责任任预算的信信息归集和和考核对象象为各级责责任中心。根据控制区域和权责范围的大小和下放给各级管理人员决策责任的性质和层次,责任中心可分为四个层次:利润中心、收入中心、成本中心、费用中心。1.4 划划分责任中中心的意义义 划分责任中中心,可以以将集团公公司的整体体经营责任任目标和具具体的责任任预算目标标按照组织织结构的层层级关系逐逐级分解,使使各责任中中心明确各各自的预算算目标,通通过各层责责任中心预预算目标及及考核目标标的实现保保证公司整整体目标的的实现。 划分责任中中心,便于于制定预算算编制的组组织、执行行及执行监监督、考核核等基本程程序与操
8、作作规范。2、利润中中心2.1定义义利润中心定定义为负有有利润责任任的公司整整体/事业业部/子公公司/企业业部门,以以及相应的的管理责任任人。2.2划分分原则 利润中心的的管理责任任人对本单单位的整体体供产销经经营活动负负责,并具具有经营自自主权; 管理责任人人具有决策策权,其决决策能够影影响决定本本单位利润润的主要因因素; 管理责任人人以经营利润为为决策准则则。2.3控制制目标 控制目标是是既定财务务期间内的的营业利润润及其相关关指标,并并据此评估估达成效果果。3、收入中中心3.1定义义 收入中心定定义为负有有销售收入入和销售费费用责任的销售售部门/销销售公司/销售单位位,以及相相应的管理理
9、责任人。 确定为收入入中心的单单位在组织织上直接隶隶属于既定定的利润中中心。3.2划分分原则 收入中心的的管理责任任人对本单单位的整体体产品销售售活动负责责; 管理责任人人具有决策策权,其决决策能够影影响决定本本单位销售售收入和销销售费用的的主要因素素,包括销销售量、销销售折扣、销销售回款、销销售员佣金金等; 管理责任人人以销售收入入和销售费费用为决策策准则。3.3控制制目标 控制目标是是特定财务务期间内的的销售收入入、销售回回款和销售售费用指标标,并据此此评估达成成效果。4、费用中中心4.1定义义 费用中心定定义为负有有期间费用用(管理费费用、财务务费用)控控制责任的职能能部门/单单位,以及
10、及相应的管管理责任人人; 确定为费用用中心的职职能部门/单位在组组织上直接接隶属于既既定的利润润中心。4.2划分分原则 费用中心的的管理责任任人对本单单位涉及的的有关期间间费用负责责; 管理责任人人具有决策策权,其决决策能够影影响决定本本单位期间间费用的主主要因素,包包括各管理理费用和财财务费用明明细项; 管理责任人人以管理费用用和财务费费用为决策策准则。4.3控制制目标 控制目标是是特定财务务期间内的的管理费用用和财务费费用各明细细项指标,并并据此评估估达成效果果。5、成本中中心5.1定义义 成本中心定定义为负有有物资采购购成本和可可控产品生生产成本、以以及部分直直接可控管管理费用责责任的职
11、能能公司/单单位/厂/部门,以以及相应的的管理责任任人; 确定为成本本中心的公公司/单位位/厂/部部门在组织织上直接隶隶属于既定定的利润中中心。5.2划分分原则 成本中心的的管理责任任人对本单单位涉及的的有关物资资采购成本本和可控产产品生产成成本,以及及部分管理理费用负责责; 管理责任人人具有决策策权,其决决策能够影影响决定本本单位物资资采购成本本和可控产产品生产成成本以及部部分直接可可控管理费费用的主要要因素,包包括采购单单价、单位位采购成本本、单位产产品生产消消耗量、单单位产品生生产耗时、部部分采购费费用明细项项等; 管理责任人人以物资采购购成本和可可控产品生生产成本以以及部分直直接可控管
12、管理费用为为决策准则则; 成本中心的的划分一般般按生产经经营的作业业流程划分分为采购成成本中心和和生产成本本中心,分分别对采购购成本和生生产成本负负责。5.3控制制目标 控制目标是是特定财务务期间内的的物资采购购成本、可可控的产品品生产成本本、标准成成本的达成成效果和涉涉及的部分分直接可控控管理费用用各明细项项指标,并并据此评估估达成效果果。二、集团责责任中心分分布及责任任中心编码码 根据责任中中心的划分分原则和责责任关系,在在集团各业业务主体和和成员单位位之间划分分责任中心心,明确责责任类型; 制订责任中中心编码,确确定各级责责任中心信信息归集和和分解的逻逻辑路径,便便于对责任任中心业绩绩数
13、据的集集中和管理理,也将为为今后责任任预算管理理信息化的的实现奠定定基础。1、 利润中心在集团内划划分和确定定两层利润润中心。一一级利润中中心为集团团公司,二二级利润中中心为钢铁铁业务、水水泥事业部部、广建公公司、机修修公司。注:其中钢钢铁业务由由于未单设设事业部,由由总裁(或或总裁制定定的分管副副总裁)直直接对该业业务的整体体经营绩效效负责。各利润中心心负责人同同时对本人人发生的直直接可控管管理费用负负责,作为为考核依据据。但不再再单独作为为费用中心心体现。责任中心标标准表11单位责任中心类类别管理责任人人责任中心编编码控制目标集团公司一级利润中中心总裁01集团公司利利润集团钢铁业业务二级利
14、润中中心总裁/分管管副总裁011钢铁业务利利润水泥事业部部二级利润中中心事业部负责责人012水泥业务利利润广建公司二级利润中中心广建公司总总经理013广建业务利利润机修公司二级利润中中心机修公司总总经理014机修业务利利润2、 收入中心在集团内划划分和确定定两层收入入中心。一一级收入中中心为集团团公司销售售主管副总总裁,二级级收入中心心为集团公公司销售部部、水泥事事业部销售售部、广建建公司销售售部和机修修公司销售售部、金达达公司。注:水泥事事业部的销销售收入分分为外销和和地销两部部分,其中中外销部分分由水泥事事业部销售售部统一负负责,地销销部分由水水泥事业部部下属各厂厂负责(数数据和指标标在二
15、级收收入中心统统一反映,考考核对象分分别对应事事业部和下下属各厂)。集团公司销销售部和贸贸易部分别别对钢铁业业务地大客客户和新客客户销售收收入负责。各级收入中中心同时对对本单位发发生的销售售费用和销销售收入的的帐期帐龄龄、坏帐的的发生等负负责。责任中心标标准表22单位责任中心类类别管理责任人人责任中心编编码控制目标集团销售主主管副总裁裁一级收入中中心集团销售副副总裁02集团销售收收入集团销售部部/贸易部部二级收入中中心集团销售销销售部/贸贸易部经理理021钢铁业务销销售收入水泥事业部部销售部二级收入中中心事业部销售售部经理022水泥业务销销售收入广建公司销销售部二级收入中中心广建公司销销售部经
16、理理023广建业务销销售收入机修公司销销售部二级收入中中心机修公司销销售部经理理024机修公司销销售收入金达公司二级利润中中心金达公司总总经理025房地产业务务收入3、 费用中心费用中心按按期间费用用的性质分分为财务费费用中心和和管理费用用中心;注:销售费费用由收入入中心具体体负责,收收入中心不不作为费用用中心重复复体现。财务费费用中心财务费用责责任中心分分为集团一一级财务费费用中心和和各下属专专业子公司司二级财务务费用中心心。注:财务部部门同时对对本部门可可控的部分分管理费用用负责,不不再作为管管理费用中中心重复体体现责任中心标标准表33单位责任中心类类别管理责任人人责任中心编编码控制目标集
17、团财务主主管副总裁裁一级财务费费用中心集团财务主主管副总裁裁03集团财务费费用鸿达公司财财务部二级财务费费用中心鸿达公司财财务部长031鸿达公司财财务费用汉沽公司财财务部二级财务费费用中心汉沽公司财财务部长032汉沽公司财财务费用腾达公司财财务部二级财务费费用中心腾达公司财财务部长033腾达公司财财务费用永通公司财财务部二级财务费费用中心永通公司财财务部长034永通公司财财务费用水泥事业部部财务部二级财务费费用中心水泥事业部部财务部长长035水泥事业部部财务费用用广建公司财财务部二级财务费费用中心广建公司财财务部部长长036广建公司财财务费用机修公司财财务部二级财务费费用中心机修公司财财务部长
18、037机修公司财财务费用管理费费用中心集团及下属属各公司的的各职能部部门分别对对本部门的的管理费用用(办公费费、招待费费、差旅费费、物料消消耗、运输输费等)负负责;其他无法归归集至责任任部门的管管理费用(如如水电费、长长期资产摊摊销等)直直接进入各各级利润中中心的利润润表,按可可控或不可可控等因素素确定考核核重点。注:已作为为其他类型型责任中心心管理的,不不再管理费费用中心单单独体现,但但相关的管管理费用指指标要进入入各责任部部门的综合合考核项目目。由于管理费费用中心对对应的各级级利润中心心职能部门门繁多,只只列示集团团和鸿达公公司的管理理费用中心心,其他事事业部或隶隶属公司参参照执行,并并依
19、次编码码。责任中心标标准表44单位责任中心类类别管理责任人人责任中心编编码控制目标集团人力资资源部管理费用中中心集团人力资资源部经理理041集团公司及及下属公司司管理人员员薪筹管理理费用,本本部门管理理费用集团企业管管理部管理费用中中心集团企业管管理部经理理042本部门管理理费用集团监察审审计部管理费用中中心监察审计部部经理043本部门管理理费用集团办公室室管理费用中中心集团办公室室主任044本部门管理理费用鸿达公司技技术部管理费用中中心鸿达公司技技术部部长长045技术研发等等费用及本本部门管理理费用鸿达公司机机动部管理费用中中心鸿达公司机机动部部长长046本部门管理理费用鸿达公司企企管部管理
20、费用中中心鸿达公司企企管部部长长047本部门管理理费用鸿达公司办办公室管理费用中中心鸿达公司办办公室主任任048本部门管理理费用4、 成本中心成本中心分分为生产成成本中心和和采购成本本中心; 生产成本中中心在集团内划划分和确定定五层生产产成本中心心:一级生产成成本中心为为集团公司司生产主管管副总裁;二级生产成成本中心为为集团公司司生产管理理部、水泥泥事业部各各公司、广广建公司生生产部和机机修公司生生产部;三级生产成成本中心为为钢铁业务务各公司、水水泥事业部部各公司下下属车间、广广建公司下下属车间、机机修公司下下属车间;四级生产成成本中心为为钢铁各公公司分厂;五级生产成成本中心为为钢铁各公公司分
21、厂车车间。注:其他所所属公司的的分厂和车车间按鸿达达公司的下下属生产成成本中心的的划分和编编码推广。钢铁业务各各公司在三三级生产成成本中心以以下的基层层厂级成本本中心,由由钢铁业务务的三级成成本中心具具体实行目目标分解和和考核管理理(在三级级生产成本本的报表信信息中,按按分厂的形形式索引和和列示基层层生产成本本中心的数数据)。水泥事业部部各厂在三三级生产成成本中心以以下的基层层车间级成成本中心,由由水泥事业业务各厂的的三级成本本中心具体体实行目标标分解和考考核管理(在在三级生产产成本的报报表信息中中,按车间间的形式索索引和列示示基层生产产成本中心心的数据)。广建公司和和机修公司司在生产部部下设
22、的车车间作为各各自业务二二级生产成成本中心的的基层车间间级成本中中心,由广广建和机修修公司生产产部的二级级生产成本本中心具体体实行目标标分解和考考核管理(在在二级生产产成本的报报表信息中中,按车间间的形式索索引和列示示基层生产产成本中心心的数据)。责任中心标标准表55单位责任中心类类别管理责任人人责任中心编编码控制目标集团生产主主管副总裁裁一级生产成成本中心集团生产副副总裁05集团公司生生产成本集团生产管管理部二级生产成成本中心集团生产管管理部部长长051钢铁业务生生产成本鸿达公司三级生产成成本中心鸿达公司经经理0511鸿达公司生生产成本鸿达公司分分厂四级生产成成本中心鸿达公司分分厂厂长511
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